人力资源管理咨询项目建议书

人力资源管理咨询项目建议书
人力资源管理咨询项目建议书
目录
第一部分玻桦对某某管理现状和需求的理解..................................................... 三第二部分管理提升项目目标/工作策略.......................................................... 七项目目标 ................................................................................... 七第三部分管理提升解决方案................................................................... 八
1.公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案......................................... 八
2.激励机制设计....................................................................... 十一
3.流程管理体系建设................................................................... 十四第四部分项目实施方法和阶段............................................................... 十九
1.项目运作方式....................................................................... 十九
2.项目的工作内容及工作步骤........................................................... 十九
3.项目交付件......................................................................... 二十
4.项目组织结构..................................................................... 二十一
5.项目实施的假设前提............................................................... 二十四第五部分玻桦某某公司服务解决方案....................................................... 二十五第六部分商务 ............................................................... 错误！未定义书签。

第一部分玻桦对某某管理现状和需求的理解
广东某某集团有限公司（以下简称某某公司）于2007年4月与玻桦公司进行绩效管理优化咨询项目，通过绩效管理优化项目的开展，基本达成预期目标。

但同时也看到，在某某绩效管理体系建立起来后，伴随公司的发展，某某将面临如下一些问题：
一、治理结构的优化，如何建立高效的指挥系统和决策系统？目前的指
挥系统是在公司初创时期演变和承接下来的，它为公司的快速发展
和过往的辉煌起到了非常重要的作用，它的显著特点是决策快捷，对中层管理者的信任度信赖性强，高层管理者的战略决断力和对市
场的敏锐判断在这种模式下，起着相当重要的作用。

但随着公司的
发展，特别是市场环境的变化，公司将面临起来越复杂的问题，这
些问题主要是，经营管理团队和中层管理者面对市场环境变化将会
形成他们的判断，对业务环境有着他们自己的理解，如何把经营管
理团队的理解和判断变成高层管理者决策输入，将面临信息不对称
的问题。

当中层管理者在听到几种声音时，他们将失去了对市场环
境变化的敏感度，更多会选择相对安全和保守的做法，而放弃了对
责任的担当意识，因为这是一种最安全的做法，即便出了问题，有
高层买单。

这种情况下，公司决策的压力全部集中在高层，中层管
理者的创造意识和责任意识削弱。

另一方面，由于信息不对称，高
层管理者的指令将会变成中层管理者的权力的象征，极易诱发中层
管理者华而不实，关注上司而非关注客户，极易造成中层管理者钻
营、投机意识，这对整个管理团队的管理能力和创新能力将是一
种
制约，管理者无需做高价值的工作、无需做创新性的工作，宁可安
全，也不创新。

更由于在目前的总经理经营团队中，尚缺乏决策辅
助的专家团队，因此，许多重大的决策，比如关于市场营销、关于
研发等，将会出现决策信息不对称的问题，整个中层团队确实有等、
靠的意识。

决定董事
会人选
全权负责公司经
营，对股东负责
在指挥系统出现多头情况时，还将会出现如下问题：
决策链长，决策有效性差
中层干部在不自觉的情况下，会形成相对独立的势力范围
干部之间相互猜疑，出现信任危机
非专业人员对决策的不正确影响，导致决策有效性差
中层干部可能会大包大揽，出现管理越位的情况
公司智力资源分散
执行过程中走样
容易造成战略稀释
信息不对称导致干部之间的争端，山头文化形成
二、流程管理的问题
流程和内控体系已经成为企业核心竞争力的重要方面，分析现有业界最好的企业，无不通过引入标杆企业和最佳流程管理模式以提升自身为客户创造价值的机制。

某某流程管理的主要问题是：一）、研发流程
1、研发流程没有实现端到端打通。

产品研发主要是以高层指令和技术导
向，基于客户需要导向的特征少。

在整个研发过程中，缺乏市场输入、
财务信息输入、采购及供应商信息输入、可制造性的输入等，从而导
致产品研发主要是改良性研发，缺乏对市场精准的判断，没有形成“研
发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。

2、我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以结构化和规范化的流程
来端到端（从客户来，到客户去）管理产品开发全过程，尤其不能只
把研发视为一个设计阶段，更多要关注市场、产品发布、评审、跨部
门接口（采购、市场、技术支持）等环节问题；
3、研发缺乏对后端的支持，产品版本变化快，对采购、工艺、生产、设
备选型等环节缺乏技术支持，导致后端凭理解，造成太多的补漏、补
错成本。

比如：工艺流程、工艺标准、设备选型、可制造性、可卖性
等，在研发环节没有足够的评审，从而导致为研发而研发，始终突破
不了改良性研发的局面，后端各环节凭理解、凭经验，得不到研发系
统的支持。

4、项目过程监控弱，没有基本的研发管理平台（多项目管理、产品线管
理等），产品开发周期长，成本高，而上市时间把握误差大，容易错
过最佳利润点和上市时间。

二）、市场计划和供应链计划管理流程
1、市场管理缺乏整体的计划体系，市场预测基于业务员个人的偏
好和感知，甚至是业务员个人利益的驱动，对整体市场计划体系缺乏统一的计划系统；
2、缺乏对市场预测的评价体系，导致生产的“鞭子效应”太严重，生产库存成本和管理成本高；
3、公司没有一个清晰的计划体系，不能明确计划与其它部门的接口关系，
市场计划体系与供应链计划体系不整合。

4、公司缺乏一个统一的计划管理体系，导致各环节计划不匹配、不整合，
缺乏供应链统一的计划调度管理流程。

三）、采购管理流程
1、缺乏供应商认证的专家队伍，供应商管理缺乏足够的策略支持；公司整体砍价能力缺乏系统的提升策略。

2、对供应商绩效缺乏评估系统，导致对供应商绩效评估不够，没有形成对供应商的主动管理；供应商的质量问题会流到后端，导致后端太多的监督成本。

3、采购与研发的接口不明确。

三、激励机制的问题
1、目前公司没有清晰的价值评价体系。

没有基于公司战略和核心价值观的
价值评价体系，导致职位价值相对差距实质上无法客观评价，因此，在引入管理人才时，协议工资将对现有的职位价值体系造成冲击。

2、公司的薪酬策略没有明确的定位。

业界通常有领先型、跟随型、成本型，
公司没有明确的薪酬策略，导致目前的薪酬体系的外部竞争性无法得以评价；
3、激励体系没有与外部接口。

导致薪酬的竞争力不能得到有效评价，从而
导致员工不合理的预期，员工工作激情和投入不足，薪酬的激励性缺乏价值导向，没有基于公司战略的价值导向标准。