集团管控实施规划方案
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• 核心业务流程 – 项目信息搜集与投资决策业务流程 – 项目营销策划业务流程 – 项目组织施工业务流程 – 采购合同会签业务流程
公司战略规划管理流程跨部门 管理流程
业务流程
董事会决议
开始
确定公司总体 战略目标
董事长
任务确定
行政中心企管部门 分公司负责人
相关部门
协助组织制定中长 期和年度发展计划
各部门具体工作计 划监督执行
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金 控 制
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
信息管理平台
标
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估 战略调整
**集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整
•价值
•第二阶段：
加强主营核心竞争力，考虑
•第一阶段：
主营业务市场多元化经营思
▪ 各分公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 市场延伸
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体 价值持续 最大化
可持续发展 规模经济效应
优化资本配置结构 共享管理体系
三种管理模式的特点及分析
财务管理型 战略管理型 操作管理型
分权
集权
集团与下属 分公司关系 发展目标
管理手段
应用方式
▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 ▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门
各公司在稳步推进现有经营 路，如：全国布局；设立销
项目的同时，完善管理体系， 售公司等。
积极寻找扩大主营盈利目标
项目
2012年
****** ****** 管地电电机建 业产气气电安
操作控制型
2013－2015年
*
N
*管业操作控制型＋主 营 产 业
战略控制型
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级 ，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略 协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张 过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信 息、人才、技术）快速反应共享平台。
3、提升**产业价值和社会价值
二、集团管控主营业务体制及目标确立
• 监督约束 – 对财务人员实行任期审计和离任 审计
人事任免权责说明表
**集团职能中心结构设置
董事长兼集团总经理
业务部门设置
– （财务总监） – 全面加强集团管控体制下的财务业务保障机制及综合财务管理工作。
职能部门设置
– 设立行政副总经理 – 全面分管集团及下属人力资源、行政、企管职能部门，强化专业职能管理能力 – 设立审计稽核经理 – 加强财务审计及下属公司运营管理稽核能力 – 设立法务事务岗位，加强业务合同、公文拟定、风险评估专业审核工作
汇总、制订集团 公司年度经营与 预算计划(草案)
编制提出职能部门 计划与预算(草案
*
要
管
产
业
业
战略控制型＋
财务控制型
•时间 管控模式
在确定2012年业绩目标 基础上，需要集团在操 作层面直接参与
2013到2015年3年时间， 是企业发展管理整合资 源年，注重战略协同、 业务组合及人力资源有 效整合
依据四年资源积累以 及企业管理渐入成熟， 全面整合产业及财务 资本，开始筹划上市 工作。
目标考核机制
– 对集团经营班子和下属公司高管（总经理）的考核由薪酬考核委员会组织实施； – 具体由行政中心绩效考核职能执行落实
集团中心与下属公司职能关系
– 下属公司经营投资报审董事会审议决定，财务执行 – **管业人力、行政、企管职能暂由中心负责监管；**建安、**电气、**、**地产、**机电人力资源、
• 有效的监督机制
– 经营班子的考核，主要根据主 营业务单元的年度目标值定位 ，制订全面的考核指标，从经 营指标、管理能力、专业技能 、素质能力等方面对其进行评 价
• 灵活的激励机制
– 针对主营项目的不同特点，采 取灵活多样的激励方式，包括 绩效考核挂钩、奖励分配、晋 升、分红激励等。
财务人员的管理
– 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 – 服务型企业。关注成本和费用 – 实施年度综合考评
对下属公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。 注重现金流量，防止下属公司虚报利润。
财务控制
财务人员的控制 财务信息的控制 财务资源的控制
– 预算管理 – 投资管理 – 资金管理 – 资产管理 – 重大购销合同管理 – 利润分配方案制订
行政、企管岗位工作暂由中心直接管理，**管业大楼以外设有业务的，人数达到20人以上可申请设 置人资和行政岗位编制 – 财务人员采取集中统一办公由财务总监直接领导。
信息控制（企划职能）
目的
– 信息控制的主要内容是要保证集团下属各公司的运营信息能够及时准确地传递到 集团。信息内容可以包括市场销售、回款情况、人力资源、重大合同执行状况等 市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生 产运营信息。从而使集团及早了解所述有关行业资讯及早发现问题，防范风险。
财务管理中心
**集团经营组织架构(二)
董事会 董事长/总经理
行政管理 中心
**管 业制 造中
心
**管 业销 售公 司
**电 气公 司
**建 安公 司
**电 气公 司
**地 产公 司
**机 电公 司
财务管理 中心
将**管业公司依据职能 性质实施初级事业部独
立经营组织形式
财务、行政中心职能划分及直管业务
– 利用IT技术自建企业内部信息平台（OA系统），进行内部的信息沟通和交流。各 公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据 职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。
考核控制
考核指标要与各下属公司在集团中的战略地位相适应
– 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，主要考核以利 润为主的效益指标
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术
▪ 新业务开发
▪ 人力资源 ▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的
发展
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
局限性
集团管控战略实施流程及资源支撑
战略 制定
战略 落实
战略 执行
战略 评估
财务管理 资金、预算
战略沟目标 通 渠 道权 限 划 分
集团管控实施方案 2011.12
目录
一 成立集团的目的 二 集团总部及下属公司的定位 三 核心业务管控模式确立 四 非核心业务管控模式确立 五 组织结构设计 六 部门职责 七 定岗定编 八 关键管理流程 九 业绩考核与激励机制
一、目的
1、经营管理升级定位
为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事 会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未 来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关 键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责 制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管 控形式的经营管理模式。
财务管理中心
总账成本会计 销售会计 税务会计 现金出纳
销售统计
行政管理中心
‰
人力资源系统
行政系统
企管系统
**集团行政管理中心岗位设置及人员配置
行政副总经理1人 行政总监1人
行政部经理1人
人力资源部经理1人
企管部经理1人
行政 后勤
IT
专员
1人
行政 稽核 会议 决议 跟踪
1人
工会 员工 政府 关系 维护 1人
员工 招聘 培训 专员 1人
薪酬 绩效 管理 专员 1人
企业 文化 员工 档案 专员 1人
市场 财务 审计 稽查 专员 1人
法务 合同 审核 执行 专员 1人
销 售 经 营 计 划 1人
档案 证照 网站 维护 专员 1人
人事控制
管理授权及业绩评估
• 公平的选拔机制
– 下属公司经营班子的产生主要 依据专业能力、忠诚度及可塑 性，采用内部竞聘和外部招募
资金支出的审核、审批权限
资金支出的审核、审批权限
资金支出的审核、审批权限
集团总部与下属公司责权划分
集团总部与下属公司责权划分（续）
关键管理流程目录
• 跨部门核心管理流程 – 公司战略规划管理流程 – 年度经营计划与预算制订流程 – 年度经营计划与预算调整流程 – 公司非主赢项目投资决策流程 – 预算内资金支出的审批流程 – 预算外资金支出的审批流程 – 公司人力资源规划管理流程 – 公司培训计划管理流程 – 公司审计管理流程
核心岗位价值管理以及核心团队的 建设，是保障企业成功的决定因素
主营 业务
关联
多元化 产业链
关联
产业
资源
客户
信息
执行执行管 文化 管理理层
流程 制度
核核心 团人队才
执理执 管关行层行 理管联
人才
关联
资金
非主赢 客户
关联
集团关键成功因素及因素间的相关联系
应重点关注的环节
－前期市场信息的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划
1、核心业务管控模式确立
依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公 司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对 各公司实施相应的管控经营模式。
2、核心业务目标规划实施
a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业
绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董 事长审议。
b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳
• 人事管理 – 所有**旗下的财务人员均由集团 直接管理，人事档案在集团，与 集团签订劳动合同
• 工作轮换 – 可依据员工其能力，以及综合胜 任情况，进行岗位同职能转换或 调动。
• 激励方式 – 岗位工资标准由集团制定，工资 和福利待遇由集团进行发放。 – 财务人员的绩效考核由集团＋董 事会＋所在公司共同完成
－融资 －财务管理
－人力资源管理 －重要资讯管理 －已合作及潜在市场的管理 －财务运营指标管理 －销售单位管理 －目标达成率管理 —企业文化建设管理
**集团
管控模式与组织构架设计
**集团经营组织架构(一) 集团管控三级体系职能定位示意图
董事会 董事长/总经理
行政管理中心
** ** ** ** ** ** 管 电 建 电 地机 业 气 安 气 产电
战略目的
2012年集团设置两大中心，四项核心职能
财务管理中心 行政管理中心
战略管理
财务运营
人力资源管理
审计稽查
核心职能：
核心职能：
核心职能：
集 团 定 位
• 集团模拟筹备 • 集团战略规划 • 集团战略实施
过程监控 • 集团战略实施
结果评价与战 略目标调整
• 财务投融资管理 • 财务资金审核预算管理 • 财务成本预算管理 • 资金计划管理 • 财务预算管理 • 财务经营分析
按照公司战略和年 度工作计划制定本 部门工作计划并分 解执行
结束
通过
否决
审议
战略规划调整
执行情况总结
计划完成情况
形成新的发展战略 和发展规划
年度经营计划与预算制定流程 跨部门 管理流程
业务流程
董事会
否决 审议
通过
财务总监
开始 提出总体目标与 原则
出示专业意见
财务部
各职能部门
下属公司
发出制定预 算通知
• 高层人力资源 开发与管理
• **管业管理 手册的完善
• 集团运营管控实施 •下属公司经营目标考核
核心职能：
•与公司经营业务协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁 •审计监察
。确定未来较大效益
• 企业文化建设
主营产业定位及
• 激励机制管理
发展方向
• 公共关系管理
战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。
理并向行政管理中心提交人才需求。
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评
估，提报董事会决议核定后实施。
**集团实施管控主要职能保证体系
战略管理 技术管理
生产运营 管理
财务管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
企业文化 管理
信息 管理
采购 管理
集团管控价值持续最大化
方法及流程
– 设立集团经营状况回报程序会议制度，列席会议人员为各一级部门负责人
– 建立年度受聘总经理述职程序及签署经营责任状
– 阶段性的审计保证下属公司良性运营重要工作之一，审计监督：常规、离任、项 目审计及非定期审计
– 现阶段财务部门不按不同的公司来设置科室，按财务职责的分工来设置，比如分 为总账会计、预结算、税务会计、出纳和财务统计等。这样能使下属公司财务情 况及时准确有机地融合为一体，使集团董事长能及时地掌握集团整体的财务状况 。
公司战略规划管理流程跨部门 管理流程
业务流程
董事会决议
开始
确定公司总体 战略目标
董事长
任务确定
行政中心企管部门 分公司负责人
相关部门
协助组织制定中长 期和年度发展计划
各部门具体工作计 划监督执行
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金 控 制
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
信息管理平台
标
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估 战略调整
**集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整
•价值
•第二阶段：
加强主营核心竞争力，考虑
•第一阶段：
主营业务市场多元化经营思
▪ 各分公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 市场延伸
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体 价值持续 最大化
可持续发展 规模经济效应
优化资本配置结构 共享管理体系
三种管理模式的特点及分析
财务管理型 战略管理型 操作管理型
分权
集权
集团与下属 分公司关系 发展目标
管理手段
应用方式
▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 ▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门
各公司在稳步推进现有经营 路，如：全国布局；设立销
项目的同时，完善管理体系， 售公司等。
积极寻找扩大主营盈利目标
项目
2012年
****** ****** 管地电电机建 业产气气电安
操作控制型
2013－2015年
*
N
*管业操作控制型＋主 营 产 业
战略控制型
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级 ，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略 协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张 过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信 息、人才、技术）快速反应共享平台。
3、提升**产业价值和社会价值
二、集团管控主营业务体制及目标确立
• 监督约束 – 对财务人员实行任期审计和离任 审计
人事任免权责说明表
**集团职能中心结构设置
董事长兼集团总经理
业务部门设置
– （财务总监） – 全面加强集团管控体制下的财务业务保障机制及综合财务管理工作。
职能部门设置
– 设立行政副总经理 – 全面分管集团及下属人力资源、行政、企管职能部门，强化专业职能管理能力 – 设立审计稽核经理 – 加强财务审计及下属公司运营管理稽核能力 – 设立法务事务岗位，加强业务合同、公文拟定、风险评估专业审核工作
汇总、制订集团 公司年度经营与 预算计划(草案)
编制提出职能部门 计划与预算(草案
*
要
管
产
业
业
战略控制型＋
财务控制型
•时间 管控模式
在确定2012年业绩目标 基础上，需要集团在操 作层面直接参与
2013到2015年3年时间， 是企业发展管理整合资 源年，注重战略协同、 业务组合及人力资源有 效整合
依据四年资源积累以 及企业管理渐入成熟， 全面整合产业及财务 资本，开始筹划上市 工作。
目标考核机制
– 对集团经营班子和下属公司高管（总经理）的考核由薪酬考核委员会组织实施； – 具体由行政中心绩效考核职能执行落实
集团中心与下属公司职能关系
– 下属公司经营投资报审董事会审议决定，财务执行 – **管业人力、行政、企管职能暂由中心负责监管；**建安、**电气、**、**地产、**机电人力资源、
• 有效的监督机制
– 经营班子的考核，主要根据主 营业务单元的年度目标值定位 ，制订全面的考核指标，从经 营指标、管理能力、专业技能 、素质能力等方面对其进行评 价
• 灵活的激励机制
– 针对主营项目的不同特点，采 取灵活多样的激励方式，包括 绩效考核挂钩、奖励分配、晋 升、分红激励等。
财务人员的管理
– 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 – 服务型企业。关注成本和费用 – 实施年度综合考评
对下属公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。 注重现金流量，防止下属公司虚报利润。
财务控制
财务人员的控制 财务信息的控制 财务资源的控制
– 预算管理 – 投资管理 – 资金管理 – 资产管理 – 重大购销合同管理 – 利润分配方案制订
行政、企管岗位工作暂由中心直接管理，**管业大楼以外设有业务的，人数达到20人以上可申请设 置人资和行政岗位编制 – 财务人员采取集中统一办公由财务总监直接领导。
信息控制（企划职能）
目的
– 信息控制的主要内容是要保证集团下属各公司的运营信息能够及时准确地传递到 集团。信息内容可以包括市场销售、回款情况、人力资源、重大合同执行状况等 市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生 产运营信息。从而使集团及早了解所述有关行业资讯及早发现问题，防范风险。
财务管理中心
**集团经营组织架构(二)
董事会 董事长/总经理
行政管理 中心
**管 业制 造中
心
**管 业销 售公 司
**电 气公 司
**建 安公 司
**电 气公 司
**地 产公 司
**机 电公 司
财务管理 中心
将**管业公司依据职能 性质实施初级事业部独
立经营组织形式
财务、行政中心职能划分及直管业务
– 利用IT技术自建企业内部信息平台（OA系统），进行内部的信息沟通和交流。各 公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据 职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。
考核控制
考核指标要与各下属公司在集团中的战略地位相适应
– 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，主要考核以利 润为主的效益指标
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术
▪ 新业务开发
▪ 人力资源 ▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的
发展
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
局限性
集团管控战略实施流程及资源支撑
战略 制定
战略 落实
战略 执行
战略 评估
财务管理 资金、预算
战略沟目标 通 渠 道权 限 划 分
集团管控实施方案 2011.12
目录
一 成立集团的目的 二 集团总部及下属公司的定位 三 核心业务管控模式确立 四 非核心业务管控模式确立 五 组织结构设计 六 部门职责 七 定岗定编 八 关键管理流程 九 业绩考核与激励机制
一、目的
1、经营管理升级定位
为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事 会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未 来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关 键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责 制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管 控形式的经营管理模式。
财务管理中心
总账成本会计 销售会计 税务会计 现金出纳
销售统计
行政管理中心
‰
人力资源系统
行政系统
企管系统
**集团行政管理中心岗位设置及人员配置
行政副总经理1人 行政总监1人
行政部经理1人
人力资源部经理1人
企管部经理1人
行政 后勤
IT
专员
1人
行政 稽核 会议 决议 跟踪
1人
工会 员工 政府 关系 维护 1人
员工 招聘 培训 专员 1人
薪酬 绩效 管理 专员 1人
企业 文化 员工 档案 专员 1人
市场 财务 审计 稽查 专员 1人
法务 合同 审核 执行 专员 1人
销 售 经 营 计 划 1人
档案 证照 网站 维护 专员 1人
人事控制
管理授权及业绩评估
• 公平的选拔机制
– 下属公司经营班子的产生主要 依据专业能力、忠诚度及可塑 性，采用内部竞聘和外部招募
资金支出的审核、审批权限
资金支出的审核、审批权限
资金支出的审核、审批权限
集团总部与下属公司责权划分
集团总部与下属公司责权划分（续）
关键管理流程目录
• 跨部门核心管理流程 – 公司战略规划管理流程 – 年度经营计划与预算制订流程 – 年度经营计划与预算调整流程 – 公司非主赢项目投资决策流程 – 预算内资金支出的审批流程 – 预算外资金支出的审批流程 – 公司人力资源规划管理流程 – 公司培训计划管理流程 – 公司审计管理流程
核心岗位价值管理以及核心团队的 建设，是保障企业成功的决定因素
主营 业务
关联
多元化 产业链
关联
产业
资源
客户
信息
执行执行管 文化 管理理层
流程 制度
核核心 团人队才
执理执 管关行层行 理管联
人才
关联
资金
非主赢 客户
关联
集团关键成功因素及因素间的相关联系
应重点关注的环节
－前期市场信息的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划
1、核心业务管控模式确立
依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公 司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对 各公司实施相应的管控经营模式。
2、核心业务目标规划实施
a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业
绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董 事长审议。
b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳
• 人事管理 – 所有**旗下的财务人员均由集团 直接管理，人事档案在集团，与 集团签订劳动合同
• 工作轮换 – 可依据员工其能力，以及综合胜 任情况，进行岗位同职能转换或 调动。
• 激励方式 – 岗位工资标准由集团制定，工资 和福利待遇由集团进行发放。 – 财务人员的绩效考核由集团＋董 事会＋所在公司共同完成
－融资 －财务管理
－人力资源管理 －重要资讯管理 －已合作及潜在市场的管理 －财务运营指标管理 －销售单位管理 －目标达成率管理 —企业文化建设管理
**集团
管控模式与组织构架设计
**集团经营组织架构(一) 集团管控三级体系职能定位示意图
董事会 董事长/总经理
行政管理中心
** ** ** ** ** ** 管 电 建 电 地机 业 气 安 气 产电
战略目的
2012年集团设置两大中心，四项核心职能
财务管理中心 行政管理中心
战略管理
财务运营
人力资源管理
审计稽查
核心职能：
核心职能：
核心职能：
集 团 定 位
• 集团模拟筹备 • 集团战略规划 • 集团战略实施
过程监控 • 集团战略实施
结果评价与战 略目标调整
• 财务投融资管理 • 财务资金审核预算管理 • 财务成本预算管理 • 资金计划管理 • 财务预算管理 • 财务经营分析
按照公司战略和年 度工作计划制定本 部门工作计划并分 解执行
结束
通过
否决
审议
战略规划调整
执行情况总结
计划完成情况
形成新的发展战略 和发展规划
年度经营计划与预算制定流程 跨部门 管理流程
业务流程
董事会
否决 审议
通过
财务总监
开始 提出总体目标与 原则
出示专业意见
财务部
各职能部门
下属公司
发出制定预 算通知
• 高层人力资源 开发与管理
• **管业管理 手册的完善
• 集团运营管控实施 •下属公司经营目标考核
核心职能：
•与公司经营业务协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁 •审计监察
。确定未来较大效益
• 企业文化建设
主营产业定位及
• 激励机制管理
发展方向
• 公共关系管理
战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。
理并向行政管理中心提交人才需求。
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评
估，提报董事会决议核定后实施。
**集团实施管控主要职能保证体系
战略管理 技术管理
生产运营 管理
财务管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
企业文化 管理
信息 管理
采购 管理
集团管控价值持续最大化
方法及流程
– 设立集团经营状况回报程序会议制度，列席会议人员为各一级部门负责人
– 建立年度受聘总经理述职程序及签署经营责任状
– 阶段性的审计保证下属公司良性运营重要工作之一，审计监督：常规、离任、项 目审计及非定期审计
– 现阶段财务部门不按不同的公司来设置科室，按财务职责的分工来设置，比如分 为总账会计、预结算、税务会计、出纳和财务统计等。这样能使下属公司财务情 况及时准确有机地融合为一体，使集团董事长能及时地掌握集团整体的财务状况 。