管理决策与方法--------(自编)
管理者做出高效决策
管理者做出高效决策引言管理者在组织中扮演着关键的角色，他们需要不断做出各种决策以推动组织向前发展。
然而，做出高效决策并不是一件容易的事情，需要管理者具备一定的能力和技巧才能做到。
本文将探讨管理者如何做出高效决策的方法和技巧。
前提条件在做出高效决策之前，管理者需要具备以下条件： - 对组织目标和战略的清晰理解 - 具备一定的专业知识和技能 - 良好的沟通和协作能力 - 能够处理复杂问题的能力 - 熟练运用决策工具和技术方法和技巧1. 确定决策目标在做出决策之前，管理者需要明确决策的目标和意图。
只有清楚地定义决策的目标，才能更好地选择合适的决策方案。
2. 收集信息和数据做出高效决策需要充分的信息和数据支持。
管理者应该主动收集相关信息，了解问题的方方面面，以便做出全面的判断。
3. 分析和评估在收集到足够的信息和数据后，管理者需要进行分析和评估。
通过分析不同方案的优缺点，评估可能的风险和收益，找出最适合的决策方案。
4. 制定行动计划做出决策后，管理者需要制定具体的行动计划，并明确责任人和时间节点。
只有将决策转化为具体的行动，才能实现预期的效果。
5. 跟踪和反馈决策执行过程中，管理者需要不断跟踪进展，及时调整计划。
同时，通过反馈机制收集信息，评估决策效果，为未来的决策提供经验借鉴。
注意事项•避免主观偏见：管理者在做出决策时，应该尽量避免受到主观偏见的影响，客观理性地分析问题。
•适时寻求意见：管理者可以借助团队和专业顾问的意见，多方参考，提高决策的准确性和可靠性。
•灵活应对变化：在快速变化的环境中，管理者需要灵活应对，及时调整决策，以适应新的情况。
结论管理者做出高效决策是推动组织发展的关键之一。
通过以上方法和技巧的运用，管理者能够更好地做出明智的决策，推动组织向前发展。
因此，提升管理者的决策能力是组织发展的重要任务之一。
现代管理学中的决策方法
现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
管理中的决策和计划
管理中的决策和计划在管理中，决策和计划是非常重要的环节。
在日常的工作中，管理者需要不断做出决策，并制定计划，以确保组织能够顺利运转，并实现其目标。
本文将探讨管理中决策和计划的重要性，以及如何有效地进行决策和制定计划。
决策的重要性决策是指在面对不同选择时，做出判断并选择其中一种行动方案的过程。
在管理中，决策是管理者日常工作中必不可少的环节。
管理者需要根据不同的情况和信息，做出适当的决策，以推动组织朝着既定目标前进。
决策的质量直接影响到组织的运作效率和最终的成果。
因此，管理者需要具备良好的决策能力。
决策的过程决策的过程包括以下几个步骤：1.定义问题：首先要清楚地定义问题，明确决策的目标是什么。
2.收集信息：收集与问题相关的信息和数据，以便做出全面的判断。
3.分析信息：对收集到的信息进行分析和评估，寻找不同选择之间的优缺点。
4.制定方案：根据分析的结果，制定不同的行动方案。
5.选择方案：根据各方案的优劣，选择最适合的方案。
6.实施方案：将选择的方案付诸实施，并监督执行过程。
7.评估结果：对实施结果进行评估和反馈，以便未来的决策改进。
有效的决策需要考虑因果关系、不确定性和风险，管理者需要在面对复杂的情况时能够快速做出决策。
计划的重要性计划是为了达成某种目标所制定的行动方案。
在管理中，计划是组织运作的基础，是实现目标的框架和指南。
没有计划的管理是盲目的，容易导致资源浪费和目标无法实现。
因此，管理者需要制定有效的计划，以指导组织的发展和运营。
计划的种类在管理中，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划通常为3-5年或更长时间跨度的计划，中期计划为1-3年的计划，短期计划则为1年内的计划。
根据不同的时间跨度和目标，管理者需要制定不同的计划，并确保它们之间相互衔接，以确保组织的整体发展和运作。
计划的过程计划的过程包括以下几个步骤：1.设定目标：明确计划的目标和期望达成的结果。
2.分析现状：分析组织内外部环境，找到机会和挑战。
管理学 决策与决策方法
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息 和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科 学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合 理方案的过程
——张石森、欧阳云，2003
2
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的定义（续）
定义：决策是管理者识别并解决问题 的过程，或者管理者利用机会的过程
决策的依据
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
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决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
按决策程序： 程序化决策：程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行 的决策。由于在日常的领导工作中，一些一般性的问题经常以相同或基本相同的形 式重复出现，长期以来，领导者对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素之间 的关系等已经具有比较全面、客观的把握。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长 期积累的经验便可顺利进行决策。例如，企业中对原材料质量和产品质量的控制标 准等就属于程序化决策。再如，组织中的考勤问题及其奖罚制度就是为了处理成员 违反出勤纪律这一重复发生的问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理， 而不必为每个人的缺勤问题再重新研究对策。由于程序化决策有例行办法可以遵循， 因此对领导者来说，处理此类问题无须耗费较大的精力与时间。 非程序化决策：非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然 出现的非重复性的决策。由于客观事物的复杂性和多样性，许多问题无先例可循， 这就要求决策者必须做到特殊问题特殊处理。对于领导者来说，至关重要的是如何 进行非程序化决策。这是衡量一个领导者领导水平高低的一个重要指标。
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有哪些管理学决策的方法包括了多种不同的模型和工具，每种方法都有其适用的场景和特定的优势。
下面将介绍其中一些常用的管理学决策方法。
1. 定量决策树：这是一种常见的决策分析方法，通过将问题拆分为一系列的决策节点和可能的结果节点，来帮助管理者做出决策。
定量决策树通常使用概率和预期值来计算每个节点的期望值，并选择具有最大期望值的路径作为最佳决策。
2. 成本效益分析：该方法用于评估决策选择的经济效益。
通过比较不同选择的成本和效益，以确定哪个选择将产生更大的价值。
成本效益分析经常用于公共政策、投资项目等方面的决策。
3. 边际分析：边际分析考虑了每个决策的额外收益和额外成本。
通过比较每个决策的边际收益和边际成本，可以确定哪个决策将带来最大的利润或效益。
4. SWOT分析：SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析是一种常用的战略规划工具，能够帮助管理者评估组织的内外环境。
通过识别组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以更好地制定战略和做出决策。
5. 场景规划：场景规划是一种战略决策方法，通过构建未来可能的发展情景，并分析不同情景下的影响和挑战，来指导决策。
这种方法可以帮助管理者预测和适应不确定的未来环境。
6. 数据驱动决策：这是一种基于数据和分析的决策方法，通过收集和分析大量的数据，来支持决策过程。
数据驱动决策可以减少主观决策的偏见，提供客观的决策建议。
7. 增量式决策：增量式决策是一种以试错为基础的决策方法，通过从小规模开始，逐渐扩大和调整决策的范围和影响。
这种方法可以减少决策风险，提高决策的成功率。
8. 强化学习：强化学习是一种通过试错和反馈来学习和改进决策的方法。
管理者可以根据不同决策结果的反馈，调整和改进决策策略，以获得更好的结果。
9. 意见领袖分析：意见领袖分析是一种通过研究和分析关键决策者或意见领袖的意见和动向，来指导决策的方法。
管理学一些决策方法
一些决策方法对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。
运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。
例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。
如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。
已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。
则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意?根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。
由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。
计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。
表6-2 某工厂的收益矩阵1.乐观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。
此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为40002.悲观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。
企业管理中的决策分析技巧与方法
企业管理中的决策分析技巧与方法在企业管理中，决策是一个至关重要的环节。
无论是做出战略决策还是日常经营决策，都需要经过深思熟虑和科学分析。
在这个过程中，决策分析技巧和方法可以帮助管理者更有效地做出明智的决策，以推动企业的发展。
决策分析中的第一个重要步骤是明确决策的目标。
一个明确的目标可以帮助管理者更好地理解决策的意义和影响，并为后续的分析提供方向。
例如，一个企业面临扩大生产规模的决策时，目标可以是提高市场份额或实现规模经济效益。
明确目标后，管理者可以更有针对性地选择决策方案和进行后续的分析。
在决策分析中，常用的方法之一是SWOT分析。
SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估。
通过分析企业内外的因素，管理者可以更全面地了解企业所面临的环境和条件，并作出相应的决策。
例如，在竞争激烈的市场中，通过识别和利用自身的优势来应对竞争对手的挑战，可以帮助企业保持竞争优势。
此外，决策树分析也是一种常用的决策分析方法。
决策树是一个图形化表示决策过程的工具，通过对各种可能决策和结果的概率进行计算和比较，帮助管理者选择最优的决策方案。
例如，一个企业在推出新产品时可以使用决策树来评估不同市场反应的概率，并选择最有可能获得成功的方案。
此外，统计分析也是企业管理中决策分析的重要一部分。
通过搜集和分析大量的数据，管理者可以了解市场趋势、顾客需求和竞争对手的行为，从而做出更准确的决策。
例如，通过市场调查和用户反馈收集的数据可以帮助企业了解消费者的购买意愿和偏好，从而调整产品定价和营销策略。
此外，决策分析也可以借助于一些数学模型和工具进行支持。
例如，线性规划模型可以帮助企业在有限的资源下进行最优化的决策，如确定最佳生产计划和资源分配。
决策支持系统（DSS）也可以提供决策所需的信息和模型，帮助管理者更好地进行决策分析。
最后，决策分析不仅仅是一个科学的过程，也需要管理者在制定决策时运用自己的经验和洞察力。
运营管理的决策方法有哪些
运营管理的决策方法有哪些运营管理是一种以提高效率、降低成本和优化流程为目标的决策过程。
在企业中，运营管理涉及到各个层面的决策，包括生产计划、物料管理、质量控制、人力资源管理等方面。
下面将介绍一些常见的运营管理决策方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，其中SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内外环境进行综合分析，可以帮助企业识别问题、寻找机会，并制定相应的决策和行动计划。
SWOT分析的步骤包括： - 分析企业内部优势和劣势：包括评估企业的核心竞争力、资源配置和组织结构等方面。
- 分析外部机会和威胁：包括评估市场环境、竞争对手和政策法规等方面。
- 结合内外部因素，确定适应性决策：包括制定战略目标、优化资源配置和改进管理方式等。
2. PDCA循环PDCA循环是运营管理中常用的问题解决方法。
PDCA代表着Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Act（行动）。
通过不断的循环执行PDCA过程，可以逐步改进运营管理，提高效率和质量。
PDCA循环的步骤包括： - 计划（Plan）：明确问题、设定目标，制定解决问题的计划和方法。
- 实施（Do）：根据计划执行，采取相应的行动。
- 检查（Check）：评估实施效果，分析问题是否得到解决。
- 行动（Act）：根据检查结果，采取进一步的行动，进行调整和改进。
PDCA循环是一种反复迭代的过程，通过不断的试验和改进，逐渐实现运营管理优化。
3. 供应链管理供应链管理是指通过有效的协调和管理，使得从供应商到最终客户的整个交付过程高效运行。
供应链管理决策包括供应商选择、物流配送、库存管理和订单处理等。
通过优化供应链，可以降低成本、提高效率，并满足客户需求。
供应链管理的关键决策包括： - 供应商选择和评估：评估供应商的信誉度、质量和交货能力等因素，选择合适的供应商。
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
管理的分析决策方法(doc 19页)
管理的分析决策方法(doc 19页)管理的分析决策方法目录：一、头脑风暴法二、二八法则三、管理成事定理一、头脑风暴法1、头脑风暴法简介头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态，而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
经各国创造学研究者的实践和发展，而今已形成为一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写智力激励法、卡片式智力激励法等。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
2、头脑风暴法的激发机理头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：1）联想反应。
联想是产生新观念的基本过程。
在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
○4会前可进行柔化训练。
即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。
管理决策模型与方法[5篇模版]
![管理决策模型与方法[5篇模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/6403e97a777f5acfa1c7aa00b52acfc789eb9f1b.png)
管理决策模型与方法[5篇模版]第一篇：管理决策模型与方法轻抚你的脉搏第 1 页 2013-04-17管理决策模型与方法--管理者的必备素质一、什么是管理决策决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种选择方案的行为。
决策就是决定的意思。
决策的正确与否会给人们、企业或国家带来受益或损失。
新产品研制中的决策，一个错误，可能造成的损失是几万、几百万或更多，国际市场的竞争活动中，一个错误的决策可能造成几亿甚至几十亿的损失。
甚至可能导致企业破产。
因此说在一切失误中，决策失误是最大的失误，一着不慎，损失重大。
决策也是指在现代社会和经济发展过程中，针对某些宏观或微观的问题按予定目标，采用一定的科学理论、方法和手段，从所有可供选择的方案中，找出最满意的一个方案，进行实施直至目标的实现。
所谓科学的方法，是指首先提出问题，然后分析问题、建立模型、软件求解、结果分析，以上过程被称为控制，最后确定解决方案和实施方案。
通过将抽象的问题建立起数据模型，通过计算得出结论，例如成本与收益，边际效益等。
关于决策的重要性，美国著名管理学家，诺贝尔奖金获得者赫伯特.A.西蒙有一句名言“管理就是决策”.这就是说，管理的核心是决策。
二、一些没有进行科学管理与决策的案例1、秦池标王广告“ 标王”大战杀出“ 秦池”一片1995 年11 月份, 中央电视台的第二届电视广告竞标会, 在中央电视台梅地亚宾馆多功能厅举行, 经过几轮角逐, 山东秦池酒厂以6 666 万元夺得1996 年中央电视台黄金时段全年广告播放权, 一举成为“ 标王”。
1996 年11 月份, 仍在上述地点, 中央电视台一年一度的广告“ 标王”大战, 重燃战火。
经过短短几个小时的激烈角逐, 中央电视台1997 年每天4 分40 秒的黄金时段广告,“ 竞”出了一年24 亿元的天文数字, 超过标的总额的3 倍。
山东秦池酒厂以3.2 亿元的“ 天价”, 再次蝉联“标王”, 再度震撼全国。
管理决策方法运用例子
管理决策方法运用例子介绍管理决策是管理者在日常工作中必须面对的重要环节，决策的质量直接影响到组织的成败。
在实际操作中，管理者可以运用多种决策方法来提高决策的准确性和效果。
本文将通过实际例子介绍几种常见的管理决策方法的运用。
帕累托分析帕累托分析是一种管理决策方法，也称为ABC分析。
通过帕累托分析，管理者可以确定出公司80%的收入来自于20%的客户。
举例来说，某公司销售产品5种，通过帕累托分析，发现其中只有2种产品贡献了80%的销售额，因此公司在制定营销策略时应更加关注这两种产品，以提高整体销售额。
决策树决策树是一种图形化的决策分析模型。
假设某公司要决定是否进入新的市场，可以使用决策树来分析各种可能的情况和决策导致的结果。
比如，公司可以通过构建决策树来比较进入新市场和不进入新市场的风险与收益，从而做出最优决策。
SWOT分析SWOT分析是一种综合性的管理工具，在解决问题和制定策略时很有用。
SWOT分析分为四个部分：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
举例来说，某公司通过SWOT分析发现自身产品质量有竞争优势，市场上存在拓展的机会，但是人力资源不足可能成为威胁，因此公司应该重点发展优势和机会，同时应对劣势和威胁。
成本效益分析成本效益分析是一种通过对成本和效益进行比较来做决策的方法。
比如，某公司考虑是否进行市场推广活动，可以通过成本效益分析计算市场推广成本和效益之间的关系，来评估是否值得投入资源进行推广活动。
结论管理决策是管理者日常工作中不可避免的环节，运用适当的决策方法可以提高决策的准确性和效果。
通过帕累托分析、决策树、SWOT分析和成本效益分析等方法的运用，管理者可以更好地应对各种挑战和机遇，为组织的发展提供有力支持。
管理决策与方法--------(自编)..56页文档
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
管理学第02讲决策与决策方法
2020/11/29
管理学第02讲决策与决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
政策指导矩阵：
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市场前景吸引力
管理学第02讲决策与决策方法
能力弱，应该选择放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。 ➢ 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不
要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 ➢ 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
……
2020/11/29
管理学第02讲决策与决策方法
有关活动方向的决策方法（续）
政策指导矩阵：
强
3
6
经 营
B A
单
位中 的
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竞
争
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弱
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市场前景吸引力
管理学第02讲决策与决策方法
定量决策方法
确定型决策方法：
• 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各 种参数是确定的
产品A 6 10 11
产品B 8 5 8
资源总量（天） 资源单价（元）
1200
5
管理的分析决策方法
管理的分析决策方法管理的剖析决策方法目录：一、头脑风暴法二、二八法那么三、管理成事定理一、头脑风暴法1、头脑风暴法简介头脑风暴法出自〝头脑风暴〞一词。
所谓头脑风暴，最早是肉体病理学上的用语，指肉体病患者的肉体紊乱形状，而如今那么成为有限制的自在联想和讨论的代名词，其目的在于发生新观念或激起创新想象。
头脑风暴法是由美国发明学家A·F·奥斯本于1939年终次提出、1953年正式宣布的一种激起性思想的方法。
经各国发明学研讨者的实际和开展，而今已构成为一个发明技法群，如奥斯本智力鼓舞法、默写智力鼓舞法、卡片式智力鼓舞法等。
在群体决策中，由于群体成员心思相互作用影响，易屈于威望或大少数人意见，构成所谓的〝群体思想〞。
群体思想削弱了群体的批判肉体和发明力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的发明性，提高决策质量，管理上开展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法〔通常简称为头脑风暴法〕和质疑头脑风暴法〔也称反头脑风暴法〕。
前者是在专家群体决策尽能够激起发明性，发生尽能够多的想象的方法，后者那么是对前者提出的想象、方案逐一质疑，剖析其理想可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，掌管者以明白的方式向一切参与者说明效果，说明会议的规那么，尽力发明在融洽轻松的会议气氛。
普通不宣布意见，以免影响会议的自在气氛。
由专家们〝自在〞提出尽能够多的方案。
2、头脑风暴法的激起机理头脑风暴何以能激起创新思想？依据A·F·奥斯本自己及其他研讨者的看法，主要有以下几点：1〕联想反响。
联想是发生新观念的基本进程。
在团体讨论效果的进程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。
相继发生一连串的新观念，发生连锁反响，构成新观念堆，为发明性地处置效果提供了更多的能够性。
2〕热情感染。
在不受任何限制的状况下，团体讨论效果能激起人的热情。
管理学 决策与决策方法共44页
45、自己的饭量自己知道。——苏联
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。—Байду номын сангаас德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
管理学 决策与决策方法
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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人际关系-2
好人缘---处世态度-3
互赞互助 尊重别人,才能获得别人尊重,你肯赞美别人,别 人才能赞美你;帮助别人,别人才能帮助你;害人 之心不可有,帮人之心不可无; 乐观进取 人生应乐观进取,善良亲切;你在团体中,处处表 现的乐观进取,亲切友好,自然能够得到大家亲 近和拥护;
好人缘的处世艺术
第一要战略思考：就是必须抓大事，想大事； 第二要制定计划：市场经济是盲目的，有其 无政府性，因此要作计划； 第三要制定政策：领导的每项事业决定都无不有政 策的内容，计划的实施也需有 政策来保障； 第四要做好日常管理：计划的执行和政策的落实是要通过 日常管理来实现的； 第五是人力资源开发：各项工作政策是由人去落实的，因 此必须把人的工作做好，很多事情失败 往往是由人引起的；
服务资源
资源的概念:
二 人生成功的四张行语:一个人成功,不在于你知道什么 而在于你认识谁;WHAT YOU KNOW & WHOM YOU KNOW; 歌曲: 爱拼才会赢? NO 拼对才会赢! YES 很多人都在拼,但并拼来拼去,结果是头破血流或家破 人亡大有人在;为什么? 答案是:没拼对 拼对:就是有人来扶持你,你才能成功; 能力再强,没有足够的人脉,难有伯乐相中你; 人脉是资源;人脉是机迂,人脉就是你的未来;
人生成功的四张王牌-6
1 AQ 是一个人对逆境的处理能力; （ADVERSITY-QUOTIENT） 中国孩子跌跤，妈妈骂桌子坏,孩子乖； 日本孩子跌跤，妈妈让孩子再走一遍； 让孩子跑得慢点，别低头跑，学会承担责任; 2 AQ高，能灵活自如地面对逆境，积极乐观，接受挑战，并找出 解决方案； AQ低，则会感到沮丧，处处抱怨，自暴自弃； 一个人的成就主要的不是其聪明与智慧，而是在面对逆境时能坚 持下去的勇气。《丘吉尔》 结束语：逆境帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思绪；
人际关系与沟通
人际关系与成功有约； 人际关系的基本概念； 人际关系从有效沟通开始； 如何建立成功的人际关系；
一 人际关系与成功有约
一 成功离不开人际关系； 1 良好的人际关系是舒心工作与安心生活 的必要条件；也是事业成功的重要条件； 2 在中国人生最大的智慧是人际关系； 罗伯特 ：成功的生意人，人际关系是你 最重要的技巧.摘自《富爸爸，穷爸爸》 中国俗语：成功《80岁的智慧，20岁的干劲； 50岁的稳重；》而智慧中,人际关系是其一;
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企业组织制度在于解决 分工与协调问题
1 企业是一个组织，所以企业组织制度很 重要； 2 组织制度有两个内容：一是分工制度 二是协调制度； 3 组织制度的关键是增强企业的凝聚力 4 企业办得好坏的最重要的标识是外部有 竞争力，内部有凝聚力； 5 市场竞争机制引入企业内部提法不科学，在企 业内部应调动积极性，增强凝聚力；减少交易 成本；竞争力我想主要对外.团结一致对外.
好领导与好部下
好领导：每天注意抓好一二三最根本的、最重要的事； 把不是全局的，本质的事交给你的副手和助手去办。 不仅锻炼了你的部下，也提升了你的领导水平。（五 元理论、五字优秀的领导） 好部下： 1 好部下是最大限度发挥领导决策作用的干部； 2 好部下是积极出主意，提建议的干部； 3 好部下是在本部门积极解决问题的干部； 4 好部下是与其它部门良好协作的干部；
卓有成效的管理者6项特征-2
4 选用高层时，注重出色的绩效和正直的品质， 注意人难永无过失，应关心一个人他能做什么， 而不是他不能做什么。注意充分集中干部的知 识和技能。 5 增进沟通的重要性。有选择地收集所有信息 有些事物不能量化，过多的信息会导致混淆和 混乱。 6 只做有效的决策。
领导的五元理论
（明确的） （可测量的） （可实现的） （可操作的） （有时限的）
制定目标与相关因素
决策制定应注意相关因素： 有时决策本身并不太重要，而相关要素至关重要； 相关要素会引发相关决策： 案例：日本的雨衣企业：→饱和→尿布生产； 第一防渗、防漏、防湿； 第二要软； 第三要便宜； 第四要好看；
好人缘---2—团结包容
怎样才能团结? 1 能容纳异已才能团结; 2 分工合作才能团结; 3 有力量才能团结; 4 能奉献才能团结;
好人缘－处世态度-包容-2
好人缘－包容: 六句话: 在仇恨处施与宽容; 在怀凝处培养信心; 在黑暗处点亮火花; 在失意处寻找希望; 在忧伤处给予喜悦; 在憎恨处撒播慈悲;
积极主动 个性随和 控制情绪 以德服人 内方外圆 管理人脉信息
细心呵护 让友谊长存 珍惜核心人脉 学会拒绝 塑造好人缘形象 与不同人交往
人生五大元素-补充材料
背景、人脉、能力和人缘与五大元素 古人讲人生五大元素、： 一命、二运、三风水、四名号、五读书 命： 就是你的背景； 运： 就是你的机迂；你的人脉； 风水: 就是环境，环境造就人; 名号：就是赋德,你的积德,又叫因果报应; 读书：就是要有文化内涵，知识的积累。
决策必须服从目标
没有目标的管理是无效管理； 决策必须服从目标； 脱离目标的研究是就是论事，必然导致失败； 目标制定应遵守SMART原则； SMART原则如下：
制定目标的SMART原则
SMART原则： S - SPECIFIC M - MEASUREABLE A - ACHIVABLE R - REALISTIC T - TIMEFRAME
企业领导的科学决策和方法
SHENGLI/2012-5
一
领导=权力+责任+服务-1 领导=服务+责任+权力-2
由于文化背景，价值观念的不同，中国人总是 习惯于将权力放在第一位，而日本则把服务放 在第一位，领导首先是为员工服务的，为用户 服务的；如果是权力放第一位，则就会脱离群 众，指手划脚，最终做不好事情。我们应选择 公式2；
三 领导=带领+疏导-1
1 带领： * 一是以身作则，身先士足； 企业文件是领导文化，这是刚转轨时期国家的 一般规律 ，一把手决定一个企业，一把手的思 想是一个企业的价值观，只有领导和员工的一 致行为才能形成企业文化。
三 领导=带领+疏导-2
* 思想领先： 思想领先指的是领导的思想要想的早，想的好 更完善；这条比前一条更重要。 * 要把思想变成政策： 你的政策是先有你的思想，再经员工和专家修 正得出的；领导要有自己的主见，要有领先的
二 人生成功的四张王牌-1
人生成功的四张王牌：背景、人脉、能力 人缘 1 背景：对你个人发展的社会关系 ； 有背景自然好，有个好爸爸一生都不怕，有 个好丈夫一生都幸福；没背景就要自己去发 展背景；处理好与领导的关系就是创造背景 或叫发展背景；
人生成功的四张王牌-2
2 人脉：通俗的讲就是能够用于解决问题的 人际关系； 人脉,是在你有问题时能有多少人来帮你， 酒肉朋友：朋友多，你有事情却没人来； 21世纪靠个人所能赚钱的占12.5%,靠别人占 87.5
管理制度的目的是使企业走向有序
企业管理重要的内容是科学管理； 科学管理的基本要求是： 1 制度管理； 2 有序管理； 3 标准化是有序管理的重要形式； 4 标准化应明确5W1H； 5 过程监测是发现管理是否有序的有效手段;
企业的系统化建设
企业人才----角色化；企业观念----市场化； 经营决策----信息化; 企业运行----组织化； 企业行为----法律化；市场队伍----专业化； 企业管理----科学化；产品经营----概念化； 市场经营----系统化；无形资产----价值化； 经营资源----多元化；
领导：智、信、仁、勇、严
《孙子兵法》对领导所下的定义是五个字 智，信，仁，勇，严； 智：指领导首先应是一个智慧者； 信：指领导必须取得自己上下左右的信任 仁：指做人，做一个有道德、有责任心的人； 勇：指要勇于实践,勇于开拓,勇于承担风险； 严：指要实现科学管理，严以律已律人；
二 好领导不是在什么岗位都好
领导观念： 领导观念由四个要素组成： 第一是领导者； 第二是被领导者；无被领导就无领导而言； 第三是任务或目标；只有任务时才有领导行为 第四是环境和条件；领导行为需有环境条件； 这就要求调一个干部除这干部本身要好外；还要看他的被领导是 否适应，任务目标是否合适；环境条件是否具备；这是四个条件 所决定的。 结论：领导是一种行为，一个领导行为的优劣由四个要素决定： 领导者，被领导者，任务和环境；安排一个干部是否恰当，应该 从这四个要素综合考虑；系统思考。
人生成功的四张王牌-4
3 能力 能力的四个方面: EQ 情绪管理能力; EMOTION QUOTIENT CQ 创新能力; CREAT IQ 智力; INTELLIGENCE AQ 抵抗逆境能力; ADVERSITY
人生成功的四张王牌-5
EQ 是一个人自我情绪管理以及管理他人情绪的能力 ;(emotion quotient) 五个能力: 1 认识自我的能力; 2 管理自我情绪的能力; 3 了解别人情绪的能力; 4 自我启发和激励的能力; 5 人际互动管理的能力; 吵架-就是嘴太繁; 女人被打不是没有理由的;
思想；
三 领导=带领+疏导-3
2 疏导：一是信息疏导；二是决策疏导； * 信息疏导：信息疏导是让企业的各级管理 人员尽快得到准确而充分的信息； * 应防止出现：情况不明决心大，知识不多 点子多的情况发生； * 决策疏导：决策疏导以信息疏导为前提， 一 般信息疏导快捷有效，决策就会应运而生；决 策的本质就是一个比较选择的过程