第3章-组织设计与工作分析(人力资源管理)
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• 明确工作必要性：不可流于形式 • 组成工作分析小组：人力、职能、直线 • 做好动员工作：宣传，获得理解 • 确定样本：代表性 • 建立人际关系：与被分析的员工 • 工作分解：分解成若干个工作环节
贰
工作分析
工作分析的流程：
调查阶段：
• 编制问卷和调查提纲 • 根据需要选择合适的调查方法 • 广泛收集有关工作特征的各种数据 • 收集有关工作人员必备的特征方面的信息 • 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人
织结构；变迁的环境适用于规范化、集权化，适当增 加组织的弹性；动荡的环境建立畅通的信息渠道，采 用分权，对环境做出反应小批量 生产、大批 量生产、流 程生产
组织结构特征与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 纵向管理层级 高等管理人员的管理幅度 基层管理人员的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
明书和组织手册
壹
组织设计
组织设计的依据 • 组织战略：组织战略先行于并且导致组织结构的变化 • 组织规模与生命周期：组织规模影响组织的复杂程度、
规范化程度、集权和分权程度 • 技术：伍德沃德（补充马工程教材内容）查尔斯·佩
罗认为把分析重点放在知识技术上 • 组织环境：稳定环境适用于比较规范化、集权化的组
贰
工作分析
实验法 是指实验人员控制一些变量，引起其 他相应变量的变化来收集工作的信息 注意： • 尽可能获得被试者的配合 • 严格控制各种变量 • 设计要严密 • 变量变化要符合实际情况 • 不能伤害被试者
贰
工作分析
参与法 是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工 作，从而细致、深入的体验、了解、分析工作的特 点和要求 现场工作日志法 让他们每天记录下他们一天中所进行的活动。 缺：持续时间比较长，员工往往很难坚持 关键事件法： 工作分析人员对某职位上的员工或了解该职位的人员进行调 查，要求他们描述该职位半年到一年内能观察到，并能反映 绩效好坏的关键事件，即对该职位造成显著影响的事件
贰
工作分析
量化的工作分析技术 职位分析问卷法 麦考密克提出，由工作分析人员填写的一种量化的分数顺序 管理岗位描述问卷法 1976年由托纳和平托提出 注意问题： 第一，管理者试图让工作内容去适应自己的管理风格 第二，管理工作具有非程序化的特点 美国劳工部开发的O*NET系统 该系统能够将工作要求与任职者特征结合在一起，还能够体现职业 的特定要求
要求
• 工作中所使用的机器、工具、设备等 • 工作的绩效标准：工作质量、数量、耗费时间 • 工作背景：同什么人打交道 • 工作对人的要求：知识、技能
贰
工作分析
收集工作分析信息的方法： 访谈法：通过谈话获取工作分析信息的方法 个别访谈、群体访谈、主管人员在场或事后 访谈主管 优点：运用范围广、可以发现其他情况了解 不到的工作行动和行为、解释工作分析的必 要性、帮助员工释放不满、简单快捷 缺点：信息可能会扭曲，夸大自己职责、弱 化他人职责
贰
工作分析
直接观察法
应注意的问题
• 观察工作应相对静止 • 适用于大量标准化的、周期短的体力劳
动为主的工作
• 注意工作行为样本的代表性 • 尽量不引起被观察者注意 • 详细观察提纲和行为标准 • 及时记录相关信息
贰
工作分析
问卷法 利用已编制好的问卷，由工作分 析人员或承担工作的员工来填写， 以获得有关工作信息的方法 问卷分析法主要分为： • 一般工作分析问卷法 • 制定工作分析问卷法
贰
工作分析
访谈时应注意的问题： • 与主管人员密切合作：找到合适员工 • 与被访谈者建立起融洽的关系：明确访谈目的 • 访谈前应准备好需提问的问题：问题要有余地 • 确保工作内容没有遗漏：关注规律性的工作 • 检查与核定访客资料：保证信息准确、完整 直接观察法 是指在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工 作过程，用文字或图表形式记录、收集工作信息的一种 方法。
贰
工作分析
量化的工作分析技术 美国劳工部工作分析法 它以员工需发挥的功能和应尽的职责为核心，列出 需要加以收集和分析的信息类别，规定了工作分析 的内容
美国劳工部工作分析法程序 • 员工职能主要是工作过程中与人、事、数据打交道
的过程 • 每一项雇员功能都被赋予不同的重要程度等级 • 针对每一岗位员工的工作特点就三个项目进行等级
贰
工作分析
工作说明书的编写 工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作环境、 工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进 行的书面描述 工作说明书内容： 工作标识、工作概述、工作活动和工作程序、工作条 件和物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、 聘用条件、工作规范 工作说明书的编写要求 清晰、具体、专业化、简单、组织保证 工作说明书范例没有具体格式
第三章：组织设计与工作分析
壹 组织设计
组织设计含义 亦即组织结构设计，是根据组织目标和组织活动的特点， 划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形 式的过程 组织设计内涵 • 根据目标一致、效率优先的原则将组织的任务、权责
进行有效组织与协调的有意识的过程 • 组织设计需要考虑组织内外部因素 • 组织设计的最终结果是组织结构图、岗位图、职位说
单件小批量 大批量生 生产技术 产技术
3
4
4
7
23
48
1:23
1:16
高
低
低
高
低
高
低
高
有机
机械
流程生产技术
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机
壹
组织设计
壹
组织设计
组织设计的原则
• 战略目标原则：战略导向 • 集权与分权相结合的原则：横向和纵向权力分布 • 责权对等原则：高层、基层 • 管理幅度和管理层次相结合的原则：反比 • 稳定性与适应性结合原则 • 执行与监督分设原则 • 精简高效原则：人人有事做，事事有人做 • 灵活沟通原则
贰
工作分析
工作分析的意义：
• 工作分析有利于合理进行工作设计 • 有利于员工招聘和选拔 • 有利于制定人力资源规划的依据 • 有利于客观评价员工的工作业绩 • 有利于员工岗位内容的确定 • 有利于科学制定薪酬分配制度 • 有利于有效的激励员工 • 有利于优化工作环境
贰
工作分析
工作分析的流程：
准备工作：
叁
组织结构类型
直线制组织结构
叁
组织结构类型
职能制组织结构
直线职能制
壹
事业部制
组织设计
壹
矩阵制
组织设计
壹
组织设计
组织结构设计 委员会制 它是由一群人组成，委员 会中各成员的权力是平等 的，依据少数服从多数原 则决定问题，遵循集体决 策、集体行动的原则
网络虚拟制
壹
组织设计
组织结构设计 无边界组织 通用电气总裁：杰克·韦尔奇 被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组 织垂直界限使组织趋于扁平化，极大的降低等级 秩序 无垂直边界（等级）、无水平边界（职能）、无 外部边界（服务）、无地理边界（经济全球化、 技术）
壹
组织设计
贰
工作分析
工作分析的概念： 又叫职位分析，是全面了 解一个职（岗）位所需完 成的工作的管理活动。即 对工作内容及工作人员任 职资格的描述和研究过程， 也是制定工作说明书与工 作规范的系统过程
贰
工作分析
工作分析中涉及到的术语： • 工作：是组织的基本单位。可以从使命、物质资
源、人员特征、方法、行为和地位区分不同的工 作 • 任务：为了达成某种目的所从事的一系列的活动 • 岗位：任务与责任集合、人与事集合的基本单元 • 职责：由一名员工担负的各项任务所组成的工作 活动 • 工作分析：6W1H
壹
组织设计
组织设计的任务 • 职能设计：列出职能清单、明确各职能之间
的关系、分清关键职能和辅助职能、列出各 种职能的职责。举办知识竞赛 • 确定管理幅度，划分管理层次（素质、计划、 授权、问题、沟通速度） • 部门设计：职能、产品、区域、工艺流程、 人数、客户群体 • 组织结构设计：组织规模、工作复杂度
壹
组织设计
组织结构设计 补充：多维立体型组织、模拟分权型组织、流程型组织 网络型组织、合弄制组织、阿米巴型组织等 信息来源：《人力资源管理实操作从入门到精通》 工作设计与岗位设置 工作设计是根据组织需要并兼顾个人需要、规定某个岗 位任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过 程 工作设计与岗位设置的成果是岗位图和岗位设置表。
评价三项得分的总和就成为该岗位工作得分的基础
贰
工作分析
量化的工作分析技术 功能性工作分析法 以美国劳工部工作分析法为基础，它所提供的信息 还包括工作的任务、目的以及工作对任职者的培训 要求等 功能性工作分析法与美国劳工部工作分析法区别 • 增加四个考量因素 • 还确定了绩效标准以及工作对任职者要求
员特征的重要性和发生频率做出等级评定
贰
工作分析
工作分析的流程： 分析阶段： • 与承担工作人员一起仔细审核已收集到的
各种工作信息 • 创新性的分析、发现有关工作和工作人员
的关键因素 • 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段： 编制岗位说明书和工作规范
贰
工作分析
需要收集的工作信息：
• 工作活动：如何，为什么，何时执行这些活动 • 工作中人的行为：工作对承担工作的人有什么
贰
工作分析
工作分析的流程：
调查阶段：
• 编制问卷和调查提纲 • 根据需要选择合适的调查方法 • 广泛收集有关工作特征的各种数据 • 收集有关工作人员必备的特征方面的信息 • 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人
织结构；变迁的环境适用于规范化、集权化，适当增 加组织的弹性；动荡的环境建立畅通的信息渠道，采 用分权，对环境做出反应小批量 生产、大批 量生产、流 程生产
组织结构特征与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 纵向管理层级 高等管理人员的管理幅度 基层管理人员的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
明书和组织手册
壹
组织设计
组织设计的依据 • 组织战略：组织战略先行于并且导致组织结构的变化 • 组织规模与生命周期：组织规模影响组织的复杂程度、
规范化程度、集权和分权程度 • 技术：伍德沃德（补充马工程教材内容）查尔斯·佩
罗认为把分析重点放在知识技术上 • 组织环境：稳定环境适用于比较规范化、集权化的组
贰
工作分析
实验法 是指实验人员控制一些变量，引起其 他相应变量的变化来收集工作的信息 注意： • 尽可能获得被试者的配合 • 严格控制各种变量 • 设计要严密 • 变量变化要符合实际情况 • 不能伤害被试者
贰
工作分析
参与法 是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工 作，从而细致、深入的体验、了解、分析工作的特 点和要求 现场工作日志法 让他们每天记录下他们一天中所进行的活动。 缺：持续时间比较长，员工往往很难坚持 关键事件法： 工作分析人员对某职位上的员工或了解该职位的人员进行调 查，要求他们描述该职位半年到一年内能观察到，并能反映 绩效好坏的关键事件，即对该职位造成显著影响的事件
贰
工作分析
量化的工作分析技术 职位分析问卷法 麦考密克提出，由工作分析人员填写的一种量化的分数顺序 管理岗位描述问卷法 1976年由托纳和平托提出 注意问题： 第一，管理者试图让工作内容去适应自己的管理风格 第二，管理工作具有非程序化的特点 美国劳工部开发的O*NET系统 该系统能够将工作要求与任职者特征结合在一起，还能够体现职业 的特定要求
要求
• 工作中所使用的机器、工具、设备等 • 工作的绩效标准：工作质量、数量、耗费时间 • 工作背景：同什么人打交道 • 工作对人的要求：知识、技能
贰
工作分析
收集工作分析信息的方法： 访谈法：通过谈话获取工作分析信息的方法 个别访谈、群体访谈、主管人员在场或事后 访谈主管 优点：运用范围广、可以发现其他情况了解 不到的工作行动和行为、解释工作分析的必 要性、帮助员工释放不满、简单快捷 缺点：信息可能会扭曲，夸大自己职责、弱 化他人职责
贰
工作分析
直接观察法
应注意的问题
• 观察工作应相对静止 • 适用于大量标准化的、周期短的体力劳
动为主的工作
• 注意工作行为样本的代表性 • 尽量不引起被观察者注意 • 详细观察提纲和行为标准 • 及时记录相关信息
贰
工作分析
问卷法 利用已编制好的问卷，由工作分 析人员或承担工作的员工来填写， 以获得有关工作信息的方法 问卷分析法主要分为： • 一般工作分析问卷法 • 制定工作分析问卷法
贰
工作分析
访谈时应注意的问题： • 与主管人员密切合作：找到合适员工 • 与被访谈者建立起融洽的关系：明确访谈目的 • 访谈前应准备好需提问的问题：问题要有余地 • 确保工作内容没有遗漏：关注规律性的工作 • 检查与核定访客资料：保证信息准确、完整 直接观察法 是指在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工 作过程，用文字或图表形式记录、收集工作信息的一种 方法。
贰
工作分析
量化的工作分析技术 美国劳工部工作分析法 它以员工需发挥的功能和应尽的职责为核心，列出 需要加以收集和分析的信息类别，规定了工作分析 的内容
美国劳工部工作分析法程序 • 员工职能主要是工作过程中与人、事、数据打交道
的过程 • 每一项雇员功能都被赋予不同的重要程度等级 • 针对每一岗位员工的工作特点就三个项目进行等级
贰
工作分析
工作说明书的编写 工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作环境、 工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进 行的书面描述 工作说明书内容： 工作标识、工作概述、工作活动和工作程序、工作条 件和物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、 聘用条件、工作规范 工作说明书的编写要求 清晰、具体、专业化、简单、组织保证 工作说明书范例没有具体格式
第三章：组织设计与工作分析
壹 组织设计
组织设计含义 亦即组织结构设计，是根据组织目标和组织活动的特点， 划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形 式的过程 组织设计内涵 • 根据目标一致、效率优先的原则将组织的任务、权责
进行有效组织与协调的有意识的过程 • 组织设计需要考虑组织内外部因素 • 组织设计的最终结果是组织结构图、岗位图、职位说
单件小批量 大批量生 生产技术 产技术
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高
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高
低
高
低
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有机
机械
流程生产技术
6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机
壹
组织设计
壹
组织设计
组织设计的原则
• 战略目标原则：战略导向 • 集权与分权相结合的原则：横向和纵向权力分布 • 责权对等原则：高层、基层 • 管理幅度和管理层次相结合的原则：反比 • 稳定性与适应性结合原则 • 执行与监督分设原则 • 精简高效原则：人人有事做，事事有人做 • 灵活沟通原则
贰
工作分析
工作分析的意义：
• 工作分析有利于合理进行工作设计 • 有利于员工招聘和选拔 • 有利于制定人力资源规划的依据 • 有利于客观评价员工的工作业绩 • 有利于员工岗位内容的确定 • 有利于科学制定薪酬分配制度 • 有利于有效的激励员工 • 有利于优化工作环境
贰
工作分析
工作分析的流程：
准备工作：
叁
组织结构类型
直线制组织结构
叁
组织结构类型
职能制组织结构
直线职能制
壹
事业部制
组织设计
壹
矩阵制
组织设计
壹
组织设计
组织结构设计 委员会制 它是由一群人组成，委员 会中各成员的权力是平等 的，依据少数服从多数原 则决定问题，遵循集体决 策、集体行动的原则
网络虚拟制
壹
组织设计
组织结构设计 无边界组织 通用电气总裁：杰克·韦尔奇 被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组 织垂直界限使组织趋于扁平化，极大的降低等级 秩序 无垂直边界（等级）、无水平边界（职能）、无 外部边界（服务）、无地理边界（经济全球化、 技术）
壹
组织设计
贰
工作分析
工作分析的概念： 又叫职位分析，是全面了 解一个职（岗）位所需完 成的工作的管理活动。即 对工作内容及工作人员任 职资格的描述和研究过程， 也是制定工作说明书与工 作规范的系统过程
贰
工作分析
工作分析中涉及到的术语： • 工作：是组织的基本单位。可以从使命、物质资
源、人员特征、方法、行为和地位区分不同的工 作 • 任务：为了达成某种目的所从事的一系列的活动 • 岗位：任务与责任集合、人与事集合的基本单元 • 职责：由一名员工担负的各项任务所组成的工作 活动 • 工作分析：6W1H
壹
组织设计
组织设计的任务 • 职能设计：列出职能清单、明确各职能之间
的关系、分清关键职能和辅助职能、列出各 种职能的职责。举办知识竞赛 • 确定管理幅度，划分管理层次（素质、计划、 授权、问题、沟通速度） • 部门设计：职能、产品、区域、工艺流程、 人数、客户群体 • 组织结构设计：组织规模、工作复杂度
壹
组织设计
组织结构设计 补充：多维立体型组织、模拟分权型组织、流程型组织 网络型组织、合弄制组织、阿米巴型组织等 信息来源：《人力资源管理实操作从入门到精通》 工作设计与岗位设置 工作设计是根据组织需要并兼顾个人需要、规定某个岗 位任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位关系的过 程 工作设计与岗位设置的成果是岗位图和岗位设置表。
评价三项得分的总和就成为该岗位工作得分的基础
贰
工作分析
量化的工作分析技术 功能性工作分析法 以美国劳工部工作分析法为基础，它所提供的信息 还包括工作的任务、目的以及工作对任职者的培训 要求等 功能性工作分析法与美国劳工部工作分析法区别 • 增加四个考量因素 • 还确定了绩效标准以及工作对任职者要求
员特征的重要性和发生频率做出等级评定
贰
工作分析
工作分析的流程： 分析阶段： • 与承担工作人员一起仔细审核已收集到的
各种工作信息 • 创新性的分析、发现有关工作和工作人员
的关键因素 • 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段： 编制岗位说明书和工作规范
贰
工作分析
需要收集的工作信息：
• 工作活动：如何，为什么，何时执行这些活动 • 工作中人的行为：工作对承担工作的人有什么