诺基亚企业文化分析案例

诺基亚企业文化分析案例
成员:顾婷婷21713109
罗雷杰05A14222
胡敏21213127
目录
一、诺基亚的发展历程
二、诺基亚的兴衰
(一)诺基亚的兴盛
1)诺基亚的兴盛历史
2)诺基亚的营销策略
(二)诺基亚的衰弱
1)诺基亚的衰弱历程
2)诺基亚衰弱的原因
三、诺基亚的企业文化分析
四、结语
一、诺基亚的发展历程
1865年，芬兰商人弗雷德里克把他的第一家木材加工厂建在了泰默河旁边，取名为诺基亚。

1869年，诺基亚扩大规模。

之后至少在一百年里诺基亚是由生产橡胶靴、卫生纸和电缆的三家公司组成。

1967年，它们合成一家公司，主要经营木材精加工、电缆、橡胶和电子。

此时电子部分只占公司的3%，还处于亏损状态。

1981年，诺基亚成功地把简陋的无线通讯器发展为一种成熟的移动通讯系统，也就是今天的手机。

1994年，诺基亚在美国上市，成为世界电话的领头羊。

1997年，诺基亚推出世界第一部提供中文显示的电话。

1998年，生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。

2011年，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作，推出Windows Phone系列。

2014年，诺基亚被微软以37.9亿欧元（约合50亿美元）的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务。

二、诺基亚的兴衰
（一）诺基亚的兴盛
1）诺基亚的兴盛历史：
1865年诺基亚作为一家木匠工厂一炮打响，1982年诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话Senator生产出来。

随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品，1990年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产。

后来诺基亚决定只认准一点——手机，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。

从1996年开始，诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。

2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%；2010年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以44.3%的份额仍居首位；09年8月份我国国内手机市场份额排行中，诺基亚以33.3%位居第一。

此外，它在通信网络设备制造（主要是GSM和WCDMA网络）及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。

2)诺基亚的营销策略：诺基亚在过去有过如此辉煌的历史，连续15年占据市场份额第一的位置，成为世界手机市场当之无愧的领导者。

他的兴盛，在很大程度上依靠企业一系列的优秀营销策略。

1.诺基亚的灵魂营销战略：科技以人为本
诺基亚将自己对消费者的了解和体贴集中体现在它的品牌之中。

“科技，以人为本”是诺基亚的品牌核心价值。

它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。

“科技，以人为本”有三层含义：⒈人是科技的创造者；⒉科技的发展要充分满足人的需求，即始于人而终于人，为人服务；⒊人是主体，科技是客体。

从深层次看，作为品牌的核心价值，“科技，以人为本”既是企业文化的精炼与升华，也充分涵盖了诺基亚的整体企业规划，体现了诺基亚的企业核心价值观。

那就是诺基亚不但崇尚科技领先，而且还要以“消费者”为出发点，将冷冰冰的科技变为暖融融的科技。

正是由于诺基亚的这种战略，给诺基亚的发展带来了诸多有利之处：1.它改变了人们对高科技企业的思维定势；2.体现出了高科技为人所用的人文关怀；3.建立起了品牌的差异性；4.扩大了产品的使用领域和使用范围。

2.市场细分
首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同的需求。

如以3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以6开头的手机强调商务功能；以8打头的手机则针对重视品味，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。

诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。

其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。

如其在中国最早走红的产品5110和3210主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法。

在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。

在广告传播中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格特征表现得淋漓尽致。

在8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的定义，永恒与经典、高雅与华贵，只有金色方可印证。

3.价格策略
诺基亚价格策划包括高端手机定价、低端手机定价和中端手机定价。

诺基亚对于高端手机非常注意控制价格的下降的幅度和速度，也就是注意手机的保值。

在中端手机方面，诺基亚对其价格制定的核心为，功能差异定价，以适应不同的消费者。

在低端手机方面，诺基亚认为低端手机存在的最大特点就是对主流功能的需求不大，所以诺基亚十分注意手机的质量以及低廉的价格。

诺基亚在营销手段上可以算是考虑得很周全的，诺基亚之所以曾经能占大部分的市场份额跟他的营销策略有很大的关联。

（二）诺基亚的衰弱
1）诺基亚的衰弱历程：近些年来诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android系统手机，而在低端手机市场，又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。

自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。

智能手机的市场占有率一度下跌到
50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。

诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟，准备推出一系列搭配微软流动Windows phone 7系统的手机，希望挽回劣势。

过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。

诺基亚于2011年11月14日表示，由于股票成交量不断萎缩，已申请从法兰克福证券交易所退市。

诺基亚预计将在2012年上半年从法兰克福证交所退市。

2014年，诺基亚宣布被微软收购。

2）诺基亚衰弱的原因：
一、追逐成本控制，决策出现问题
1、观念保守，错失良机
2004 年，诺基亚研发出能上网、大屏幕、触摸界面的智能手机，但公司高层经过评估后认为方案的失败风险高而且投入额巨大，因此方案未获通过，丧失了发展机遇。

2、固守传统思维，策略封闭
2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store client，这比苹果的App Store和谷歌的Google Play要早。

而诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种产业链通吃的模式并没增强诺基亚在互联网世界的竞争力。

相反，苹果和谷歌的成功证明了不要试图产业链通，而是要开放合作。

3、忽视客户体验
在互联网无限贴近生活的时代，无论是苹果还是谷歌，都十分
注重用户网上体验和用户界面的设计，其定位和发展方向都力求与消费者的要求贴近。

但无论怎么改进，诺基亚塞班系统都不能从根本上走入这个方向，只能从手机的外观及配置上做出调整。

正是由于诺基亚没有紧跟客户需求开发新产品，而是坚守其旧设计，才导致在坚守其市场份额的战役中节节败退。

二、市场定位与分析出现问题
1．市场定位不准确
诺基亚为稳定自己的霸主地位，占据更多市场份额，其在中国出售的160多款产品中，有60%～70%都是低端甚至超低端产品，诺基亚也由此从高科技产品沦落为普通产品，利润率下降是其必然趋势。

同时，诺基亚在高端智能手机市场，丧失了扩大市场、创造利润的主动性。

痴迷于市场份额导致诺基亚品受众多低端产品影响，反过来又削弱了诺基亚在高端智能手机市场的竞争力。

2、低估市场，巨资研发转化不成生产力
早在2004年，诺基亚内部就开发出触屏技术，甚至是现在当红的3D技术。

翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。

而诺基亚拥有的庞大研发资源并未转化为战场上的武器。

他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。

三、创新与意识局限性
1、塞班操作系统局限性
虽然塞班操作系统市场份额一度达到60%，但是由于技术限制，
在触摸屏、互联网扩展等应用上，跟不上时代发展。

而其塞班系统创新性和开放性远远落后于Android等智能系统。

2、老大意识作祟，不肯与操作系统新秀结盟
在份额出现下滑时，诺基亚只要做Android，凭借其出色的硬件能力，总能扳回一局。

但是诺基亚没有。

它选择操作系统的理由是看重其能否成为领导者，这与自己的老大心态一脉相承。

在它来，选择Android系统，做到最好，也只是为谷歌打工。

而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈。

可是，从2011年-2013年，Windows Phone迟迟落后于其他系统，诺基亚落入独木难支的境地。

四、用人不力
诺基亚是芬兰公司，2010年9月，美国职业经理人史蒂芬•艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔的“掌门人”。

在一个充满贵族气，稍微内秀的欧式风格团队中，更热情张扬的艾洛普在与团队的融合中本身需要时间。

在他上任后，诺基亚公司市值暴跌。

，上任后的史蒂芬•艾洛普，不断使出亲微软的策略。

战略的反复，对其卧底的怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。

甚至有股东发动B 计划，要求董事会驱逐艾洛普。

三、诺基亚的企业文化分析
1、诺基亚营销策略
(1)坚持统一的理念
(2)全方位的产品定位
(3)销售推进
(4)渠道策略
(5)广告策略和品牌传播
1) 坚持统一的理念
一是品牌理念的统一性，诺基亚坚持的是科技以人为本的核心理念，即“Connecting People”。

这就使得诺基亚在消费者的印象中,一直以一个科技代言的形象出现。

二是产品在设计风格上的一贯延续性。

从1993年至今诺基亚推出的产品中，90%以上的手机都延续一贯的直板风格，产品设计简洁的理念得到延续与统一。

2）全方位的产品定位
一是诺基亚的产品线较长，从价位上来看低端1000元以下到高端5000元以上产品均有涵盖。

二是，产品的用户定位较全，以下就是诺基亚推出的针对不同用户的一系列产品：
•1系列：低端系列；
•2系列：入门级手机的低端系列；
•3系列：真我个性系列；
•4系列：运动活力系列；
•5系列：商务精英系列；
•6系列：时尚先锋系列；
•7系列：尊贵典雅系列；
•8系列：个人助理系列；
•E系列：是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头；
•N系列：是面对一群追求时尚的年轻人而开发的高端智能手机；
3）销售推进
1、与电视电影商签订合约，使手机出现在《老友记》、《黑客帝国》等剧和电影中。

2、率先利用明星效应。

1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利；在香港推出8910手机前，就将之赠予张国荣、李嘉欣，亦收到一定宣传效果。

3、8210上市时，诺基亚在北京、上海、广州等城市组织了大规模的"路演"活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞来诠释激情。

4）渠道策略
1、运行商渠道
2、直供零售商渠道
3、诺基亚国家级代理商渠道
4、省级直供分销商渠道
5、国家级直供分销商渠道
5）广告策略和品牌传播
1.以产品广告为主，形象广告次之；
2. 全国性广告和区域广告相结合；
3.形象广告突出“科技以人为本”的理念和诺基亚的技术与实力;
4..产品广告突出切合本地消费者的卖点，充分融合本地文化；
总体来说，诺基亚在营销策略方面的确做得相当出色:它在品牌与风格方面能够始终坚持统一，这恰恰是目前许多好高骛远、野心较大、试图搞“全面发展”的手机厂商所欠缺的；诺基亚自生产手机以来，就始终打“打造全方位手机”牌，它生产的手机，上至超级富豪，下至普通百姓，他们都能够寻找到自己所需的一款诺基亚，因此诺基亚才会拥有如此众多的狂热粉丝；其次诺基亚在销售方面表现得十分精明，它率先使用的明星效应在当今销售领域俨然已经必不可缺。

正是由于在价格，理念，销售，广告等多方面尽心尽力，诺基亚
才会有它十多年称霸手机行业的辉煌，由此可见，一个企业一定要形成一套完善合理并且与时俱进的营销策略，才能够在同行业中脱颖而出，拔得头筹。

2、诺基亚员工管理制度
一个成功的企业必然有优秀的员工，诺基亚在培养员工能力，听取员工意见，充分发挥员工个人优势方面处理得也十分恰到好处。

以下概述诺基亚的优秀的员工管理制度：
1）扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效
2）建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序3）有效的团队协作和企业家的奋斗精神
4)建立核心竞争力
5)公司上上下下开诚布公的沟通和协作
6)确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风
7)鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观
诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。

诺基亚领导企业的准则是，"以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理"。

领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。

诺基亚的经理与员工之间以及部门与部门之间，谁也没有权力说：你应该怎么做；谁也不能在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。

而"以事实为基础的管理"，即重在看效果，使员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。

基于尊重个人"的价值观形成的"领导－管理模式"可以由四句话
概括：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。

他表现在诺基亚在用人管理上是极其宽松的。

员工自我内在的激励去做事。

员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司承认。

公司的内部招聘系统也极其完善，诺基亚公司的结构是"扁平"的，而非集权的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。

在员工工作调动上是开放式的，有很大的自由度。

而且诺基亚十分注重于员工的提升与发展。

企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。

诺基亚追求的是永做学习型企业，勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满；思维开放，虚心学习。

在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。

诺基亚十分重视员工的培训工作，为员工提供“不断学习”的机会。

进入诺基亚的新员工，都要有3－6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。

“诺基亚价值观”的形成与发展是通过以下三条渠道实现的：一是高层管理者的率先垂范。

二是培训与灌输。

三是用行为准则体现“诺基亚价值观”。

四、结语
诺基亚衰弱于企业文化
企业文化的不合理或者说不能实现更新，是导致诺基亚失败的根源所在。

在塞班系统一家独大时，消费者根本想象不到会有更丰富的游戏
可以在手机上运行，因此诺基亚遵从硬件至上的理念对于塞班系统并没有进行更大的创新，它认为消费者对手机的需求仍然停留在保持一贯的完美硬件要求，忽略了消费者对手机软件的更大需求。

而诺基亚高科技产品发展到一定程度，技术层面的东西难分伯仲，此时就引起文化的竞争。

2004年，诺基亚的研究人员就已经研发出触屏的智能手机，但诺基亚高层认为智能手机尚不成气候，会形成高风险高投资，故而不敢冒险而为，导致错失先机。

诺基亚企业文化受到芬兰人的踏实性格影响，在市场份额做大之后，显露出自满的情绪，加上保守的性格，在重大决策上犹豫不决，错失机会。

诺基亚有成熟的企业制度和体制，这也导致了其对于成本严格控制的理念，在权衡投资成本与潜在效益间过于谨慎。

从诺基亚的案例可知，无论拥有多么先进的技术、掌握多么完整的信息网络，如果没有使其得到企业文化的支持和制度保障，技术创新就是纸上谈兵。

诺基亚若能技术创新，快速转型；充分调查，准确定位；塑造品牌，提升服务，或许能有长足发展。