门店的ABC管理法
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• 一个玻璃瓶，请将大石子、小石子、沙子和水放入里边，怎么做才 能把瓶子填满？
玻璃瓶子就像每天有限的时间，大石头就好像每天的A类事项，必须先 装进大石头——最重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成； 然后再放小石块——做B类事项；再放沙子和水——做C类事项。 这样玻璃瓶才是最充实的，这样一天才是最高效的。
②B级事务 如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事 项，将其标注为B－－应该做的事，是指具有中等价值的事务，这 类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。B级事务是 应该在短期内完成的任务。虽说不如A级事务那样一样紧迫，但它 仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完 成期限较短，就应该将它们很快提升为A级。 ③C级事务 如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项， 将其标注为C－－可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这 些事务多么有趣或紧急，都应该拖后处理。C级事务是可以推迟， 但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期 的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也 会随着完成期限的临近最终转变为A级别或B级别。
• 运用ABC法则分清轻重缓急，抓住重点 做的事情。
ABC分类法的核心
• 根据一定分类标准，对目标进行ABC分类。习惯上常把主要特征值得 累计百分数达70%-80%的若干因素称为A类，累积百分数在10%-20%区 间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。对A 类进行重点管理，对B类进行次要管理，C类进行一般管理。
uABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是， 80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并 将管理对象划分为A、B、C三类。
为什么要用ABC法则？
• 作为一位管理者，时间精力是有限的， 面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清 主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其 效率和效益是不可能高起来的。而分清 主次，抓住主要的对象，却一定可以事 半功倍。ABC管理法能帮你更高效的工 作。
计比率在60%～85%之间的，为次重要的B类店面；累计比率在85%～100% 之间的，为不重要的C类店面。
示例二：产品ABC分类管理
• 首先对店面现有产品进行分类，公司主推、各方面优势、销售额利 润等综合评价较高的产品划分为A类；一般为B类；剩下的为C类。
• 对于A类产品要详细了解产品的卖点、优势及竞品等各方面信息，做 到面面俱全；对于B类产品进行一般了解，做到有问能答；对C类产 品简单了解，做到正常交流。
• （累计百分比就是前几项按照指示从上而下的累加，加到最后一项 就是100%；有效百分比在这里面的总数是剔除可缺失值等过滤因素 的百分比.比如第一项是40%，第二项是30%，第三项是20%，第四 项是10%，那么前三项的累计百分比就是90%）
A类最重要 B类重要
C类次/不重要
自己做 压缩做
授权下属做，延期做或不做
如何判断A类事情？
为我带 来最大 价值
如果不 做就没 有机会
了
只能我 亲自做 别人不 能代替
A类 事情
更为简单的判断方法：
假如今天只能做一件事，那是什么？ 假如今天能做两件事，你做哪两件？ 假如今天只能做三件事，你做哪三件？
2、ABC管理法的示例
产品ABC分类管理
ABC时间管理
示例四 示例三 示例二 示例一
• 作为A类员工，是核心员工，享有更多资源的同时必须有相应的贡献： 80%的销售。如果做不到，那你将会降级。
• 作为B类员工，尤其是具有成长潜力的B类员工是可以升级为A类客户 的。
• 同理作为C类员工也可以升级为B类甚至A类员工。
示例四：ABC时间管理法
• ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照 由重要到轻的顺序划分为A，B，C三个等级，然后按照事项的重要等 级依据完成任务的做事方法。
ABC管理法
目录
1 LOREM
ABC管理法的定义
2 LOREM
ABC管理法的示例
3 LOREM
ABC管理法的应用
1、ABC管理法定义
uABC分类法，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法、 ABC管理法、主次分析法等。它是根据事物在技术、经济方面的 主要特征，进行分类排列，分清重点和一般，从而有区别地确 定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、 C三类，所以又称为ABC分析法。
• 如何进行商品ABC分类？
产品ABC分析法
销
单品数
10% 30%
10%
60%
销量小
销量大
销量额
50%
40%
单品数
5% 25%
销量大
销量额
50%
40%
单品数
3% 15%
10%
70%
10%
82%
销量小
销量小
示例三：员工ABC分类管理
• 对员工进行ABC分类。习惯上常把销售特别好的员工划为A类，他们 的人数不多，占店面人数的10%-20%，贡献业绩总数占店面总销售的 70%-80%；贡献业绩总数占店面百分比在10%-20%区间的划为B类员工； 业绩百分比在5%以下的划为C类；B、C类员工占店面员工总数量的 80%。
谢谢观看
具体可以按照以下步骤和原则进行：
1、划分事务级别根据事务的重要性来规定优先顺序，对每一项工 作做如下考虑:“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目 标？”做出判断之后，再根据判断确定事物的级别。 具体划分标准如下： ①A级事务 如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将 其标注为A－－必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事 务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带 来领先优势或成功的机会。A级事物都是必须在短期内完成的任务。 一旦完成，A级事务就会产生显著的效果。而如果事务未完成，那 么严重的、另人沮丧的、甚至是灾难性的后果就有可能发生。A级 事务的关键是需要立刻行动起来去做。
• 员工划分后，对于ABC类员工进行针对管理，资源、时间等重点向A 类员工倾斜，重点跟踪；B类进行次要跟踪；C类员工只需要简单的 跟踪。
A类 B类 C类
员工
重点投入
80%
次要投入
20%
时间、精力、资源等
员工ABC分类的特点
• 需要说明的是，ABC三类员工划分完之后在特定时期是会有变化的。 这三类之间是可以互相转化的：
ABC店面分类管理
员工ABC分类管理
示例一：ABC店面分类管理
• 公司各类店面的数量较多，如不加区别的进行管理会很困难，且收效甚微， 甚至可能出现管理上的混乱。故需根据各店的重要程度进行ABC分类管理。
• 对于店面的分类，主要根据店面的营业额大小来进行： 第一步，统计收集每一店面的营业额。 第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。 第三步，计算每一店面营业额占营业总金额的比率。 第四步，计算累计比率。 第五步，分类。累计比率在0%～60%之间的，为最重要的A类店面；累
值也就是20％。 u C级事务占事务总量的65％，你完成这级事务的价值仅
为15％。
3、ABC管理法的应用
• 以下是某位同事周日的行动计划，请你帮他分类及排序： 1、与员工进行销售额完成情况核对及沟通； 2、准备资料，参加周会； 3、参加ABC法则培训； 4、与库房货品断货的对接； 5、给客户发送本周的畅销品资料； 6、今天周日冲业绩，要给员工分配任务； 7、一会领导要来检查店面； 8、领导要店面本周的销售数据。
2、各级事务所占的比例及价值，而不是看其在的整体中 所占的百分比。总体来说，ABC三级事务在事务总量中所 占的比例及价值是这样的： u A级事务约占任务和工作总量的15％，这是你必须集中
经历完成的事务。对所有达到的目标而言，它真正的
价值高达65％。 u B级事务约占事务与工作总量的20％，你完成事务的价
玻璃瓶子就像每天有限的时间，大石头就好像每天的A类事项，必须先 装进大石头——最重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成； 然后再放小石块——做B类事项；再放沙子和水——做C类事项。 这样玻璃瓶才是最充实的，这样一天才是最高效的。
②B级事务 如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事 项，将其标注为B－－应该做的事，是指具有中等价值的事务，这 类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。B级事务是 应该在短期内完成的任务。虽说不如A级事务那样一样紧迫，但它 仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完 成期限较短，就应该将它们很快提升为A级。 ③C级事务 如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项， 将其标注为C－－可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这 些事务多么有趣或紧急，都应该拖后处理。C级事务是可以推迟， 但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期 的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也 会随着完成期限的临近最终转变为A级别或B级别。
• 运用ABC法则分清轻重缓急，抓住重点 做的事情。
ABC分类法的核心
• 根据一定分类标准，对目标进行ABC分类。习惯上常把主要特征值得 累计百分数达70%-80%的若干因素称为A类，累积百分数在10%-20%区 间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。对A 类进行重点管理，对B类进行次要管理，C类进行一般管理。
uABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是， 80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并 将管理对象划分为A、B、C三类。
为什么要用ABC法则？
• 作为一位管理者，时间精力是有限的， 面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清 主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其 效率和效益是不可能高起来的。而分清 主次，抓住主要的对象，却一定可以事 半功倍。ABC管理法能帮你更高效的工 作。
计比率在60%～85%之间的，为次重要的B类店面；累计比率在85%～100% 之间的，为不重要的C类店面。
示例二：产品ABC分类管理
• 首先对店面现有产品进行分类，公司主推、各方面优势、销售额利 润等综合评价较高的产品划分为A类；一般为B类；剩下的为C类。
• 对于A类产品要详细了解产品的卖点、优势及竞品等各方面信息，做 到面面俱全；对于B类产品进行一般了解，做到有问能答；对C类产 品简单了解，做到正常交流。
• （累计百分比就是前几项按照指示从上而下的累加，加到最后一项 就是100%；有效百分比在这里面的总数是剔除可缺失值等过滤因素 的百分比.比如第一项是40%，第二项是30%，第三项是20%，第四 项是10%，那么前三项的累计百分比就是90%）
A类最重要 B类重要
C类次/不重要
自己做 压缩做
授权下属做，延期做或不做
如何判断A类事情？
为我带 来最大 价值
如果不 做就没 有机会
了
只能我 亲自做 别人不 能代替
A类 事情
更为简单的判断方法：
假如今天只能做一件事，那是什么？ 假如今天能做两件事，你做哪两件？ 假如今天只能做三件事，你做哪三件？
2、ABC管理法的示例
产品ABC分类管理
ABC时间管理
示例四 示例三 示例二 示例一
• 作为A类员工，是核心员工，享有更多资源的同时必须有相应的贡献： 80%的销售。如果做不到，那你将会降级。
• 作为B类员工，尤其是具有成长潜力的B类员工是可以升级为A类客户 的。
• 同理作为C类员工也可以升级为B类甚至A类员工。
示例四：ABC时间管理法
• ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照 由重要到轻的顺序划分为A，B，C三个等级，然后按照事项的重要等 级依据完成任务的做事方法。
ABC管理法
目录
1 LOREM
ABC管理法的定义
2 LOREM
ABC管理法的示例
3 LOREM
ABC管理法的应用
1、ABC管理法定义
uABC分类法，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法、 ABC管理法、主次分析法等。它是根据事物在技术、经济方面的 主要特征，进行分类排列，分清重点和一般，从而有区别地确 定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、 C三类，所以又称为ABC分析法。
• 如何进行商品ABC分类？
产品ABC分析法
销
单品数
10% 30%
10%
60%
销量小
销量大
销量额
50%
40%
单品数
5% 25%
销量大
销量额
50%
40%
单品数
3% 15%
10%
70%
10%
82%
销量小
销量小
示例三：员工ABC分类管理
• 对员工进行ABC分类。习惯上常把销售特别好的员工划为A类，他们 的人数不多，占店面人数的10%-20%，贡献业绩总数占店面总销售的 70%-80%；贡献业绩总数占店面百分比在10%-20%区间的划为B类员工； 业绩百分比在5%以下的划为C类；B、C类员工占店面员工总数量的 80%。
谢谢观看
具体可以按照以下步骤和原则进行：
1、划分事务级别根据事务的重要性来规定优先顺序，对每一项工 作做如下考虑:“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目 标？”做出判断之后，再根据判断确定事物的级别。 具体划分标准如下： ①A级事务 如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将 其标注为A－－必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事 务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带 来领先优势或成功的机会。A级事物都是必须在短期内完成的任务。 一旦完成，A级事务就会产生显著的效果。而如果事务未完成，那 么严重的、另人沮丧的、甚至是灾难性的后果就有可能发生。A级 事务的关键是需要立刻行动起来去做。
• 员工划分后，对于ABC类员工进行针对管理，资源、时间等重点向A 类员工倾斜，重点跟踪；B类进行次要跟踪；C类员工只需要简单的 跟踪。
A类 B类 C类
员工
重点投入
80%
次要投入
20%
时间、精力、资源等
员工ABC分类的特点
• 需要说明的是，ABC三类员工划分完之后在特定时期是会有变化的。 这三类之间是可以互相转化的：
ABC店面分类管理
员工ABC分类管理
示例一：ABC店面分类管理
• 公司各类店面的数量较多，如不加区别的进行管理会很困难，且收效甚微， 甚至可能出现管理上的混乱。故需根据各店的重要程度进行ABC分类管理。
• 对于店面的分类，主要根据店面的营业额大小来进行： 第一步，统计收集每一店面的营业额。 第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。 第三步，计算每一店面营业额占营业总金额的比率。 第四步，计算累计比率。 第五步，分类。累计比率在0%～60%之间的，为最重要的A类店面；累
值也就是20％。 u C级事务占事务总量的65％，你完成这级事务的价值仅
为15％。
3、ABC管理法的应用
• 以下是某位同事周日的行动计划，请你帮他分类及排序： 1、与员工进行销售额完成情况核对及沟通； 2、准备资料，参加周会； 3、参加ABC法则培训； 4、与库房货品断货的对接； 5、给客户发送本周的畅销品资料； 6、今天周日冲业绩，要给员工分配任务； 7、一会领导要来检查店面； 8、领导要店面本周的销售数据。
2、各级事务所占的比例及价值，而不是看其在的整体中 所占的百分比。总体来说，ABC三级事务在事务总量中所 占的比例及价值是这样的： u A级事务约占任务和工作总量的15％，这是你必须集中
经历完成的事务。对所有达到的目标而言，它真正的
价值高达65％。 u B级事务约占事务与工作总量的20％，你完成事务的价