罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(对变革和创新的管理)

第6章对变革和创新的管理
6.1 复习笔记
一、变革过程
1．导致变革的因素
组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求。

（1）外部因素包括：①不断变化的消费者需求和欲望；②新的法律法规；③不断变化的技术；④经济环境的变化。

（2）内部因素包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新的设备；④不断变化的员工态度。

2．两种关于变革过程的观点
（1）风平浪静观
库尔特·勒温的三步骤变革过程体现的是风平浪静观。

①三步骤变革过程：解冻、变革、再冻结
②基本观点：成功的变革是可以规划的，并且要求对现状予以解冻，变革为一种新状态，然后实施再冻结以使这次变革的效果得以长久延续。

解冻的方式包括：增强驱动力量，即推动变革的力量；减少制约力量，即抵制变革的力量；或者综合使用这两种方法。

勒温的三步骤变革过程把变革视为打破组织的现有的均衡状态。

组织被看作是稳定的（处于风平浪静的场景），干扰发生时可实施变革来应对，一旦干扰被消除，组织就能转到新的均衡状态。

（2）激流险滩观
激流险滩的比喻是与风平浪静中的稳定性和可预测性相对的。

它认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

组织正处在快速变化的环境之中。

管理者必须随时做好准备，以便有效率、有效果地管理他们的组织或他们的工作领域正面临的各种变革。

二、组织变革的类型
1．组织变革的含义
组织变革（organizational change）是指人员、结构或技术的任何变动。

变革的推动者是指在组织变革中充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任的人。

变革推动者可以是组织内的人员，也可以是外部人员。

（1）组织内部的管理者必须承受其决策造成的影响，他们对变革可能更加深思熟虑，也有可能过于谨慎；
（2）组织外部人员，如外部咨询顾问，具备客观视角，但对组织的了解有限。

他们不必承担变革实施的后果，更有可能发动剧烈的变革。

2．变革的类型
管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术，以及人员。

（1）结构变革
组织结构是指如何以及谁来完成工作任务。

组织结构变革方案包括：
①改变组织结构要素。

②对实际的结构设计作出重大改变。

包括组织对自己的结构设计进行调整，撤销、合并或者扩张；还可能包括（例如）从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目
型结构设计。

（2）技术变革
技术变革通常包括：①引进新的设备、工具或者操作方法；②自动化，是指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化；③计算机化。

（3）人员变革
人员变革是指改变态度、期望、认知和行为。

组织发展（organizational development，OD）用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

三、管理变革阻力
对于组织成员来说，变革可能会成为一种威胁。

组织可能会形成某种惯性，它鼓励人们反对改变现状，即便变革可能会带来利益。

1．人们为何抵制变革
（1）不确定性。

变革用不确定性取代已知。

（2）习惯。

人们根据习惯来做事，当变革来临时，人们以习惯性的方式作出应对的本能倾向会成为抵制变革的一种阻力来源。

（3）对个人得失的担心。

变革威胁到人们已作出的投资。

人们在现有体系中投资越多，就越会抵制变革。

（4）认为变革并不符合组织最佳利益。

2．用来减少变革阻力的方法
（1）教育和沟通。

这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通。

可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。

（2）参与，是指让所提议的变革直接影响到的个体参与决策过程。

个体的参与能够使
他们表达自己的感受，提高决策过程的质量，并且增强员工对最终决策的认同。

（3）促进和支持，是指帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑。

这种帮助可以包括员工咨询、治疗、新技能培训，或者短期的带薪休假。

（4）谈判，是指用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力。

当变革阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的。

（5）操纵和招揽，是指尝试以各种隐蔽的方式或手段来影响其他人对变革的看法。

这种方法可能包括歪曲事实以使变革显得更有吸引力。

（6）强制，包括对抵制者施加直接的威胁或武力。

四、当代的变革管理事项
1．组织文化变革
（1）理解情境因素
组织文化变革的情景因素即促进文化变革的有利条件，包括：①发生一次重大危机；②领导职位换人；③组织年轻且规模小；④弱文化，它比强文化更容易接受变革。

（2）实施文化变革
管理者需要采用一种战略来实施文化变革，可参考以下建议：
①通过管理者的行为来设定基调；特别是高层管理者，应当成为榜样和表率；
②创造新的故事、符号和仪式来取代当前正使用的故事、符号和仪式；
③选拔、晋升和支持那些接受新价值观的员工；
④重新设计社会化过程以与新价值观相匹配；
⑤鼓励员工接受新的价值观，改变奖励体系；
⑥使用明文规定的期望来取代不成文的标准或规范；
⑦通过换岗、轮岗以及/或者工作合同终止来改组现有的亚文化；
⑧通过实施员工参与以及营造高度信任的氛围等措施来努力达成共识。

在进行文化变革时，管理者应该认识到：文化变革是缓慢的，应该时刻保持警惕，防止人们退回到原来熟悉的传统。

2．员工压力
压力（stress）是人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。

压力可以产生积极的影响，尤其是当它可以带来某种潜在的收益时。

压力是与约束和要求联系在一起的。

由潜在的压力转变为现实的压力需要两个条件：①结果必须存在不确定性；②结果必须具有重要意义。

（1）什么会导致压力
导致压力的可以是个人因素或与工作相关的因素，这些都称为应激源（stressor）。

个人应激源包括家庭事务、个人经济问题以及个人内在的性格特征。

A型人格的主要特征是长期感觉到一种时间紧迫感；一种过度的竞争驱动力；难以接受和享受闲暇时间。

B型人格不会产生时间紧迫感或焦躁。

组织应激源主要包括：
①任务要求，是指与员工工作相关的因素，包括工作设计（自主权、任务多样性、自动化程度）、工作条件，以及具体的工作布局。

②角色要求，涉及组织对一名员工在组织中扮演的特定角色提出的要求。

角色冲突会创造一些可能难以调和或满足的期望。

当员工被期待在规定的时间内做更多事情时，就会出现角色过载。

当员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时，就会形成角色模糊。

③人际要求，是其他员工施加的压力，缺乏同事的社会支持以及糟糕的人际关系都会导致相当大的压力，尤其是那些具有很高社会需求的员工。

④组织结构，会增强压力。

过多的规章制度，以及员工缺乏机会去参与那些能够对其造成影响的决策，都属于可能成为潜在压力来源的结构变量。

⑤组织领导。

组织领导体现组织中管理者的领导风格。

有些管理者营造一种以紧张气氛、畏惧和焦虑为特征的文化。

设定不切实际的速成要求，实施过于严密的控制，并且习惯性地解雇那些达不到要求的员工，给员工造成压力。

（2）压力的症状
压力症状可以划分为三个主要的范畴：生理的；心理的；行为的，如图表6-1所示。

图表6-1 压力的症状
（3）减缓压力的措施
管理者可以通过控制某些特定的组织因素以减缓与工作相关的压力，以及在一定程度上帮助员工缓解个人压力。

①与工作相关的因素方面
a．在人员甄选过程中，选拔能力与工作要求相匹配的候选人；。