信息化建设项目的变更管理控制方法分析

信息化建设项目的变更管理控制方法分
析
摘要
基于当下信息化建设项目变更管理现状，总结出项目变更原因，为了针对项
目变更管理进行有效的控制，针对信息化项目建设的过程以及变动因素分析展开
了详细的分析。

并且，也对信息化建设项目的变更管理控制方法进行了阐述，总
结出需求分析阶段应用原型确立用户的需求，提出了需求变更管理的注意事项，
推动信息化建设项目变更管理工作高效开展。

关键词：信息化建设项目；变更管理；控制方法
引言
项目变更就是在项目的开展阶段，受到多样化原因的影响，致使之前所制定
的计划出现了改变和调整。

导致项目出现改变的因素是多种多样的，究其根源主
要可以划分为以下几个原因类型：第一就是受到项目主体的影响，例如部分项目
的建设方或者项目的承建方需要对其进行调整和改变；第二就是由于项目落实的
环境或者一些项目受到部分关键原因的影响。

项目的变更其根本的目的就是要确
保能够高效的落实项目创建的根本目标。

但是基于当下我国的信息化项目的开设
情况来讲，更多的项目变更都是彰显着随意性的，这也是大多数项目变更的状态，引发此种现象的本质原因在于以下两个层面：第一，项目从开始到项目竣工，都
需要一段较长的时间周期，在项目进行过程中，都会引发各种问题，并且受到多
样化的因素影响，进行项目的更改和变动。

频繁的变动，通常都会导致项目落实
的结果发生改变，这也会让此种变动成为比较容易发生的情况。

第二，在项目开
始过程中，参与建设的主体比较多，并且很多企业自身的业务与技术不相匹配，
其整体的发展方向并不够清晰，这也会致使在开始建设时期需要变更诸多的内容，此种现象在进行软件开发服务项目建设过程中特别的常见，通常都会发展成业务
调研时其需求内容变少，但是项目在尝试运用后又增添了很多的个性化要求，这
就会导致项目处于较为被动的地位。

对此，本文针对信息化建设项目的变更管理
控制方法展开分析。

一，项目变更原因分析
（一）信息化项目建设的过程
在针对项目变更的主要因素进行分析过程中，一定要针对项目建设的整体过
程进行深度的认知，并且基于现实开展相关项目工作过程中，应该让政府投资的
信息化项目建设过程划分为五个阶段，可以将其分为项目立项决策阶段、项目需
求调研阶段、项目设计阶段项目、招投标阶段、项目开展阶段，不同的阶段以及
工作内容都需要清晰的呈现，这五个阶段的工作也能够彰显出项目的系统性，同
时能够组成比较健全的工作体系【1】。

不同的阶段都会获得不一样的工作效果，
每一个阶段的工作成效都能够为下一个阶段的工作进行引导，并且整体的工作过
程都会按照相关的计划来开展设计和实施，让其有效的落实，确保项目构建完成，并且开展交付使用。

项目建设管理这一阶段彰显出不同项目阶段之间的关联，并
且此种关联性也能够在不一样的阶段之间关系，同时这些影响项目进展的关键要
素也找寻到了相应的环境【2】。

（二）变动因素分析
一般情况下，不同时期的项目工作的开展都处于比较适宜的环境，也能够通
过该条件进行合理的分析并且得出相应的结论。

但是基于实际的工作开展现状能
够得知，项目在开展过程中会受到诸多的因素影响，同时也会受到部分的条件束缚，不同阶段的工作其成果都不够明晰。

此些不够明晰的成果经过系统性的整理
并传递到项目的落实阶段，都会影响项目施工的开展，致使项目在落实后其整体
的开展方向与建设的目标存在差距，导致被迫来展项目的调整进行修正，这就导
致项目的信息化出现了动态性以及不确定性，同时夜壶导致项目的度量性变差【3】。

能够引起此些变动的主要原因就是项目管理变更的根源，要想进行项目变
更的深度剖析，就应该融合实际的情况展开分析：
1，导致信息化建设项目变更的主要原因就是，在开展上一阶段工作时出现了结果不确定的情况，对其要进行相应的调整。

这些需要调整的因素也会顺应着阶段性的工作不断的传递，同时也有可能放大变更的问题，构建雪球效应，这也会严重的影响项目实施的成效。

例如，在现实开展工作过程中，在第一阶段和第二阶段，如果对于工作内部的风险隐患引发因素并没有深入的剖析，同时也没有对其进行充分论证，就会导致第3、4、5阶段的工作成果与预期相悖，同时也会出现设计实施方案有漏洞的情况。

此些不足所涵盖到的内容也会在进行合同签订过程中被忽视，这就会导致项目开展时期，对于所存在的风险隐患，并没有进行充足的应对，同时能够处理的策略也受到限制，只能进行项目变更项目，变更就转变成了非常严重的事件【4】。

2，引起项目变动关键因素还包括，在开展前后工作时，不同阶段的工作成效出现了衔接不足的情况，致使产生的新的变动。

同时利用该阶段工作进行了二次的传导，这也会导致变动的因素逐渐的加大。

例如，在开展第一阶段和第二阶段工作时获得的工作成果，项目自身的研究报告以及需求说明都彰显着十分严密的特征，第三、四、五阶段的工作也应该在一、二阶段工作成效的基础上开展。

但是现实在开展相关工作时，很多情况下在开展工作过程中都没有秉承上一阶段工作成果来进行，会出现更多的个性化需求，并且这些需求也超出了分析报告确立的项目边界，这也导致整体的成效让项目自身涵盖范围不断的扩大，导致工作并不能够高效落实。

同时，项目的业务使用部门在创建和落实时期，与所制定的需求不符，提出的条件也增多，这就会让项目的落实过程中不能够完善，同时，此种情况的变革也出现了不可控的局面【5】。

3，出现变动的原因也包括变动因素的互相影响，这就会导致全新的变动因素出现，变动因素的主要特征十分明显，所以彰显着突发性和隐蔽性，并且也具有极大的威胁。

例如，项目进度出现停滞以及拖延，这也是非常常见的情况，项目会受到需求不明、设计不足以及供应商自身水平不高等诸多的因素影响，而产生一些变动。

如果项目的整体进程遭受破坏，其最后的效果一定会致使整体的工作周期延后，在延后这一阶段，项目并没有竣工，其制定的政策以及施工环境等多样化的变动因素，也会在该阶段产生相应的改变，并且在之前项目平稳运行的情况下制定的可行性研究报告，指导性也会有减弱，项目论证也会出现不够可靠
的情况。

这也会致使项目更彰显着不确定性，导致项目变更受到了相应的影响。

这也会让项目不能够进行合理的管控，并且影响最后的成效，如果在此阶段再进
行项目变更，已经不能改变整体的态势。

通过以上的描述能够得知，在现实开展相关工作时，项目落实这一时期会引
起项目变更的因素非常的广泛，但是引起项目变更的因素与其他阶段的工作都是
有着紧密的联系，并不是在项目落实时期才出现的。

所以如果要想对项目落实时
期的变更情况进行合理的管控，并且有效地缩减，一定要基于不同阶段的项目开
展工作切入，这样才能够为其减少项目变更引发因素，并且探索到项目发展过程
中存在的风险隐患进行排查。

这也能够让不同阶段项目的工作其成效更具稳定性【6】。

这样也能够在项目落实时期间，减少项目变更的概率，做到项目建设的高
效控制和管理。

二，项目建设管控的主要对策
利用新阶段针对财政投资建设信息化项目的工作发展现状来进行分析能够看出，项目管理策略的制定能够对项目管理进行有效的调整和优化，并且在进行策
略决定过程中一定要充分的考量以下几个方面：
（一）有关的职责管理部门在开展项目建设中，一定要发挥自身的价值和优势。

信息化建设的项目变更管理主要负责的相关部门，不但要针对不同地区信息
化建设做好整合以及相应的规划，同时也应该在项目建设的不同阶段和不同时期
做好统筹管控。

同时也要进行内部的协调和推动。

项目工作能够高效的落实，职
能管理部门其主要的职责充分彰显，也能够有效地避免业务与技术不匹配的情况
产生。

这样也能够让项目主体的发展更加稳定，不会受到随意因素的干扰【7】。

（二）项目应该在不同阶段都做好管理。

不同的工作阶段都应该充分的考虑工作过程中出现的不确定性因素，并且应
该针对引发不确定因素的根源进行深度的分析，并且要提高重视，针对其进行应
对措施的制定，这样才能够及时的发掘其存在的变动关键，并且做好及时的预防，让项目建设都能够规划到可以管控的范围之内。

（三）针对第三方服务的内容提高关注，由于信息化建设的项目需要涵盖比
较广泛的内容，并且也包含了创新的技术和方面，应该重点依托第三方服务的价值，并且对该项目进行深度、合理的评估，掌握该工作的落实性，并且要针对调
研工作展开合理的检验，掌握调研工作自身的科学性，论证方案自身的合理性等等，这样才能够强化现场施工的监督和管理，这样也能够对该项目进行及时地掌
握和控制【8】。

（四）针对项目的变更秉承着更加严谨的态度，并且将建设完善的内容，展
开以建设目标为根基的引导变更管理，创设基于信息化职能管理部门为导向的项
目变更管理，并且要创建有信息化职能管理部门带领，项目不同主体层面参加的
变更评审委员会，应用针对变更行为展开提前的评价和审核，并且在项目工作之
后进行严格的备案管理，针对项目的决策进行合理的调整以及评估，避免针对项
目进行浅表性的理解从而导致项目变更管理行为不当【9】。

（五）针对基线的作用提高关注，将基线作为开展工作的准则，针对项目变
更管理进行合理的把控，要求项目变更管理彰显着权威性以及制约性。

在开展项
目工作的建设这一阶段，一定要基于职能管理部门的引导，并且要依照国家的相
关法律以及法规的规定，基于我国制定的相关政策针对不同区域展开相应的管理，并且基于需求、成本、进度等创建相应的基线，这样能够确保项目管理变更都能
够在管控的范围之内。

三，需求分析阶段应用原型确立用户的需求
在开展项目需求分析这一阶段，会针对许多的需求信息展开合理的搜集、筛选、处理，这些都是展开需求管理的重要准备工作。

客户以及研发这两个层面的
工作人员应该针对人员的需求理解彰显出“宏观共识，微观差异”的特征。

即便
进行多次的沟通和协调，最后在时间表的限制内也可以制定出用户需求的详细说明，但是运用实际的经验来对其进行分析，用户的整体需求阐述一直以来都是不
够明晰的，其主要的产生原因在于，开展生产的产品都是用户构思出来的，实际
开展时应该将原型开发作为相应的辅助方法，将用户构思的产品以实际的形式展
现出来。

通常将外部的形式落实，并且将功能能够进行详细的水命，这才能针对
用户的需求进行深入的理解。

在此情况下再与用户进行详细的沟通，让用户将基
本的诉求进行阐述，用户通常都会表达出实际产品与用户的诉求是否相符合【10】。

通常情况下，原型的构建与实际的诉求相结合，能够帮助其进行高质量产品的生产，并且能够将双方的意向进行有效的融合，这就能够有效的构建出详细的需求
说明书。

四，应用比较严谨的需求变更管理流程
在需求分析这一环节高效落实之后，倘若用户又产生了全新的用户需求，就
应该将新的需求加入到交付的软件系统中，就应该落实需求变更管理的各个程序。

该程序一定要在软件项目构建完成的初期与用户进行约定，通常软件企业内部也
设立了需求变更的管理程序，能够向用户进行明确的阐述，告知用户管理的必要性，直到用户将此问题进行认可并且与之达成协议。

可以不过多的忧虑用户是否
对其认可，已经有较为丰富的研发软件项目经验的需求变更管理流程经验，并且
其也彰显着科学性、合理性，这也是软件企业自身的优势和价值的体现，用户最
终都能秉承认可的态度。

实际上，项目总结的相关工作也是当下项目或者未来发展项目进行线上调整
工作的关键程序，这也可以应用于项目合同、设计方案内容以及目标制定的检验。

项目总结工作涵盖项目中提前识别风险以及并未预估所出现的变更风险的处理对
策剖析和整理，这也涵盖项目在产生时的变更以及项目中出现的不足的分析、整
理和总结【11】。

五，需求变更管理的注意事项
（一）需求一定要和投入有关联，倘若需求变更的成本需要由开发方来提供，那么项目需求的变更，就会呈现必然的趋势。

因此，在项目的伊始阶段，不管是
开发方还是出资方都应该掌握此条规定，需求变更，软件开发投入也要相应的进
行改变。

（二）项目需求的变动一定要经过出资者的同意，以此来构建需求变更的成
本概念，这样也能够秉承着严谨的态度对待需求的变更。

（三）提出需求变更，无论需求变更大小，都应该经过正规的需求管理流程，如果并没有相关流程就会造成需求变更的积累。

在开展实际工作中，人们通常都
并未重视小的需求变更，而且小的需求变更，通常也不会经过正规的需求管理，
防止开发效率的降低，进而造成时间的浪费，但是此种理念也会让需求向着不可
控的方向发展，进而致使项目的失败。

（四）细致的需求与范围的定义并不影响其变更，其需求的定义就会十分的
悉知，也能够有效的防止需求的改变，这也是这两个层面的本质问题。

细致的需
求定义针对需求渐变也没有任何的成效，由于需求的改变时永久性的，并不是需
求细化，就能够防止其改变。

结束语
总而言之，变更管理也是项目管理的重要内容，当下政府投资信息化项目正
在实现规模的扩建，项目管理的关键价值也逐渐的彰显。

基于当今时代信息化项
目建设案例能够得知，很多的建设者将重视的核心转移到成本和进度这两个层面，都在进行成本和进度的管控，进而引领变更管理走向成功。

但是实际并非如此，
其本质的原因就是并没有深入掌握变更管理的内涵，同时也缺少科学的管理模式，对项目建设全权管理变更也缺乏思想上的创新。

这篇文章针对这些方面进行的阐
述和分析，从准备阶段以及早期开始进行管控，落实管理变更，让项目的不确定
概率缩减，降低项目出现的风险。

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