组织结构设计
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②专业经验整合在一个部门内不 能形成经济规模
以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次
上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称 之为混合部门化。比如事业部组合、矩阵型组合、立体多维型组织结构、流程型 组合。
P14
事业部组合
事业部制结构 (divisional structure)亦称M 型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则， 将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己 的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。 目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部 型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力 结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心， 每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。 在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资， 负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩， 一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的 职能部门。
P22
有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人 数，它的大小取决于若干基本变量。
1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性 7、组织变革的速度
P23
2.管理层次 假设某个企业共有职工900人，中高层的有效管理幅
职务轮换制是指工作任务的暂时性变化。通过这一方法，员工的活动得以多 样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定 了基础。 3.职务丰富化(job enrichment)
职务丰富化的具体办法：改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性； 赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权；提供员工培训的机会， 以满足他们个人发展的需要等。 4.职务扩大化(job enlargement)
②在多种经营集团中有利于 的分享
客户
权利下放，对不同的业务实 ②人事、财务、信息 ②产品开发和生命周期较短，需
施不同的管理模式
设施服务等职能在不 专人专注于该产品的开发
③有利于新产品的成长，不 同产品部下复制会造 ③专业经验整合在一个部门内不
会被成熟业务挤垮
成资源浪费
能形成经济规模
地区 划分
①不利于资源和信息
公司创立时 并购、重组后 公司业务发生重大转变 经营环境发生剧烈变化 高速发展后，规范管理
P3
3
哈佛大学商学院的钱德勒 (A.D.Chandler)教授对美 国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在 处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选 择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有 既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构 的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而 发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益， 企业才将改变结构的问题纳入议事日程。
P21
关系总数
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708
这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管 理幅度。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24 人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以 下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理 6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。
P29
（四）优化的业务流程和配套的管理制度
P30
有利于当地市场信息、资源 的掌握及利用
的分享 ②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造
①产品本身价值和运输价值相比 较低 ②要求离客户近以便运输和维护
成资源浪费
P13
部门设计 类别
优点
缺点
适用范围
顾客 划分
项目 划分
①不利于资源和信息
利于客户体验
的分享 ②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地
发生来联系；
（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；
（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就
是横向联系。
各类相互关系的总和为：
，c为人际关系数，n为
下属人员数。
P20
下属人数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18
P15
经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
采购 生产 销售 采购
生产 销售 采购 生产 销售
P16
矩阵型组合
矩阵式结构 (matrix structure)又称规划目标结构组 织。在矩阵形式中，有两条权力线-------一条是从各职 能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部 门的水平权力线。一套是纵向的职能系统，另一套是 为完成某一任务而组成的横向项目系统。这一结构的 存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员 工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协 作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能 的更好结合。
度为5～8人，基层是10～15人，据以推算有三个基本管 理层次：
按照有效管理幅度推算管理层次的过程
P24
高耸型组织结构和扁平型组织结构
组织 类型
优点
缺点
①高层管理人精力充沛，能进行 ①需较多的管理人员，协调工作量
全面而深入的领导；
大，增加了管理费用；
高耸型 组织 结构
②不需设副职和助手，领导关系 ②信息传递速度慢，容易发生失真
组织结构设计
一、什么是组织结构设计？
企业的组织结构设计实质上是一个组织 变革的过程，它是把企业的任务、流程、权 力和责任重新进行有效组合和协调的一种活 动。根据时代和市场的变化，进行组织结构 设计或组织结构变革（再设计）的结果是大 幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
P2
2
二、通常在什么情况下需要进行组织结构设计呢？
Type title here Type title here
P19
1.管理幅度
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级
关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅
度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几
何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、 其他。 3.能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、 教育水平、背景与经验等。 4.业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 5.汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的 权利和责任的划分？ 6.工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务 丰富化来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又 称为水平职务承载。职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，例如做出决策和更 多的控制权。
P28
岗位设计需要考虑以下内容： 1.主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗 位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 2.需要利用什么资源和工具：
P17
郜总
职能部门A 梁波
职能部门B 梁学军
职能部门C 仪方/倩暄
职能部门D 韩占恒
项目小组A
倩暄voc项目
项目小组B
仪方水监测项目
的问题
管理幅度：一名主管 人员有效地监督、管 理其直接下属的人数。
管理层次：从企业最 高一级管理组织到最 低一级管理组织的各 个组织等级。
P27
岗位设计的方法概括起来有以下几种： 1.职务专业化（job specialization）
职务专业化就是将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是 范围狭小和极其有限的。职务专业化有利于员工专业技能的纵深发展。但是长期 从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。职务专业化是 职务设计的最基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。 2.职务轮换制（job rotation）
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许 多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学 化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化 水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合 扁平型组织结构。
P26
（三）岗位设计 岗位设计（job design）是指在工作任
务细分的基础上，给员工分配所要完成的 任务，并规定员工的责任和职责。管理人 员在职务设计时，应有意识的为提高员工 的积极性而改变职务设计。
①对不同类别的客户有不同的产 品或服务政策 ②客户要求变化大，产品周期短
成资源浪费
①利于项目发展
②多种经营集团中有利 于权利下放，对不同的 项目实施不同的管理模 式
①不利于资源和信息 的分享
②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造 成资源浪费
①项目开发和生命周期较短，需 专人专注于该项目的开发
明确；
和误解；
③集体规模小，易于团结，便于 ③计划和控制工作较复杂；
决策；
④最高领导人不易了解基层现状；
④各级主管职务多，下属晋升的 ⑤集体规模小，遇到复杂任务难以
机会多；
胜任
扁平型 组织 结构
①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用； ③便于领导层了解基层情况； ④有利于解决较复杂的问题；
⑤对下属的较多分权，为培养干 部创造了良好的条件。
①领导人精力分散，难以对下级进 行深入而具体的领导； ②对领导人的素质要求高；
③主管人员和下属结成较大的集体， 难以取得协调和一致意见；
P25
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结 构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构， 才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对 待高层结构与扁平型结构。
职能 分析
根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互 关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理 系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企 业职能结构提出具体方案的工作。
职能 整理
对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、 转移职能重心（根据公司战略提炼关键职能）
职能 分解
将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的 具体业务活动。
组织结构服从战略
P4
4
阿里2013年来最艰难的一次组 织、文化变革！因为这不是一 次我们看见了问题的变革，也 不是一次水到渠成的变革，而 是我们对未来理想的实施，更 是因为我们在走没人走过的尝 试。
P5
5
三、组织结构设计都关乎哪些内容？
职能设计 部门设计
岗位设计
业务流程及规章制度设 计
P6
6
（一）职能设计
P7
关于职能整理
总经理 质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理 技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科
技术科
生产科
销售科
以质量为关键职能的组织结构
生产中心
开发中心
销售中心
以技术开发为关键职能的组织结构
P8
环境与工业分析检测专家
关于职能分析
P10
（二）部门设计
部门设计实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门 来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 • 按职能划分部门 • 按产品划分部门 • 按地区划分部门 • 按顾客划分部门 • 按项目划分部门
P11
P12
部门设 计类别
优点
职能 划分
①专业管理、权力集中；
②避免人力和物质资源的重 复配置
缺点 横向协调性差
适用范围
①产品类别少，目标市场类似 ②产品开发和生命周期较长 ③产品/服务为普通标准无需为客 户量身定做 ④专业经验整合在一个部门内可 以形成经济规模
产品 划分
①利于产品业务发展
①不利于资源和信息 ①企业有不同的产品针对不同的
以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次
上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称 之为混合部门化。比如事业部组合、矩阵型组合、立体多维型组织结构、流程型 组合。
P14
事业部组合
事业部制结构 (divisional structure)亦称M 型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则， 将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己 的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。 目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部 型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力 结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心， 每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。 在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资， 负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩， 一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的 职能部门。
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有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人 数，它的大小取决于若干基本变量。
1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员和单位空间分布的相近性 7、组织变革的速度
P23
2.管理层次 假设某个企业共有职工900人，中高层的有效管理幅
职务轮换制是指工作任务的暂时性变化。通过这一方法，员工的活动得以多 样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定 了基础。 3.职务丰富化(job enrichment)
职务丰富化的具体办法：改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性； 赋予员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权；提供员工培训的机会， 以满足他们个人发展的需要等。 4.职务扩大化(job enlargement)
②在多种经营集团中有利于 的分享
客户
权利下放，对不同的业务实 ②人事、财务、信息 ②产品开发和生命周期较短，需
施不同的管理模式
设施服务等职能在不 专人专注于该产品的开发
③有利于新产品的成长，不 同产品部下复制会造 ③专业经验整合在一个部门内不
会被成熟业务挤垮
成资源浪费
能形成经济规模
地区 划分
①不利于资源和信息
公司创立时 并购、重组后 公司业务发生重大转变 经营环境发生剧烈变化 高速发展后，规范管理
P3
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哈佛大学商学院的钱德勒 (A.D.Chandler)教授对美 国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在 处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选 择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有 既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构 的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而 发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益， 企业才将改变结构的问题纳入议事日程。
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关系总数
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708
这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管 理幅度。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24 人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以 下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理 6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。
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（四）优化的业务流程和配套的管理制度
P30
有利于当地市场信息、资源 的掌握及利用
的分享 ②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造
①产品本身价值和运输价值相比 较低 ②要求离客户近以便运输和维护
成资源浪费
P13
部门设计 类别
优点
缺点
适用范围
顾客 划分
项目 划分
①不利于资源和信息
利于客户体验
的分享 ②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地
发生来联系；
（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；
（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就
是横向联系。
各类相互关系的总和为：
，c为人际关系数，n为
下属人员数。
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下属人数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18
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经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
采购 生产 销售 采购
生产 销售 采购 生产 销售
P16
矩阵型组合
矩阵式结构 (matrix structure)又称规划目标结构组 织。在矩阵形式中，有两条权力线-------一条是从各职 能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部 门的水平权力线。一套是纵向的职能系统，另一套是 为完成某一任务而组成的横向项目系统。这一结构的 存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员 工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协 作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能 的更好结合。
度为5～8人，基层是10～15人，据以推算有三个基本管 理层次：
按照有效管理幅度推算管理层次的过程
P24
高耸型组织结构和扁平型组织结构
组织 类型
优点
缺点
①高层管理人精力充沛，能进行 ①需较多的管理人员，协调工作量
全面而深入的领导；
大，增加了管理费用；
高耸型 组织 结构
②不需设副职和助手，领导关系 ②信息传递速度慢，容易发生失真
组织结构设计
一、什么是组织结构设计？
企业的组织结构设计实质上是一个组织 变革的过程，它是把企业的任务、流程、权 力和责任重新进行有效组合和协调的一种活 动。根据时代和市场的变化，进行组织结构 设计或组织结构变革（再设计）的结果是大 幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
P2
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二、通常在什么情况下需要进行组织结构设计呢？
Type title here Type title here
P19
1.管理幅度
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级
关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅
度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几
何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、 其他。 3.能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、 教育水平、背景与经验等。 4.业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 5.汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的 权利和责任的划分？ 6.工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务 丰富化来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又 称为水平职务承载。职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，例如做出决策和更 多的控制权。
P28
岗位设计需要考虑以下内容： 1.主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗 位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 2.需要利用什么资源和工具：
P17
郜总
职能部门A 梁波
职能部门B 梁学军
职能部门C 仪方/倩暄
职能部门D 韩占恒
项目小组A
倩暄voc项目
项目小组B
仪方水监测项目
的问题
管理幅度：一名主管 人员有效地监督、管 理其直接下属的人数。
管理层次：从企业最 高一级管理组织到最 低一级管理组织的各 个组织等级。
P27
岗位设计的方法概括起来有以下几种： 1.职务专业化（job specialization）
职务专业化就是将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是 范围狭小和极其有限的。职务专业化有利于员工专业技能的纵深发展。但是长期 从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。职务专业化是 职务设计的最基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。 2.职务轮换制（job rotation）
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许 多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学 化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化 水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合 扁平型组织结构。
P26
（三）岗位设计 岗位设计（job design）是指在工作任
务细分的基础上，给员工分配所要完成的 任务，并规定员工的责任和职责。管理人 员在职务设计时，应有意识的为提高员工 的积极性而改变职务设计。
①对不同类别的客户有不同的产 品或服务政策 ②客户要求变化大，产品周期短
成资源浪费
①利于项目发展
②多种经营集团中有利 于权利下放，对不同的 项目实施不同的管理模 式
①不利于资源和信息 的分享
②人事、财务、信息 设施服务等职能在不 同产品部下复制会造 成资源浪费
①项目开发和生命周期较短，需 专人专注于该项目的开发
明确；
和误解；
③集体规模小，易于团结，便于 ③计划和控制工作较复杂；
决策；
④最高领导人不易了解基层现状；
④各级主管职务多，下属晋升的 ⑤集体规模小，遇到复杂任务难以
机会多；
胜任
扁平型 组织 结构
①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用； ③便于领导层了解基层情况； ④有利于解决较复杂的问题；
⑤对下属的较多分权，为培养干 部创造了良好的条件。
①领导人精力分散，难以对下级进 行深入而具体的领导； ②对领导人的素质要求高；
③主管人员和下属结成较大的集体， 难以取得协调和一致意见；
P25
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结 构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构， 才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对 待高层结构与扁平型结构。
职能 分析
根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互 关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理 系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企 业职能结构提出具体方案的工作。
职能 整理
对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、 转移职能重心（根据公司战略提炼关键职能）
职能 分解
将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的 具体业务活动。
组织结构服从战略
P4
4
阿里2013年来最艰难的一次组 织、文化变革！因为这不是一 次我们看见了问题的变革，也 不是一次水到渠成的变革，而 是我们对未来理想的实施，更 是因为我们在走没人走过的尝 试。
P5
5
三、组织结构设计都关乎哪些内容？
职能设计 部门设计
岗位设计
业务流程及规章制度设 计
P6
6
（一）职能设计
P7
关于职能整理
总经理 质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理 技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科
技术科
生产科
销售科
以质量为关键职能的组织结构
生产中心
开发中心
销售中心
以技术开发为关键职能的组织结构
P8
环境与工业分析检测专家
关于职能分析
P10
（二）部门设计
部门设计实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门 来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 • 按职能划分部门 • 按产品划分部门 • 按地区划分部门 • 按顾客划分部门 • 按项目划分部门
P11
P12
部门设 计类别
优点
职能 划分
①专业管理、权力集中；
②避免人力和物质资源的重 复配置
缺点 横向协调性差
适用范围
①产品类别少，目标市场类似 ②产品开发和生命周期较长 ③产品/服务为普通标准无需为客 户量身定做 ④专业经验整合在一个部门内可 以形成经济规模
产品 划分
①利于产品业务发展
①不利于资源和信息 ①企业有不同的产品针对不同的