自考社会工作专业--团体社会工作第五至六章

团体决策
通常决策的过程要经历几个阶段 (1)确认问题即决策需要; (2)确定决策目标； (3)提出可供选择的决策方案； (4)列出决策考虑因素的顺序表； (5)评估选择性方案—做出选择并实施。
团体决策
决策的方式有以下几种
(1)依靠团体领导解决: 一般来说当团体有问题出现时,大家会自然地依赖工作者解决。
员完成团体任务的领导方式。通常,在一个自然团 体中,有下列条件着容易脱颖而出,成为团体领袖： （1）能为团体制定目标 （2）能综合提炼团体讨论过程中的内容 （3）能为团体发展指明方向; （4）成熟、有影响力及应变能力强
同辈领导优缺点
由成员中产生的领导其优越性在于：领袖的产生本身即是 团体工作成效和价值的体现,而且他可以更好地影响和带领 其他成员的投入和承担责任,获得成长的机会。从外在的效 能来说,可以减少人力资源的浪费,使工作者有精力从事其 他工作。
三者，两人形成情敌式关系。 ✓ 4.联盟关系 二队一关系，其中两人利益一致，联合起来对付第
三者。 ✓ 5.同盟关系 其中两个人结盟，共同防御第三者的进攻，第三者
可能是他们假想的强敌。 （三）四人关系
第一节 团体成员的关系与互动
二、团队成员的沟通 显性沟通：直接用语言/非语言或准语言的方式来传
递信息 隐形沟通：用隐藏或暗示信息来取代或修正显性沟通。 （一）沟通渠道 1.Y型：先分别由两个成员开始，后合并到其他承压 u 成 员中；也可以是由几个成员开始，然后分别传达到两个 不同的成员。成员阻隔的机会很大，不利于团体活动的 开展和凝聚力的形成。
但同辈领导的产生也有其弊端。因为,它的出现首先引起了 团体权力和影响的改变。由原来工作者与成员两方面的关 系,发展为工作者与同辈领导、同辈领导与成员、成员与成 员三种关系同时存在,所以无论是工作者还是同辈领导都对 三方的关系平衡构成影响。同辈领导在团体中的成败及在 工作者心目中的印象都会对团体动力构成影响。
沟通渠道
2.车轴型：领袖人物把握全局，但团体成员之间不 失沟通的机会。在团体中，核心人物会由工作者 担当。治疗小组也可以采用这种方法。 3.圆形：最利于成员提供无拘无束的交流机会。成 员之间能够相互平等相处，民主的团体通常采用 这种沟通方式。 4.对角型：面对面地成员形成沟通，而其他人则较 疏远。极易形成三人关系亲密而另一成员距离较 远的情况。安排座位时要避免。 5.直线性：不利于团体形成的沟通模式，成员之间 会存在隔膜，凝聚力低，应避免出现
第五章 团体的动力与过程
第一节 团体成员的关系与互动 第二节 团体的领导与决策 第三节 团体工作的发展过程
第一节 团体成员的关系与互动
一、团体成员的关系状态 五种形态的人际关系：
✓ 1.团体中成员情感或情绪的接纳与排斥； ✓ 2.团体内基于共同兴趣和利益结成的联盟； ✓ 3.团体内地位及角色的产生； ✓ 4.团体内领导与追随模式的产生； ✓ 5.团体内部的沟通模式。
团体决策、冲突与平衡
（二）冲突与平衡 一般解决冲突的方法： （1）清除法 （2）压制法 （3）让步法 （4）联发法 （5）融合法
第三节 团体工作的发展过程
一、团体工作发展阶段的划分
塔克曼从经验团体/自然团体/治疗团体提出团体发展的 四阶段： 形成期/风暴期/规范期/成就期
崔克尔则将团体过程划分为六阶段： 开始阶段/出现一些团体感觉/团体目标与凝聚力发展/兴
团队领导
（二）变迁模式
强调团体“领袖”的产生与环境状况有关， 领导方式也要随着情况变迁而不同。成员 关系/领导权力/团体环境对领导方式及成效 的影响最大。
内外环境好时，“专治”能促进团体完成 任务，“民主”则对加强成员关系和维系 情感有好处。
团队领导
（三）两人领导
指由两个人共同负责一个团体的领导工作。其优点是可 以加强对成员个人和团体的观察和分析,及时改进工作,减 少失误。同时有助于加强团体解决问题的能力。两人各有 分工、协同配合,使工作更细致周到,成效会更为明显。另 外便于对成员进行行为示范,还可彼此鼓励,互相帮助,获得 更快的专业成长。
团队成员的沟通
（二）沟通体系 1.无反应沟通：只有工作者在发出信息，而成 员并不积极主动地做出反应。团队初期 2.无社交沟通：只是团队成员聚在一起，但每 个人考虑的是个人的目标和计划。 3.控制的工作者：形成的雏形团队 4.私下交谈：形成多个对偶次团体
沟通体系
5.“帮派”或零散的沟通：出现两个较为明显 的“帮派”，没有形成整体的良好沟通。
真题练习
下列属于次团体基本互动模式中三人关系的是[B ] A．依赖于支配关系 B．仲裁关系
C．追求关系
D．互动关系
三人基于平等的地位，共同的贡献，彼此取长补短 组合而成，利润平等分配的关系是 （ A ）
A．和谐关系 B．仲裁关系
C．联盟关系 D．同盟关系
下列不属于团体决策的共通性因素的是 ห้องสมุดไป่ตู้ A ）
1.介入指导行为 2.契约管理式行为 3.认知教育行为 4.支持同理式行为 5.澄清引导式行为 团体工作者三种领导模式比较：
权威式、民主式、放任式（p143-144）
第二节 团体工作者的特点、角色与功能
优秀的工作者应该：
有勇气、有责任心、自信、有主见、坦诚开放、有 个人魅力、有朝气和活力、有创新精神愿意尝试新 事物、思维敏锐有洞察力、乐观、幽默、亲切体贴、 情绪稳定、客观、以身作则、有创造力。同时，注 意尽量克服胆怯、被动、固执、害羞、主观自负、 攻击、情绪化及高度自我等负面情绪，不断提高个
而是具有不同个性特征的两个人。
团体成员的关系状态
（二）三人关系 ✓ 1.和谐关系 三人基于平等的地位，共同的贡献，彼此取长补短
组合而成，利益平等分配。 ✓ 2.仲裁关系 三人中，一人担任仲裁调停者，另外两人则是竞争
或不协调的对偶关系，仲裁者很矛盾。 ✓ 3.竞争关系 其中两个是具有共同利益的竞争者，利益集中于第
C．能理解成员们的想法
D．能为团体制定目标
第六章 团体领导技巧
第一节 领导的本质 第二节 团体工作者的特点、角色与功能 第三节 协同工作者、催化员与观察员 第四节 团体领导的技巧
第一节 领导的本质
一、领导的含义 领导基本是一种影响力作用，它是一种实现目标的行为，
也是一种动机导向的行为。 二、领导行为与形态（选择/名词解释） 领导行为五种基本类型：
A．无反应沟通 B．无社交沟通 C．零散的沟通 D．刻板沟通
真题练习
当成员感到团体有潜能满足自身的要求时，会 考验工作者或者相互之间试探。这属于团体工 作发展阶段的[ B ]
A．组合前期 B．权力与控制期
C．亲密期
D．分辨期
下列不属于容易成为团体领袖的条件是 （ C ）
A．能为团体发展指明方向 B．成熟，有影响力
团体决策
(3)说服少数人放弃主张: 将某种意见反复强调提出,致使少数人最终在认知和情感上都接
受该意见。如同心理实验的“洗脑”。 (4)整体共识 有几个人提出意见,其他人衡量意见的可行性并展开讨论,直至大
家形成共识,问题随之解决。这是最好的决策方式。但遇到意见 不统一而问题又不急于解决时。可经过一冷静期再讨论,进而获 得共识,只是费时较长。 (5)专家说服: 团体成员委托自己信任的具有经验或专长的人解决问题。通常 用于人数较多、形式较正规的团体中。有时为了培养团体领袖 也会采用这种方式来安排团体活动。
6.刻板沟通：看似稳定，但并不充分。每人只 与距自己最近的成员沟通，缺乏更广泛的互 动。不是理想的沟通形态。
7.理想沟通：成熟期出现。几乎每个人都与团 体中的其他人产生互动，也没有明显的小团 体出现。
第二节 团体的领导与决策
一、团队领导
（一）专治——民主——放任模式 勒温的团体领导三分法
专制式一团体领导以“专家"、“权威”自居,认为自己是小组的主要控制者,小组 动力也多来源于工作者。 民主式—工作者鼓励团体成员积极参与并分担工作任务。工作者发挥协调员和催 化者的角色。工作者十分强调调动成员的积极性,其价值、目标及意义与社会工 作最接近,所以被广泛采用,在一般成长小组和伙伴团体中更是以这种领导方式为 主。 放任—与无领导没有什么区别。虽然这种领导方式下工作者以普通成员的身份出 现,其权力、参与和责任与其他的小组成员相同，大家享受了充分的“民主”， 但有时会令成员感到没有依靠、无所适从，很快小组便会失去目标和方向。
当然这种方式会有些武断和局限。由于了解问题不够透彻,勉强 执行,决策也很难真正解决问题。即便如此,当团体出现的问题越 多越复杂时,人们越会急切地采用这种方法。 (2)民主表决 以民主的方式把问题提出,找到解决问题的各种可能性办法,集体 做出决策。急于解决问题时会采用这种决策方法,很有效率。但 是如果没有经过充分酝酿讨论而直接采取这种方法,则决策质量 会受影响。
A．有效性
B．实用性
C．普遍性
D．或然性
真题练习
下列不属于团体中出现的人际关系是（D ）
A．团体中成员情感或情绪的接纳与排斥 B．团体内基于共同兴趣和利益结成的联盟 C．团体内地位及角色的产生 D．团体内领导的消失 看似很稳定，但不充分的沟通是 ，每个人都只和
距自己最近的成员沟通，缺乏更广泛的互动。（D ）
但是要配合承担带领团体的责任,也会给两个人带来压力 及问题,需要互相充分信任和了解,有一定的默契。要共同 计划、共同体验、互相讨论,才能使工作进行顺利,这并非 一件易事。而且两人共同领导的团体不能太小,否则会令人 感到控制过分,影响成员的参与和发展。
团队领导
（四）同辈领导 指由团体成员中产生一位“领袖”,带领其他成
第二节 团体的领导与决策
二、团体决策、冲突与平衡 （一）团体决策 团体要达到决策阶段，需要有下列几种情况 出现 1.团体面对一个问题； 2.对这个问题进行剖析； 3.决定如何解决这个问题； 4.将决定付诸实施。
团体决策
潘正德《团体动力学》决策所具有的共通性 因素： （1）选择性 （2）关联性 （3）或然性 （4）实用性 （5）普遍性
人修养。
第二节 团体工作者的特点、角色与 功能
二、工作者的角色与功能 （一）催化团体角色 1.创始者 2.经营者 3.讯息与意见的寻求者 4讯息与意见的提供者 5.协调者 6.导向者 7.评估者、记录者 8.创作技师
工作者的角色与功能
相扶持，利益均沾。 ✓ 2.追求关系 一个是追求者，另一个是被追求者，被追求者可以
同意，可以拒绝，有较大的选择权。 ✓ 3.依赖与支配关系 一方要依赖，另一方要控制或支配，各得其
所，形成一对。 ✓ 4.虐待与被虐待关系 一方需要攻击对方，而对方喜欢被攻击。 ✓ 5.互补关系 虽然对方均需要对方，但并非完全相似的两个人，
团体成员的关系状态
加入次团体形成的因素：
✓ 1.成员的相似性； ✓ 2.团体规模的大小； ✓ 3.团体的状态； ✓ 4.成员安全的需要； ✓ 5.团体意见不一致或产生意见分歧； ✓ 6.协同工作者造成的分裂。
团体成员的关系状态
次团体的基本互动模式有三种： 一、两人关系 ✓ 1.互动关系 两人能力旗鼓相当，互相给予对方同等的需要，互
团体社会工作
团体社会工作
上篇 团体社会工作的理论
➢ 第一章 团体社会工作概论 ➢ 第二章 团体社会工作的理论与实施模型 ➢ 第三章 团体工作的实施原则和伦理 ➢ 第四章 团体社会工作的团体 ➢ 第五章 团体的动力与过程
团体社会工作
下篇 团体工作实务技巧
➢ 第六章 团体社会工作概论 ➢ 第七章 团体社会工作的理论与实施模型 ➢ 第八章 团体工作的实施原则和伦理 ➢ 第九章 团体社会工作的团体 ➢ 第十章 团体的动力与过程 ➢ 第十一章 团体社会工作的应用领域 ➢ 第十二章 团体工作案例分析及活动汇编
趣衰退/结束 沙瑞和加林斯基从团体对成员的治疗程度进行划分，七
阶段： 原始期/形成期/中前期/重整期/中后期/成熟期/结束期 葛兰琼斯和库罗提出五阶段发展模式： 组合前期/权力与控制期/亲密期/分辨期/分离期
第三节 团体工作的发展过程
二、团体工作发展的三个阶段 1.开始期：成员关系“趋避困境”“捕捉情 景”“试探水流” 2.中期：“钟摆效应” 3.后期