PDC及5W3H工作方法
PDCA及5W3H培训教材(2024)
5W3H分析法的具体内容
01
02
03
Why
明确问题的原因或目的， 即为什么要进行这样的分 析或决策。
2024/1/26
What
明确问题的对象或内容， 即要分析或决策的是什么 。
Where
明确问题发生的地点或环 境，即在哪里出现了问题 或机会。
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5W3H分析法的具体内容
When
明确问题发生的时间或时 机，即什么时候出现了问 题或机会。
2024/1/26
Who
明确问题的主体或责任人 ，即由谁来解决问题或承 担责任。
How
明确问题的解决方法或实 施方式，即如何解决问题 或实现目标。
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5W3H分析法的具体内容
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How much
明确问题的数量或程度，即需要 多少资源或达到什么程度才能解 决问题或实现目标。
How to do
PDCA循环强调不断寻求改进 机会，优化工作流程和提高绩
效。
数据驱动
通过收集和分析实际数据来评 估结果，为决策提供依据。
灵活性
PDCA循环适用于各种规模和 复杂度的项目，可根据实际情
况进行调整和优化。
可重复性
PDCA循环是一个不断重复的 过程，可以在每个循环周期中
发现问题并进行改进。
2024/1/26
根据任务的优先级和重要性，合理安排时间。
3
提高时间利用效率
学习时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等 ，提高时间利用效率。
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个人学习成长和持续改进
持续学习
保持学习的习惯，不断更新知识和技能。
反思与总结
定期回顾自己的学习和工作表现，找出不足和需 要改进的地方。
管理中PDCA循环方法介绍
管理中PDCA循环方法介绍PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
PDCA循环可以应用到工程质量管理、维修技术管理、运行维护管理、目标管理等管理实践中。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。
一、计划(P)阶段，计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1、为什么要制定这些措施(Why)?2、制定这些措施要达到什么目的(What)?3、这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4、什么时候执行(When)?5、由谁负责执行(Who)?6、用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
二、实施(D)阶段。
该阶段只有一个步骤，即第五步：第五步，执行计划或措施。
三、检查(C)阶段。
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
四、处理(A)阶段。
包括两个具体步骤：第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定公司相应的管理标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
PDCA循环的八个步骤和使用方法
PDCA循环的八个步骤和使用方法P ―计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。
D ―执行阶段按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
C 一检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A －处理阶段把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
八个步骤：第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。
尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。
第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
请注意：① 要逐个问题、逐个因素详加分析。
② 切忌主观、笼统、粗枝大叶。
第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。
请注意：① 影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。
即使是管理问题，其影响因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
② 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。
例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。
③ 在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。
④ 切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤ 切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。
第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
请注意：①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。
②措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。
PDCA及5W3H工作方法
PDCA及5W3H工作方法
PDCA循环
PDCA来源
• 是最早由美国质量管理专家戴明提出来 的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含 义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执 行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行 动，对总结检查的结果进行处理，成功 的经验加以肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未解决的问题放 到下一个PDCA循环里。
5W3H思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类 似事务您可以从这8个方面先计划或规定好，少走弯路！
①WHAT——什么事？要做什么？ ②WHO——由谁来执行、谁来负责？ ③WHEN—-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ④WHERE——在哪里干，哪里开始？哪里结束？ ⑤WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？ ⑥HOW——怎样做？ ⑦HOW MUCH——做多少？费用是多少？ ⑧HOW ＭANY— ——做到什么程度为好？例如：您要写 一篇稿子，没有人告诉你写多少，你可能无从下笔，或必须 再向领导请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，要么 结果差，一件简单的事情也要多次反复才能完成。 所以要 知道程度
的用户。比尔拥有30％的经营者利润
价格战、服务战、口水战····· 竞争不断升级，一年后
汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍 旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩 托车的油钱......
比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里， 每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量 剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥
现在
据说汉斯在火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子， 其他家人则在公路边做起了“摩的一族”， 或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持 生计
比尔承包了自来水公司，并在多地的自来水公司拥有股份 ，成为著名的私营企业家，据说最近还承担了某公司某区 域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺
试述pdca循环管理步骤与方法
试述pdca循环管理步骤与方法PDCA循环管理是一种常用的管理方法，它包括四个步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
这个循环可以帮助组织不断改进和优化自身的业务流程和管理体系，以实现持续的改善。
首先，计划阶段是PDCA循环的起点。
在这个阶段，组织需要明确目标并制定相应的计划。
这些计划应该明确说明要实现的目标、所需的资源和执行时间等。
同时，也需要分析当前的情况和问题，并思考如何通过改进来达到目标。
接下来，是执行阶段。
在这个阶段，组织需要按照计划开始执行，并收集相关的数据和信息。
这些数据和信息可以用于后续的检查和分析，以评估实施效果。
在执行阶段，组织需要确保按照计划执行，并及时记录执行过程中的问题和困难。
然后，是检查阶段。
在这个阶段，组织需要评估执行结果是否达到预期目标，并分析执行过程中的问题和原因。
这个阶段是非常重要的，因为它可以为组织提供有关实施效果和问题的详细信息。
通过检查阶段的分析，组织可以了解到哪些方面需要改进，以及如何进行改进。
最后，是行动阶段。
在这个阶段，组织需要根据检查阶段的结果，采取相应的行动来改进和优化业务流程和管理体系。
这些行动可能包括调整计划、改进工作流程、培训员工等。
行动阶段的目标是确保组织能够持续改进并不断适应变化的环境。
在实施PDCA循环管理时，组织需要注意以下几点。
首先，需要明确目标和计划，确保计划的可行性和有效性。
其次，需要建立有效的数据收集和分析机制，以便能够准确评估问题和改进效果。
此外，组织需要积极推动改进和优化，并将其成果落实到实际工作中。
总之，PDCA循环管理是一种有效的管理方法，通过循环迭代、不断改进和优化，帮助组织实现持续改善。
在实施PDCA循环管理时，组织需要遵循四个步骤：计划、执行、检查和行动，并注意明确目标、收集数据、分析问题和推动改进。
通过有效地实施PDCA循环管理，组织可以更好地适应变化的环境，并提高业务绩效。
简述pdcaa循环的工作步骤。
简述pdcaa循环的工作步骤。
PDCA循环是一种持续改进的管理方法，其工作步骤包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
这一循环过程是一个不断反复的过程，旨在帮助组织不断提高绩效和效率。
首先是计划（Plan）阶段。
在这一阶段，组织需要确定改进的目标和目的，制定实现这些目标的计划和策略。
关键是确保目标明确、具体和可衡量，以便后续的执行和评估。
在计划阶段，组织还需要考虑资源分配、时间表和可能的风险，以确保整个改进过程顺利进行。
接下来是执行（Do）阶段。
在这一阶段，组织需要按照事先制定的计划和策略执行各项工作。
这包括分配任务、分配资源、组织团队以及监督进度。
执行阶段是将计划转化为实际行动的关键步骤，需要确保所有人都明白自己的责任和任务，并按时完成。
然后是检查（Check）阶段。
在这一阶段，组织需要评估执行阶段的结果，检查是否达到了预期的目标和效果。
这包括收集数据、分析结果并与计划目标进行比较。
检查阶段的目的是确定改进的有效性，并识别可能存在的问题和改进的空间。
最后是行动（Act）阶段。
在这一阶段，组织需要根据检查阶段的结果采取相应的行动。
这可能包括调整计划、制定新的策略、修正错误或加强已有的措施。
行动阶段是PDCA循环的关键，通过及时的反馈和调整，确保改进持续进行并取得成功。
总的来说，PDCA循环的工作步骤是一个不断循环的过程，通过不断地计划、执行、检查和行动，帮助组织实现持续改进和提高绩效的目标。
这一过程需要全员参与和持续关注，确保每一阶段都得到充分的重视和执行，以达到最终的成功。
PDCA循环是一种简单而有效的管理方法，可以帮助组织不断优化业务流程、提高绩效和实现持续发展。
pdca循环管理步骤与方法
pdca循环管理步骤与方法PDCA 循环，那可是个超厉害的管理法宝呀！它就像是我们生活中的小助手，能帮我们把事情做得妥妥当当。
P 呢，就是计划啦！你想想看，做任何事情之前，咱不得先有个谱儿呀！就像出门旅行，你得先想好去哪儿，怎么去，带些啥，这就是计划。
没有计划，那不就像没头苍蝇一样乱撞嘛。
计划要详细，要考虑周全，就像盖房子得先有个牢固的根基一样。
D 是执行呀！计划得再好，不执行那也是白搭呀！光说不练假把式，得实实在在地去做。
执行的时候可不能马虎，要认真对待每一个细节，就像厨师做菜一样，每一道工序都不能马虎，不然做出来的菜可就不好吃啦。
C 是检查。
这就好比是给自己的成果来个“体检”。
看看执行的过程中有没有啥问题，有没有偏离计划。
就像我们走路，时不时得回头看看走的路对不对，要是走偏了就得赶紧调整呀。
检查可不能走过场，得仔细认真，不放过任何一个小毛病。
A 是处理。
发现问题了就得处理呀，不能视而不见。
这就像是医生看病，找到了病因就得对症下药。
处理得好，下次就不会再犯同样的错误啦。
而且还得把好的经验留下来，让以后的工作做得更好。
PDCA 循环就像是一个永不停歇的轮子，不停地转呀转。
一次循环结束了，解决了一些问题，又会有新的问题出现，那就再来一次循环呗。
就像我们走路，一步一步地向前走，不断地进步。
比如说，你想减肥，那首先得有个减肥计划吧，怎么运动，怎么控制饮食。
然后就得按照计划去执行呀，每天去运动，少吃那些高热量的食物。
过一段时间，你就得检查一下，看看体重有没有下降，运动和饮食有没有做到位。
要是发现体重没怎么变，那就要找找原因啦，是不是运动不够呀，或者是没管住嘴呀。
然后处理这些问题，调整计划，接着再来一次循环。
PDCA 循环可不仅仅适用于工作中哦，生活中也到处都能用得到。
你想想，学习是不是也可以用呀，先制定学习计划，然后去执行，定期检查学习效果，再进行调整。
做家务也可以呀，先想好要做哪些家务，然后去做，做完了检查一下有没有打扫干净，不干净的再打扫一遍。
这样运用5W3H及PDCA做计划
如何运用5W3H及PDCA做计划（一）一、什么是5W3H ?➢What——工作任务➢Why——工作目的➢Who——组织分工➢Where——工作切入点➢When——工作进程➢How——方法工具➢How much——工作资源➢how do you feel——工作结果二、5W3H 的理解➢工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
➢做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。
➢组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务或工作职责。
➢工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
➢工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
➢方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
➢工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。
如：人、机、料、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
➢工作结果（how do you feel）：工作结果或价值的预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
运用5W3H分析法进行顾客分析；市场需求分析；解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。
三、PDCA的理解1、PDCA 循环是威廉·爱德华·戴明上个世纪五十年代提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。
2、PDCA 循环分为四个阶段➢P（Plan）——计划。
从问题的定义到行动计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。
➢D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容。
➢C（Check）——检查或评估。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，并找出问题。
➢A（Action）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化、或制定程序化作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训需要总结，以免问题重现。
pdca循环的四个阶段顺序
pdca循环的四个阶段顺序1. 计划（Plan）PDCA循环的第一阶段是计划。
在这个阶段，组织或个人需要明确目标和目的，分析当前状况，并制定实现目标的具体方案和策略。
计划阶段的关键步骤包括：确定目标：明确想要达到的结果或改进的目标，确保目标具体、可衡量和可实现。
分析问题：对当前的问题或挑战进行分析，了解问题的根源和影响因素。
制定计划：设计实现目标的详细计划，包括确定资源需求、时间表和责任分配。
2. 实施（Do）执行计划：根据制定的计划和安排，实施具体的操作和活动。
数据收集：收集实施过程中的数据和信息，以便后续分析和评估。
解决问题：遇到问题时及时处理和解决，确保实施过程顺利进行。
3. 检查（Check）检查阶段是对实施结果进行评估和检查。
在这个阶段，需要对比实际执行的结果与预期目标之间的差距，分析造成差距的原因，并确定下一步的改进措施。
检查阶段的关键活动包括：结果评估：检查实施的效果和达成的成果，评估是否达到预期的目标。
数据分析：对收集到的数据进行分析和比较，识别问题和改进的机会。
原因分析：分析差距的原因，确定问题的根本原因或影响因素。
4. 行动（Act）行动阶段是在检查的基础上，采取具体措施来持续改进和优化。
在这个阶段，需要根据检查阶段的分析结果，制定和实施修正计划，以防止问题再次发生并持续提升绩效。
行动阶段的主要任务包括：改进计划：根据检查阶段的分析和发现，制定新的改进计划或调整原有计划。
实施改进：将改进措施付诸实施，确保问题得到有效解决或效果得到进一步提升。
监控和调整：对改进措施的执行过程进行监控和调整，及时跟进和反馈。
PDCA循环的四个阶段正是按照计划、实施、检查和行动的顺序循环进行，通过这种有序的方法，组织可以不断优化和改进自身的管理和运营，逐步提升工作效率和质量水平，达到持续改进的目标。
5. PDCA循环的应用与优势质量管理与持续改进：在质量管理中，PDCA循环被广泛应用于识别问题、制定改进措施并持续优化流程，帮助组织提高产品和服务质量。
PDCA及5W3H工作方法
①WHAT——什么事？要做什么？ ②WHO——由谁来执行、谁来负责？ ③WHE——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ④WHERE——在哪里干，哪里开始？哪里结束？ ⑤WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？ 告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 ⑥HOW——怎样做？有时候，如果是新任务或是新下属，他 可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有 些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞 蛤 蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。 ⑦HOW MUCH——做多少？费用是多少？ ⑧HOW ＭANY— ——做到什么程度为好？有时您也要告 诉下级，做少了不 利于任务的完成，做多了又浪费。 例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可 中国4S汽车领跑者 能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来 要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。
中国4S汽车领跑者
员工成长5个层次
中国4S汽车领跑者
PDCA例二——目标管理
目标管理过程图示
中国4S汽车领跑者
5W3H工作方 法
中国4S汽车领跑者
按照5W3H的原则，明确工作途径， 的原则，明确工作途径， 将管理与活动纳入规范， 将管理与活动纳入规范，使多项工作得 以坚持有序地进行。 以坚持有序地进行。
中国4S汽车领跑者
PDCA简介
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的 基本方法，其实施需要搜集大量数据资 料，并综合运用各种管理技术和方法。 如下图所示，一个PDCA循环一般都要经 历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。
中国4S汽车领跑者
PDCA来源
是最早由美国质量管理专家戴明提出来 的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含 义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执 行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行 动，对总结检查的结果进行处理，成功 的经验加以肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未解决的问题放 到下一个PDCA循环里。
目标管理5w3h实施的步骤
目标管理5W3H实施的步骤1. 引言目标管理是一种有效的管理工具，旨在确保整个团队对工作目标的准确理解和明确的责任分配。
通过采用5W3H方法，即明确答案的五个W（Who、What、When、Where、Why）和三个H（How、How much、How many），可以确保项目的顺利进行和目标的有效实现。
本文将详细介绍目标管理5W3H实施的步骤。
2. 步骤2.1 确定目标•Who：明确目标的责任人或责任团队。
•What：明确目标的内容和达成标准。
•Why：明确目标的目的和意义，以激发团队的积极性。
•How much：明确目标的量化指标，可以是具体的数字或百分比。
2.2 制定计划•Who：明确实施目标的参与者和责任人。
•When：明确目标的开始时间和截止时间。
•Where：明确目标的实施地点或范围。
•How：确定实施目标的具体方法和步骤，并制定相应的计划。
2.3 分配责任•Who：明确每个团队成员的具体职责和任务。
•When：明确每个任务的开始时间和截止时间。
•How：明确任务的具体实施方式和要求。
2.4 资源准备•Who：确定需要哪些人员和团队合作。
•What：明确需要哪些资源和材料。
•How much：明确需要多少时间和预算。
2.5 实施目标•Who：确保责任人或责任团队按计划执行任务。
•When：根据计划的时间安排进行实施。
•How：按照目标的具体要求和方法进行实施。
2.6 绩效评估•Who：明确负责绩效评估的人员或团队。
•When：确定绩效评估的时间节点。
•What：通过评估标准和方法对目标实施情况进行评估。
•How much：根据评估结果对实施情况进行定量评价。
2.7 反馈与调整•Who：根据评估结果确定责任人或责任团队。
•What：根据评估结果确定需要调整的内容和措施。
•How：制定调整方案，并将其纳入下一阶段的计划。
2.8 目标总结•Who：实施目标的参与者和责任人。
•What：总结目标的完成情况和效果。
简述pdca循环的步骤与方法
简述pdca循环的步骤与方法PDCA循环是一种管理方法，其全称为Plan-Do-Check-Act循环，即计划-执行-检查-行动循环。
它是一种系统性、持续性的管理方法，通过不断的循环反馈，逐步完善和改进管理过程，以达到持续改进的目标。
PDCA循环的步骤如下：1. 计划（Plan）：在这一阶段，要明确目标、确定计划和制定策略。
首先，需要明确当前的问题或目标，然后分析问题的原因和影响因素，找到解决问题的方法和途径。
在制定计划和策略时，需要考虑资源和时间的限制，确保计划的可行性和有效性。
2. 执行（Do）：在这一阶段，要按照计划进行实施。
执行阶段是将计划付诸行动的过程，要确保计划的执行符合预期目标，并按照计划的步骤和方法进行操作。
在执行过程中，要保持沟通和协作，确保各项工作的顺利进行。
3. 检查（Check）：在这一阶段，要对执行的结果进行检查和评估。
通过收集和分析数据，对照预期目标进行比较，判断是否达到预期效果。
同时，要审查执行过程中的问题和困难，找出原因和改进的方向。
在检查阶段，要注重数据的准确性和可靠性，避免主观性和片面性的评价。
4. 行动（Act）：在这一阶段，要根据检查的结果采取相应的行动。
如果达到了预期目标，可以继续执行计划，如果未达到预期目标，需要进行调整和改进。
行动阶段是对检查结果的响应，要及时采取措施解决问题，并对改进方案进行评估和验证。
行动阶段也是PDCA循环的起点，通过不断的循环反馈，实现持续的改进。
PDCA循环的方法主要包括以下几点：1. 数据分析：在PDCA循环的每个阶段，都需要进行数据的收集和分析。
数据是决策和评估的基础，通过数据分析可以揭示问题的本质和原因，找到改进的方向和措施。
数据分析可以采用统计方法、图表分析等手段，提高数据的可靠性和可视化程度。
2. 团队合作：PDCA循环需要多个部门和岗位的合作，实现全员参与和共同努力。
团队合作是PDCA循环的基础，通过团队合作可以充分发挥各个成员的专业优势和经验，提高问题解决和改进的效果。
PDCA管理循环和5W3H工作方法和smart原则
PDCA管理循环、5W3H工作方法、SMART原则一、PDCA管理循环1、PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
2、PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。
大循环套小循环页脚内容3、PDCA循环有以下三个明显特点3.1周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
3.2大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
3.3阶梯式上升页脚内容PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具。
4、"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。
4.1四个阶段就是P、D、C、A；4.2 PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；②分析问题中各种影响因素；③分析影响问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施；--为什么要制定这个措施？--达到什么目标？--在何处执行？--由谁负责完成？--什么时间完成？--怎样执行？⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA,5W1H 企业管理 循环理念创造技法
PDCA 5W1H培训以下是从PDCA角度分析现代化公司的管理理念的几点建议。
图1 PDCA流程图P阶段（PLAN计划阶段）1、选择目标、分析现状、找出问题。
在计划阶段的初期，强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
工作中我们普遍存在的一个问题是缺乏计划性，往往没有提前进行任何规划就开始一个任务，对于操作中可能出现的困难一无所知，结果在任务过程中不断出现状况，导致工作成果不理想。
特别有感触的是一些相对新的业务中，许多没有经过详细的可行性分析，现状分析，碰到很多问题，在前期预计中没有完全切合实际，准确预算，导致整个项目未达原定目标，对于公司的现金流造成负面影响。
在以后的工作中我们必须要杜绝空对空的现象，特别是需要公司投入的新项目，我们的申请人是否有翔实的数据基础,经过切实有效的可行性分析，是否制定了预算表，这些都应该是我们在以后的操作中需要强调的。
在PDCA 流程管理中，必须提升和改善发现问题，分析问题，解决问题的能力。
这里的目标，不仅包括我们平时在业务流程中一直在操作的流程，还应该包括我们针对本岗位经过思考后有必要尝试改进的项目。
例如，针对财务部，如何去提高我们对于公司资金的利用效率，而不是简单的按之前的操作惯例。
这些发散性的主动思维，我认为是PDCA流程中非常重要的一个部分。
在PDCA的计划阶段，我们必须做到以下几点，1.投资必要性，或者说开始任务的必要性。
任何项目我们都得回答这个问题，为什么我们要投资，或者为什么要开始这个任务。
根据相关环境的调查以及预测的结果，对构成投资环境的各种要素进行全面的分析，论证项目投资的必要性，同时做好策略论证。
例如，我们在淘宝业务的营销策略上，不是简单地进行直通车续费，在每一个投入的项目前，应包含必要性的论证，这个论证必须基于具体数据的市场分析，以及对于成果的预测，还包括如果未达目标情况下如何改进的策略；对于项目的审核，也应按此要求贯彻执行，加强对于各个投资项目的审核，对于存在疑问的，或是对我们的判断缺少依据的，应及时向对方提出要求改进。
pdc循环法如何处理施工质量研究方法
pdc循环法如何处理施工质量研究方法
PDC循环法（Plan-Do-Check）是一种质量管理方法，它强调
计划、执行和评估的连续循环。
在处理施工质量研究方法时，以下是如何使用PDC循环法的步骤：
1. 计划（Plan）阶段：
- 确定研究目标和研究问题。
明确想要研究的施工质量方面。
- 制定研究计划和方法。
确定需要采用的研究方法和数据收
集方法。
- 设定研究时间表。
规划研究的时间和阶段。
2. 执行（Do）阶段：
- 根据研究计划，开始收集数据和信息。
这可能涉及实地观察、采访、问卷调查等方法。
- 在执行研究过程中保持记录和整理数据。
确保数据完整、
准确。
3. 评估（Check）阶段：
- 评估收集到的数据和信息。
分析数据，得出结论和发现。
检查研究结果是否与预期目标一致。
- 检查施工质量研究方法的可行性和有效性。
评估使用的研
究方法是否能够得出准确可靠的结论。
4. 调整（Adjust）阶段：
- 根据评估的结果，对研究方法进行调整和改进。
针对可能
存在的问题和不足进行改进措施。
- 重新规划研究计划和方法，根据评估的发现重新制定行动
计划。
PDC循环法通过不断循环的过程，确保质量研究方法的持续改进和优化。
在每个循环中，研究人员都应进行综合分析和评估，以确保研究的准确性和有效性。
质量管理的工作步骤(PDCA循环)
质量管理的工作步骤PDCA循环是全面质量管理最基本的工作方法，此方法系由美国统计学家戴明总结出来的，所以也称戴明循环。
PDCA循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序未进行质量管理，并且循环不止的进行下去的一种管理工作程序。
一、PDCA循环的四个阶段可以进一步划分为八个步骤：第一步：搜集资料。
就是对工作现状进行调查研究，技师、全面、准确地搜集有关数据资料。
第二步：找出问题。
在搜集资料的基础上，把影响质量的各种因素都摆出来，加以研究，找出薄弱环节。
第三步：找出主要问题。
在影响质量的各种因素中是有主次之分的。
只有抓住其中主要的影响因素，进行解剖分析，才会更加有利于改进质量。
第四步：针对主要影响因素制定措施（计划）。
制定措施要重点明确以下六个问题：1、要达到的目的；2、制定哪些措施；3、措施有哪个部门来执行或在什么地方执行；4、由谁来执行措施；5、什么时间执行，什么时间完成；6、怎样执行。
以上四个步骤是“P”阶段，即计划阶段的内容。
第五步：执行措施。
措施制定后，就要按既定措施下达任务，并按措施要求去执行。
这是“D”阶段，即实施阶段的工作内容。
第六步：检查效果。
计划措施下发并认真执行后，还要及时对执行情况进行检查。
通过检查进行比较，找出成功的经验和不足。
这是“C”阶段的工作内容。
第七步：巩固措施，形成制度。
根据检查结果进行分析、比较、判断之后，对行之有效的措施要继续巩固，形成制度。
第八步：将遗留问题转入下一阶段。
以上是PDCA循环工作方法的具体化，四个阶段和八个步骤有着不可分割的连续关系。
二、PDCA循环的几个特点。
第一、四个阶段是一个有机的整体。
只有计划不去实施，等于没有计划。
计划有了，也按计划做了，但不检查，也就不知道做得怎么样。
，计划、实施、检查都有了，不去处理更不行，这样工作水平无法巩固提高。
因此，四个阶段完成才能组成一个完整的循环。
第二、PDCA循环是一个不断前进，不断提高的运动过程。
5W3H工作方法
5W3H工作方法
做任何事情的5W3H工作方法：
工作任务——工作内容、工作量及工作要求和目标。
做事的目的——这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的意图是什么。
组织分工——这件事有谁和哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点——从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
工作进程——工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括时间预算）。
方法工具——完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源——完成工作需要哪些资源和条件，分别需要多少，如人、财、物、时间、信息、技术等资源，以及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果——工作结果预测，以及对别人的影响与别人的评价或感受。
美国企业界中流行的一句话：“上帝不会奖励努力工作的人，只会奖励找对方法工作的人”。
掌握PDCA工具,持续改善
掌握PDCA工具，持续改善工作方法是指人们在实践的过程中为达到一定目的和效果所采取的办法和手段。
最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，有计划，有执行，有结果，有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据为证。
高效的工作方法（PDCA戴明循环），掌握工具，持续改善，永无止境。
无论个人，还是组织，都须通过提升效率，准确工作，把工作做细做实，来保证品质，满足客户需求，提升效益。
1，P，PLAN 计划。
预先思考，作好工作计划。
年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。
在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。
同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。
每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。
实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。
2，D，DO。
执行执行力是管理工作当中要求最高的。
一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。
D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。
当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。
3，C，CHECK。
检查。
检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。
4，A，ACTION。
处理，改进。
一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。
可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。
那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。
品质工具的“5W3H”法
品质工具的“5W3H”法5W3H是描述问题的手段，其具体指的是：What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel。
一、如何用5W3H将问题描述清楚？（例如8D 的“问题描述”中可以使用）What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”）（这个非常容易混淆）(3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。
（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）（这个非常容易混淆）举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。
（因为不是所有的杯子都是有把手的，不能说没有把手的就是坏的，要跟特定产品的特定标准进行对比)(6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。
（这个非常容易混淆）(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。
(8)How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。
二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？（例如8D中的矫正措施计划里面，可以使用5W3H）What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
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案例：
在您对下级分配任务、制定计划、出台解决方案 时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周 到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工 作不得不重新开始或反复？ 例如：您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了 以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再 联系一下？ 5W3H思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到 类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯 路！
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标--活动所需达到的指标或结 果；政策—工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做） ；程序--确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。 在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一 是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业 务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是 关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注 意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不 会架空在部门业务之外的。
PDCA管理循环
资料共享中心 （完全免费）
军人以服从命令为天职
……雇员以拒绝平庸，追 雇员以拒绝平庸， 雇员以拒绝平庸 求卓越为己任
PDCA来源
是最早由美国质量管理专家戴明提出来 的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含 义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执 行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行 动，对总结检查的结果进行处理，成功 的经验加以肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未解决的问题放 到下一个PDCA循环里。
ห้องสมุดไป่ตู้
PDCA简介
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的 基本方法，其实施需要搜集大量数据资 料，并综合运用各种管理技术和方法。 如下图所示，一个PDCA循环一般都要经 历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。
大循环套小循环
PDCA循环有以下四个明显特点
周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就 完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有 问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
①WHAT——什么事？要做什么？ ②WHO——由谁来执行、谁来负责？ ③WHE——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ④WHERE——在哪里干，哪里开始？哪里结束？ ⑤WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？ 告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 ⑥HOW——怎样做？有时候，如果是新任务或是新下属，他 可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有 些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞 蛤 蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。 ⑦HOW MUCH——做多少？费用是多少？⑧HOW Ｍ ANY— ——做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做 少了不 利于任务的完成，做多了又浪费。例如：您让 下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔， 或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低， 一件简单的事情也要多次反复才能完成。
员工成长5个层次
PDCA例二——目标管理
目标管理过程图示
5W3H工作方法
按照5W3H的原则，明确工作途径， 的原则，明确工作途径， 将管理与活动纳入规范， 将管理与活动纳入规范，使多项工作得 以坚持有序地进行。 以坚持有序地进行。
When（何时做） Where（在哪做） Who（谁来做） What（做什么） Why（为何做） How（怎样做，依据什么，用何方法） How much（成本、效果） How many（做到什么标准、什么程度）
PDCA8个步骤
① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？
PDCA8个步骤
⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对 比； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应 的标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用 的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、 分层法和统计分析表等。
PDCA举例--培训下属的有效步骤
团队希望通过培训的方式来改变人们的 行为、知识、技能、态度。培育下属要 遵循ＰＤＣＡ循环。
准备、呈现、试做、追踪
（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分 成三个档次： 如图，第一条线和第二条线之间，这就是 培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准 和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培 训需求，按培训需求可以制定培训计划。 （二）培训计划的六个层面培训计划可以分为 六个层面。
PDCA循环有以下四个明显特点
大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体 运行的体系与其内部各子体系的关系， 是大环带小环的有机逻辑组合体。 阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循 环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程
PDCA循环有以下四个明显特点
统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处 理方法。作为推动工作、发现问题和解 决问题的有效工具，典型的模式被称为" 四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。 四个阶段就是P、D、C、A；