如何能增强员工凝聚力

如何增强企业员工凝聚力、提高员工的工作积极性，
提高员工整体素质
企业盛衰转换，根本在于文化！而企业文化建设的终极目的，就是增强员工凝聚力，提高员工的工作积极性，提高员工整体素质。

应该从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面系统开展工作。

一、收入
人是经济性动物。

因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。

收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。

但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。

拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。

在工资分配中，我们还应防止收入硬化。

纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。

二、工作满意度
工作满意度也即员工对工作的满意程度。

1、为员工创造一个优美、安静的工作环境。

舒适的工作环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。

恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。

2、在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，，也以切实行动表明公司对员工的关心。

同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是一种广告效应。

3、在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。

须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

4、建立员工建议制度。

完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。

一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。

5、实行员工参与制度。

古人认为："民可使由之，不可使知之"。

但在现代社会，人们都
希望了解所属环境发生的一切事情。

根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现需求。

如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。

因而，那句古语我认为应改成："民当使知之，方可使由之"。

6、工作合理化和工作丰富化。

所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等。

三、亲和力
提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。

1、创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。

在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。

2、在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。

这比空洞的说教更具震撼力。

3、实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。

考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。

4、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。

派出150名员工而不是2－3名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。

四、员工保障心理
为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。

1、为员工投放医疗和养老保险。

社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

2、完善休假制度。

休假在员工生活中也是一项很重要的内容。

在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。

如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。

休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可
偏废。

五、个人发展
一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。

个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面
1、鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。

2、对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。

由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。

3、鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。

任何举措，不可能不付出一点代价。

在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。

对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核
在人事管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行，因此，要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。

过去的考核，带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。

而制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。

由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

对企业，尤其是民营企业和三资企业来说，如何增强员工的凝聚力，具有极大的理论价值和现实作用，本文仅仅从经验的角度出发，谈谈个人观点，不成熟之处，尚请不吝赐教。

不要变相地惩罚优秀员工(我们做到了吗)
优秀员工是公司最大的财富，GE总裁杰克-韦尔奇曾经说过，20%的优秀员工是公司最大的财富。

可是很多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩罚优秀的员工，更可怕的是他们自己并未意识到这点。

不信，你就可以试试下面的几个方法，这绝对是将优秀人才赶往对
手公司的绝招：
方法一：能者多劳
自从哲人发明这句话，就害了无数的优秀人才。

且渐渐变成了一种共识：优秀的员工就是应该承担更多的任务，承担最难的工作。

于是能干的人工作量越来越大，每天都要加班、熬夜，可是薪酬呢，大多时候恐怕很难真正做到按劳取酬。

一般而言，大多数公司内，因为大家资历相差无几，所以能干者和不能干者收入也基本一致。

天长日久，优秀人才自然心生郁闷：为什么要多干，为什么要加班。

积极性大打折扣，即使不跳槽，勉强留下来，工作也远不会象当初呢么尽力了。

方法二：有错误就必须批评
(有问题应该和组员一起找问题，分析问题，指导为主，屡犯不改的踢掉) I高招之二。

优秀员工一般承担更多或者更难的工作，而且活越多越难，犯错误的机会就越大。

于是，那些公认的优秀分子，一次又一次地被叫到经理办公室，然后黑着脸出来。

而能力一般的员工因为总是分配到简单任务，且可以得到优秀员工的指导，犯错的机会小得多，由此在经理眼里反而成了精英人物，得到更多的提升机会。

渐渐地，能干的人开始变得谨慎，变得没有积极性，没有激情，变得明哲保身。

允许员工犯错误，但前提是必须承认错误，不要犯同样的错误。

对于开拓性的、智慧型的错误，不但(同感) 不应该批评，反而应该奖励。

(?先肯定他的工作,再指出他的问题)
方法三：让不忙的人去吧
(很多公司的悲哀，多考虑员工的想法就不会犯这个错误了)
部门有2个培训名额，让谁去？A太忙了，而且他去培训，a模块就没有人能完成，不行！还是让D、E去吧，他们的模块简单，很快就做完了，不会影响到项目进度。

这不是玩笑话，类似这样的事情就在身边发生。

因为能干，别人无法替代，结果优秀人才就丧失了很多的权利和机会。

但如此，你的部门肯定又会失去一位优秀员工。

方法四：我们不能没有你
部门有一个提升名额，可以提升一位成员任其它部门的经理。

于是，经理就考虑：A去，不行，他是部门最接杰出的成员，他能胜任很多最困难最复杂的任务，我们不能失去他。

还是让C去吧，他的工作可以由B暂时接替一下，然后再招聘一个新人来就行。

方法五：我没有料到会这样
(知人而用，让每个人都发挥它的优点) !
A是部门最杰出的员工、公认的技术专家，但是不喜欢在众人面前说话。

可是最近他的经理要他在全公司高层人员面前讲解该部门的最新研究成果。

A一再推脱之后还是被安排。

最
终怀着忐忑不安的心情走上台。

结果A成了整个公司午餐笑料。

A的工作效率比原来差得很远。

他的经理解释道：我没有料到会这样。

其实，知道有缺点，应该提早鼓励其信心，再从细处帮助更改，切忌事后看热闹再懊悔。

方法六：关系领先
在公司甚至部门中，不可能全部排除私人关系的存在。

人才的优秀，再加上私人关系，应该是部门非常信赖的员工，但是一定要公平对待。

员工非常忌讳幕后的提薪、升职之类的做法。

即便当时没有强烈地反映出来，但对于员工对公司的忠诚度、对工作的积极性都有很大的损害。

类似的方法还有很多，在此不一一列举。

尽管都是细枝末节，但对于员工的影响很大，实在不容忽略。

任人唯贤，会给所有的员工这样的信息：
只要我干得好，公司就会给我很好的发展。

用一句俗话来说就是有奔头。

(只有大公司才做得到啊，小公司哪有什么奔头)
因为有了明确的远景，追求卓越就会慢慢地成为一种生活习惯，工作积极性高涨，工作效率自然卓绝不群，当然公司也会更有竞争力。

反之，如果员工感受不到认可和希望，大多数人的选择就会成为敷衍了事。

不要认为是理所当然
早晨9点，技术骨干A拿着昨天晚上做到2点写完的文档兴冲冲地送到项目经理Z的办公室。

Z正在看电子邮件，头也不抬地说：“就放在桌子上吧。

”A有点无奈地把文档放在桌子上，无声无息地出去了。

一个星期过去了，Z没有对那篇文档发表任何意见。

A心里想：“唉，也不知道他看了没有？还不如做一个常规的呢。

”如果将上面的情景加以修改，效果又会如何呢？不妨试试：项目经理收到了文档，并真诚地对晚上的加班表示感谢。

A面带微笑地出去。

当天下午，Z通过电子邮件将意见反馈给A，赞赏之后提出几点非常有深度的意见。

A有高兴又佩服地去修改自己的文档。

这2个场景实施起来区别并不太大，只是多了一份赞扬、理解、关怀和反馈，但结果却迥然不同。

零零总总说了这么多，希望能带给大家一丝清新，从最细小处关怀和体贴程序员这个未被好好保护的珍贵资源。

开心的员工才能让客人开心
要让客人满意，先让员工满意。

招聘注重软性因素，奖励注重精神鼓励。

从前厅到行政酒廊，曹军微笑着和遇到的每一位员工打招呼，举止言谈间透露着酒店人特有的亲切与谦和。

"员工就是我所服务的客人。

"这位人力资源总监说，"我的职责就是让他们
工作得开心。

"
在人力资源领域工作过十多年的曹军，三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。

他很享受与员工打交道的这份工作："虽然有时候偏于琐碎，但看到他们愉快地工作，顺利地成长，真的令人非常安慰。

"他也毫不掩饰自己对万豪管理理念的欣赏和推崇："我为不同的酒店集团工作过，可以说万豪文化是最优秀的。

在人力资源管理方面，精髓就是：照顾好员工，他们才能照顾好客人。

"
万豪国际集团，连续7年被美国《财富》杂志评为"100家最佳雇主"，在拥有超过10万名员工的企业中排名第二，也是惟一一个上榜的美国酒店集团。

今年九月份刚刚度过四周岁生日的上海万豪虹桥大酒店，就是这个集团旗下2,600多家酒店中的一家。

首先让员工满意
你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。

在你看来，万豪的人力资源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪儿？
谈到这个不同，我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化，这与其他地方是有很大差别的。

虽然酒店业都崇尚"客人第一"或者说"客人是上帝"这样的道理，但是在对待员工方面，有些酒店会不惜牺牲员工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人买单，营业额上升。

这样短期效果可能很好，但从长期来看，会失去人心。

而万豪酒店文化的特色，是首先让员工满意、让员工开心。

因为服务客人的工作是由员工来完成的，如果一名员工不开心，那么他所服务的一百个客人可能都会不开心。

作为人力资源部，员工就是我们的客人，我们的主要责任就是围绕着万豪文化"以人为本"这个精髓，服务于员工，让他们工作得开心、满意。

所以，人力资源部，是除了市场销售部门之外，在万豪集团里最受重视的一个部门，这与很多酒店都不同。

说到"以人为本"，不是放在口头上那么简单的。

举一个例子，我曾经碰到过一个员工，在自助餐台上吃东西。

当时我问他知不知道这是给谁吃的，他回答说：是给客人吃的，但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。

现在三点钟了，他肚子非常饿，所以就在餐台上拿了些东西吃。

其实单纯以这个情况来说，我处分他当然是没有问题的。

但是要通过这个现象去看到背后的问题：是不是员工食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好，并不是他一个人的反映，虽然他走得过分了一点，但是这让我们思考，怎么把员工照顾得更好，才能避免他去犯错误，影响到正常的营业。

如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子都是"我很饿，我要吃东西"，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？
这个小例子说明了一点，就是当员工出现问题时，我们应该首先反省是否有些地方做得还不够。

不是粗暴的指责和批评，而是劝导与辅导，坐下来和员工谈，看看这些问题背后的故事。

可能是酒店系统有不当的地方？或者是培训要加强？还是主管的沟通关心还不够等等。

我们的任务就是找到问题的实质。

所以万豪文化中，人力资源管理非常的人性化，这就是我们最大的特色。

注重软性适合度
您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？
招聘首先要分清几个层次。

比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。

对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。

如果员工犯了错误，经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。

我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。

比如说，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答说，如果有兴趣的内容，两三个小时没有问题。

这其实能从侧面说明他的修养和耐心。

因为现在这个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。

另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。

因为风格一旦形成，要改变他是很难的。

所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

对于一线员工，招聘的难度比以前要大很多，因为现在酒店业发展很快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。

但是我们的宗旨没有变，就是要挑选适合于服务业的员工。

同样除了技能以外，性格、气质、人品都要考虑。

如果招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。

我举个例子，有一天在大堂酒吧，一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点，这桌客人就和她发生了冲突。

其实是小事情，客人要求她道歉，但是她没有，而是去辩解，结果就吵起来，并且还伤到了客人。

这名员工后来被酒店解雇了。

这件事是我失败的一个教训。

招聘面试时我也和她聊过，但没有发现她性格深处"倔强"的一面，个性太强。

在服务行业，有时候员工是需要牺牲一些个性的，特别对于一线员工来说更加重要。

所以，以后面试时，我就会故意给他们造成一些困难和不如意，看他怎么去应对，是不是很容易发怒或急躁。

我们需要相对外向的员工，但是要有些韧性。

遇到客人和员工之间发生冲突的这种情况，你们都会处罚员工吗？
我们的原则是这样，客人和员工之间的冲突，如果是我们服务不当造成的，那毫无借口，肯定会处理员工；但如果是客人无理取闹，侮辱了员工，那我们是绝对站在员工这边支持他。

因为这种情况下，如果酒店不维护员工的利益，就会失去更多的人心，也和我们的文化自相矛
盾。

是不是所有的员工进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是怎样的一个过程？
除了临时工和实习生以外，我都会去见。

招聘流程是这样，我们有位人力资源经理，他先负责大多数的面试，然后到我这里，接下来会见相关的部门经理、部门总监；如果是经理以上级别，总经理会最后面试一下。

人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位；部门经理侧重判断他的技能水平；总经理和我的面试都只有5到10分钟。

凭借我们多年的职业感觉，来判断他属于什么类型，适合什么职位。

一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。

通常一个候选人站在我面前，我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。

然后和他交谈五六分钟，完全是类似朋友那样的闲聊，不一定涉及工作。

在这五分种的闲聊中，你发现过不适合的人吗？
这种情况比较少，但是也有的。

一般来说，我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他的工作也会没有信心。

所以我发现不适合的，基本是定位方面的问题，并不代表面试不成功。

比如他可能更适合另外一个部门，而不是自己应征的这个部门。

对人力资源经理来说，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。

他和我，大家站的角度和高度不太一样，所以有些不同的看法。

员工自己提出来
员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题，这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。

你们的培训制度是怎样的？
万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列入考核的指标。

员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本管理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。

所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。

包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有，从我做了这么多年酒店来看，万豪集团是最完整的。

员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训？
员工可以自己提出来。

万豪与别的集团的一个不同点是：不希望员工做老实人。

万豪文化创造一种氛围，鼓励员工敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。

例如一个员工告诉我说他想做总经理，请我帮助他设计一下如何来做，这也可以。

我告诉他，做总经理大概要15年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，接受哪些培训等等。

员工有想法，不需要预约，随时可以
找我聊。

他来说了，首先要肯定他这个想法挺不错，然后再问他原因，给他一些建议，安排相应的课程。

内部转岗的例子太多了，前段时间有个秘书,她做了三年，希望可以试试做其他的。

因为她对酒店十分了解，英文不错、气质不错，很适合与客人打交道，所以我推荐她去做宴会统筹，现在做得非常成功。

所以酒店鼓励大家去想，有想法才会成功。

现在万豪虹桥的中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？
中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。

我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。

凭良心说，实际上还达不到。

这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。

仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。

所以集团也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。

这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。

现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。

据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。

所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。

例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三共三位候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。

如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。

这三个继任者是怎么挑出来的？
这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。

比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。

还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。

我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。

在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。

如果有一天我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。

相当于完成了一个体系，就是内部选拔。

选择继任者，绩效考核在里面起什么样的作用？
对经理级的绩效考核，万豪有一些量化的指标，包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率这些都是硬指标。

在选择继任者时，绩效是其中很重要的一部分，但不是简单地看指标。

结合绩效，我们会分析他是不是"ready to move"，看这个人是在成长阶段，还是已经成熟了，有几种不同的状态。

三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果，汇报给总经理。

并不是把名字和考核结果报上去就够了。