美国电影产业的运作模式与中影集团的组织架构再造

✓制片公司、专业营销机构、广告客户等
✓营销占电影成本相当比重，“大制作、大营销”成为行业基本特征 ✓娱乐公司巨头利用旗下各种媒体平台强力营销，首映会、发布会、事件 营销等各种手段层出不穷 ✓与广告客户合作，实现产品在影片中的渗入式营销
✓不断模仿美国的营销手法 ✓影视集团大鳄往往可调动公共资源，利用行政权力干预市场选择
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美国电影产业的运作模式
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
✓面向全球的电影发行公司
✓寡头垄断，好莱坞电影发行基本被六大巨头（华纳兄弟、20世纪福克斯、 派拉蒙、哥伦比亚、环球和迪斯尼）垄断 ✓都是大型传媒娱乐集团的一部分，在整个电影产业链上起到了承上启下 的纽带作用，因而也是门槛最高的一个环节 ✓电影票房收入仅占发行收入的20%-30%，更多来自于DVD、网络版权、 衍生产品授权等电影后产品开发
中影集团
中 国 电 影 公 司
北 京 电 影 制 片 厂
中 国 儿 童 电 影 制 片 厂
中 国 电 影 合 作 制 片 公 司
中 国 电 影 器 材 公 司
电 影 卫 星 频 道 节 目 中 心
北 京 电 影 洗 印 录 像 技 术 厂
华 韵 影 视 光 盘
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四、市场化改革重点---吸纳制片环节，打造完 整产业链
✓产业链的制作环节高度专业化分工，形成了紧密协作、有机结合的制作 集群 ✓娱乐公司巨头旗下通常包括制作公司与制片公司，业务形成协同
✓逐渐形成横店影视城等大规模的电视拍摄、制作、后期处理基地 ✓制作能力较弱，大片制作一般在国外完成
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美国电影产业的运作模式
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征
✓电视台/互联网等其它播放渠道、主题产品制造及售卖商、玩具产品制造 及售卖商、游戏提供商、图书出版商、唱片提供商等
✓后期开发成为收入的重要来源 ✓传媒巨头的集团化发展造就最大限度地容纳产业链的能力，多种渠道共 同运作，最大收益性地开发电影所形成的不同形态的系列产品
✓没有形成专业的电影前期开发机构。电影开拍、演员甄选等取决于老板。 ✓艺人经纪与电影制作业务一体化，艺人不靠电影赚钱，导致艺人与公司 之间产生零和博弈
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美国电影产业的运作模式
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
✓制片公司、影视拍摄基地、摄影棚、后期制作、特效处理等公司
❖ 重组改革后的中影集团成为行业内优势无可撼动的龙头企业，拥有最完整的产业 链，但市场经验足以表明：行政垄断从来不会成为一家公司的可持续竞争力，其 拥有的中国唯一的进口影片全国发行权也被成立于2003年8月的华夏电影所打破。 更重要的是，市场票房完全取决于观众用脚投票，远离市场的高高在上更可能导 致票房血本无归，这不得不逼迫中影进行公司化变革之路。同时，中影又过多地 承担着弘扬主旋律文化的“社会责任”，于是，如何平衡公司的“社会效益”和 “经济效益”，考验着管理层的智慧。
❖ 从产业链下游的发行商，向上延伸至制片环节，从而打造完整产业链，是中影集 团变革的重点，也是决定未来竞争胜负的重要之举。
吸收合并了：
北京电影制片厂 中国儿童电影制片厂 中国电影合作制片公司
制片
制作
营销
老中影（中国电影公司）
发行
院线
后期 开发
新中影（中影集团）
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五、中影集团改革面临挑战---平衡“社会效 益”与“经济效益”
美国电影产业 的运作模式与中影集团的组
织架构再造
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美国电影产业的运作模式
❖ 典型的好莱坞电影工业模式表现为分工的精细化、专业化，产业链各个链条环环 相扣，各个环节之间形成相互制衡的关系。
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
✓担保公司提供担保 ✓电影投资基金、电影贷款公司等机构提供股权或债权性权益资金 ✓已经形成了稳定且多元的融资渠道，其中包括：六大发行公司的预付款、 电视和DVD\新媒体版权预售、政府补贴、税费返还、电影投资基金及电 影投资机构的贷款 ✓担保公司扮演重要角色：融资成功的前提是担保公司的担保及监理，担 保公司监管整个流程并收取一定的担保费用，从而确保外部资金愿意投资
❖ 虽然1999年成立集团宣告的改革的初步成功，但实际上整个集团一直处在整而 不和的状态，原来的8家机构各有历史，根深蒂固。如： 1、合并前，8家机构各自都有制片能力，合并之后，鼓励产权结构多样化，同 时也要考虑人事安排，就将这些制作部门变成了并行的5个制片公司。 2、5家制片公司作为引资试点，希望引入多元资本，推动实质性的整合，解决 资金不足和管理僵化等问题。但并未系统论证引资的战略目标和执行方案。
✓没有形成稳定且多元的融资渠道 ✓很多电影的投资方主要来源于房地产业和矿业
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美国电影产业的运作模式
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
✓经纪公司、艺人、工会、制作公司等电影发展公司
✓电影发展公司负责电影的前期开发包括故事梗概、剧本大纲和分镜头剧 本的准备和修改，也包括剧组阵容的推荐与组建、艺人经纪，甚至还可能 包括植入式广告的策划与营销。电影开拍与否、演员甄选等严格遵循流程。 ✓独立的经纪公司提供候选艺人；工会保障劳工权益；艺人主要靠电影赚 钱，大力打造自身品牌
电视剧制作部
中影公司
合拍公司
分权：制片部决 策权力下放至各 制片公司
中影制片分公司
变
革 后
集团策划部
集团制片部
制片财务部
集权：解散各制 片公司，权力集 中至中影制片分 公司
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八、组织再次变革意味着职权的重新划分
❖ 制片分公司成立之前，合资公司的影片创作生产不同流程分别由集团的三个不同 管理部门负责。其中，策划部管剧本，制片部管生产管理，制片财务处管资金投 放和资金安全。
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十三、变革后的中影集团将确立真正的市场 优势
❖ 与其它民营同行相比，中影拥有的产业链优势、品牌优势等成为市场化运作的核 心竞争力。 1、产业链的垂直一体化带来了市场运作的更大的主动性。 2、领先地位的树立使中影集团拥有更强的话语权。 3、掌控院线兼可发行自己及它人作品，这降低了系统运营风险。 4、产业链的协同帮助集团有效降低成本。
❖ 在几年前普遍发行低成本电影的行业环境下，这种体制比较灵活，有利于项目的 开展。但在当前的商业大片流行之日，这些动辄上亿级别的大项目如果再用原来 的体制管理，难免会出现扯皮、权责不清的现象。于是，统一改由集团制片分公 司管理。
变
策划部
革 制片财务处
前
剧本 资金管理
制片
制片部
变 革 后
剧本 资金管理
❖ 于是，五家制片公司的改革与重组势在必行。
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七、再变革：制片变阵---从产业链的关键环 节下手
❖ 九龙治水不如一龙，中影集团将集团策划部、制片部、制片财务处三个部门整建 制建立了中影制片分公司,全面负责中影集团的制片任务，这使得权责更加明确, 力量更加
✓“院”“线”合二为一，由“院”串成“院线” ✓主要的收入并非来自票房提成，而是固定场租费用和爆米花、可乐等零 食售卖 ✓院线公司一般拥有经营性的电影院资产
✓收入模式为与发行公司按一定比例分享票房收入 ✓仅仅万达、中影等巨头拥有电影院资产，30多家院线公司与电影院并无 股权关系
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美国电影产业的运作模式
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一、电影产业链简述
一部成功的电影从酝酿之初到成功推向市场赚得大把钞票，需要经历以下六 个环节： 制片---制作---营销---发行---院线---后期开发
制片
营销
制作
发行
院线
后期 开发
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二、产业链关键环节---制片
其中，制片环节最为重要，一部电影的命运其实在筹拍之际就已注定：故事 元素、导演风格、演员阵容、拍摄手法…后期的营销、发行等等绝大多数情 况下只是锦上添花而非扭转乾坤。如今，早在制片环节便已筹划全程营销方 案且同步推广，于是，“制片”能力决定了厂商命运。
✓停留在依靠大规模市场营销的初级阶段，专业发行能力弱，发行规模小 ✓实力雄厚的发行公司自己拥有院线，因而可以排它性地竞争 ✓发行收入主要依赖国内院线，其次为海外特许发行权，再次为DVD版权
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美国电影产业的运作模式
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体 典型特征 中国现状
✓多层级、不同定位的影院
制片
营销
制作
发行
院线
后期 开发
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三、中影集团变革源起---诞生源于行政撮合
❖ 1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿 童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目 中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中 国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，特别增强了制片环节的 实力，旋即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整链的电影公司。
制片
制片分公司
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九、组织变革的核心---分散到集中，分权到 集权，集团从虚到实，从控股型到经营型
❖ 中影集团组织变革的核心是由分权转向集权，集团收回制片公司的经营权，从控 股型转向经营型。 1、中影集团面临行业变革与市场竞争，只有在集团公司平台上操作制片业务， 才有能力和机遇对接海内外资源。 2、中影集团整合五家制片公司，能够集中力量制作商业大片，迎合市场主流需 求。 3、新的制片分公司能够解决原有几家公司各自为政、重复设置职能带来的规模 不效应难题。 4、新的制片分公司能够以更加市场化的机制运作，从而在市场竞争中保持活力。
❖ 一时间，中影集团内部出现群雄逐“资”的格局。引资路径五花八门。五家制作 公司各自引资，每家规模都在20人左右，虽然编制不大，但都分别配有发行和 市场部门，于是，与攥指成拳的华谊兄弟等民营公司相比，力量相对分散。特别 是2005年起中影开始涉足包括《投名状》等大片的拍摄时，更大的投入和更长 的周期让规模较小的合资公司难以控制，而更大牌的合作者也希望能够直接跟中 影集团对话。
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十一、集团组织变革后果---为中影在产业链 各个环节带来竞争优势
❖ 中影集团在组织变革后在产业链的各个环节上成立了经营主体，成为行业竞争中 的领先者
电影产业价值链及参与主体
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十二、组织变革是集团战略实施的必然，也 是符合上市要求的必然之选
❖ 制片行业属于资本密集型产业，制作规模以亿计算的商业大片多利用财务杠杆， 因此，上市成为行业竞争关键要素。只有打通资本市场通道，中影集团才能保持 行业的领先优势。组织变革不仅是集团战略实施的必然，也是符合集团上市要求 的必然之选： 1、股权明晰。经过组织变革，中影集团制片公司成为中影集团全资拥有的子公 司，股权更加明晰。 2、业务统一。制片分公司解决了中影集团制片分部下属各制片公司长期以来 “整而不合”的弊端，业务统一的进口与出口更有利于集团发挥产业链上下协同 的优势。 3、治理规范。新的组织体制优化了公司的治理结构，权责更加明晰，绩效考核 也更加科学。
中影集团的优势
➢ “国家队”的优越出身 ➢ 从制片到发行的完整产业链条 ➢ 进口影片全国发行权（有资格的两家之
一）
中影集团面临的挑战
➢ “社会效益”与“经济效益”之间的平 衡
➢ 因“文化安全”导致香港上市受阻 ➢ “市场化主体”与“官商”角色之间的
平衡
➢ 行业内民营竞争对头强有力的挑战
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六、初次改革的失败之处---不成功的“制片 环节”产权改革
中国现状
✓后期开发实力较弱 ✓通过集团化发展和与其它伙伴战略合作来提升相关能力
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彼得德鲁克再《创新与企业家精神》一书中，曾经描述了四个可以确认产业 结构变化的指标：
1、如果一个产业的增长速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内 这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。 2、某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认识方式和服务市场的方式就有 可能不合时宜了。传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反 映历史。 3、一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。 4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么意味着该产业在基本结构上的 变化时机已经成熟。
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十、组织变革的保障---按照产业链进行集团 重组
❖ 中影集团在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节上成立直属 集团、权责明确的分公司，这意味着中影将要“六面出击”，在产业链的每一个 环节都要锻造竞争力。
中影集团 制片分公司 制作分公司 营销分公司 发行分公司 院线分公司 后期开发分公司