运用自上而下法编制企业薪酬预算

运用自上而下法编制企业薪酬预算薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，也可理解为企业在一定时期，为员工提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划。

自上而下法是企业编制薪酬预算时广泛运用的方法之一，其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。

具体流程是，首先对企业业绩指标和总体薪酬走向做出预测，然后确定薪酬预算，最后按一定比例将预算分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工身上。

自上而下法的步骤是清晰的，但在具体实施过程中存在模糊化倾向，例如:如何分析企业总体业绩指标、预测企业总体薪酬走向，薪酬预算的确定以及薪酬预算的分配等。

一、薪酬预算的影响因素
任何一种薪酬预算都必须建立在详细了解员工、企业及环境等三方面因素的基础上，这些因素构成了薪酬预算的三维技术框架，薪酬预算的准确程度依赖该框架的精细程度。

不同预算方法的侧重点不同，自下而上法重点考查员工因素，而自上而下法重点考查企业因素。

薪酬预算的三维技术框架，是分析企业总体业绩指标和预测企业总体薪酬走向的依据。

(一)员工因素
1(考察员工平均薪酬水平状况。

一般情况下，企业调整薪酬水平，要么因为“比率”分析显示平均水平低于预算水平，要么因为市场水平分析显示实际薪酬曲线偏离了薪酬政策线。

(考察员工薪酬增加的可能性。

薪酬增加一般通过绩效加薪和晋升加薪两2 种形式。

3(考察员工流动状况。

员工流动会降低企业的平均薪酬水平，因为员工离开企业后，会有较低薪酬水平的员工替代。

(二)企业因素
1(企业支付能力。

它是决定薪酬预算最重要的因素之一，主要考虑营业收入、利润等财务指标。

2(企业本年度薪酬增长。

将其作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业薪酬政策的一致性和连贯性。

3(企业薪酬战略。

薪酬战略是对企业劳动力市场竞争力的反映，不同的战略类型反映不同的预算导向。

4(企业人力资源需求。

企业人力资源需求与企业发展密切相关，对它的预测需要区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度不同。

5(企业组织设计。

薪酬预算应该考虑到组织设计的合理性，如工作结构是否最佳，改变工作内容企业整体绩效是否会提高等。

(三)环境因素
1(社会生活成本变动。

社会生活成本变动要求薪酬水平做出相应的变动。

对生活成本的测量比较困难，一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。

由于忽视了个人消费模式中的替代效应、消费价格指数的消费结构，CPI只能代表部分人口的消费习惯，用CPI衡量是一种比较粗略的做法。

2(劳动力供求状况。

当劳动力市场供小于求时，为稳定或获得劳动力，企业会提高薪酬水平，导致薪酬预算增加，反之则减少。

二、薪酬预算的确定
薪酬预算的确定可以表现为薪酬总额的确定，也可以表现为薪酬增长幅度的确定。

(一)薪酬总额的确定
1(薪酬比率推算法。

即根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额。

计算公式为:薪酬总额=薪酬比率×销售额，这是企业薪酬预算方法中最简单、基本的方法之一。

对于经营业绩稳定且适度的企业，可使用本企业过去的经营业绩，推导出适合的薪酬比率;若本企业经营水平不佳，则应参考行业一般水平。

2(盈亏平衡点推算法。

这里需明确三个概念。

一是盈亏平衡点，该点处企业销售收益恰好弥补其总成本而没有额外盈利。

二是边际盈利点，该点处销售收益除弥补总成本外还能支付股东适当的股息。

三是安全盈利点，该点处销售收益在确保股息之外还存有一定盈余。

根据三点处的销售额可以推断出企业支付薪酬成本的各种比率:最高薪酬比率=薪酬总额?盈亏平衡点销售额;可能薪酬比率=薪酬总额?边际盈利点销售额;安全薪酬比率=薪酬总额?安全盈利点销售额。

盈亏平衡点推算法有助于企业将薪酬比率较为准确地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之间，但具体薪酬比率还需企业根据经营状况自行确定。

在确定薪酬比率后，结合推算法最终推算出薪酬总额。

总体来说，此法非常实用，它给企业划定了安全的薪酬成本底限。

3(劳动分配率推算法。

它是根据目标劳动分配率，推算出可能的薪酬总额及其增长幅度，其汁算公式为:薪酬总额=劳动分配率×同期增加值总额。

该法的实质是，确定净产值在资本和人力资源之间的分配比率。

其优点在于薪酬成本控制能和企业的净产值挂钩，充分考虑了企业的支付能力和盈利能力。

4(薪酬成本比重基准法。

它是以薪酬成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的薪酬成本总额。

由于各行业要素密集度不同，因而，薪酬成本占总成本的比重可能存在很大差异。

(二)薪酬增长幅度的确定
最小原则。

该原则指，规定平均加薪水平，如平均5%的加 1(平均及最大/
薪，同时规定最低和最高增长幅度 (如最低3%，最高10%)。

对于没有完善绩效评价系统的企业这将是最简单、实用的指导原则。

2(绩效一回报原则。

该原则指，将绩效与加薪相联系，如绩效考核“优秀”对应加薪比例10%，“良好”对应加薪比例8%，“合格”对应加薪比例5%等。

这种薪酬增长幅度的确定依赖于正式的评价系统，比平均及最大/最小原则更有指导意义。

它将绩效水平与加薪幅度相对应，能够较好地体现绩效与薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。

3(强制分布原则。

该原则通过规定绩效评价中分布在某一绩效水平的员工比例，确定获得相应加薪幅度的员工比例。

这种方法提供了相对严格的加薪原则，最容易控制，也能在各部门之间保持最大限度的一致。

但是这一原则依赖的前提“整个组织内各部门的素质分布基本一致”，值得怀疑。

同时它也很难应用在较小的部门里。

三、薪酬预算的分配
这里以绩效加薪预算为例，说明如何进行预算分配。

假设一个企业批准了5%的绩效加薪预算，企业当前基本工资的总金额为8000万元。

员工增长个人绩效工资，要由其绩效水平及在工资范围内的位置决定。

平均增长水平不能超过绩效加薪预算，即5%。

部门经理可通过下列四个步骤进行预算分配，并且确保绩效工资的增加不超过预算金额。

(一)算出每个绩效类别的员工百分比
假设:优秀10%，良好20%，合格40%，较差25%，不合格5%。

(二)明确工资分布在各四分位数范围内的员工百分比，以此决定员工在工资范围内的位置
假设:第四分位数20%，第三分位数25%，第二分位数40%，第一分位数15%。

(三)根据以上两组信息计算每个绩效单元格中员工的百分比
假设:绩效水平是优秀的员工，基本工资在第四分位数范围内的员工有
2%(10%×20%)。

所有单元格的百分数总和为100%。

如下表所示。

员工的百分比计算
优秀良好合格较差不合格第四分位10%×20%×40%×25%×5%×数 20%=2% 20%=4% 20%=8% 20%=5% 20%=1% 第三分位10%×20%×40%×25%×5%×数 25%=2.5% 25%=5% 25%=10% 25%=6.25% 25%=1.25% 第二分位10%×20%×40%×25%×5%×数40%=4% 40%=8% 40%=16% 40%=10% 40%=2% 第一分位10%×20%×40%×25%×5%×数15%=1.5% 15%=3% 15%=6% 15%=3.75% 15%=0.75%
(四)推荐每个单元格绩效工资增加的百分比
把推荐的绩效工资增加百分比和前面算出的每个单元格里员工人数的百分比相结合，确定每一单元格的绩效工资增加量占总绩效加薪预算金额的百分比。

上表中，绩效水平良好、工资在第一分位数范围内的员工的推荐绩效工资增加百分比是10%。

用推荐绩效工资增加百分比10%乘以前面算出的这一单元格内员工人数的自分比3%，得到0.3%。

即在原基本工资5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效水平良好、工资在第一分位数范围内的员工。

在这个例子中，绩效加薪预算金额是400万元。

0.3%×4000000元就等于12万元。

每个单元格中算出的这一金额的总和，不应高于总绩效加薪预算。

在结束绩效工资表的设计之前，部门经理可根据企业期望的影响人群，确定每个单元格不同的绩效工资增加百分比。

结束语
自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，能够有效控制薪酬的总体水平，其不足在于:没有充分顾及市场环境及竞争对手的影响;未来薪酬成本的确定是历史数据的延伸，薪酬的激励效应滞后;确定薪酬总额的主观因素过多，导致预算准确性降低;预算缺乏灵活性，不利于调动员工的积极性。

为弥补这些不足，企业可以考虑将自上而下法与自下而上法结合起来。

首先，由企业高层进行总体财务预
测。

接着，管理者以此为参考为其下属每一位员上进行薪酬预算编制。

然后，组织上层对每一级的预算提议进行逐级汇总，每一层级的薪酬预算都应在本级目标下结合对其他部门的影响进行重新检验。

最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对改动的地方进行重点说明，如有不同意见仍然存在协调的机会。

在这里，薪酬预算是一个不断反复逐渐趋向准确的过程。