知名企业质量管理案例

知名企业质量管理案例
质量管理案例
一、基于事实决策
1、阿迪达斯的失败
阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。

然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。

1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有
85%Z上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。

面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%勺市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分
指向自己前方，主宰运动服装市场的残酷现实。

2.摩托罗拉的市场正在萎缩
全球着名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自我的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬
兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

3.国有企业的悲哀
内地某国企曾与外商签订供销合同。

合同规定，外国投资者将向该企业提供价值300万元*********的生产设备，以提高该企业的生产能力。

合同为期三年，三年后企业将免费拥有这些设备的所有权。

根据合同，在三年的合同期内，企业每年将按约定的价格向外商提供一定的产品。

10,000件。

合同同时约定，若第一年少交货1件，该
企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件
2000元支付赔偿金。

第三年，企业每件赔偿3000元。

几个企业主要领导商议后认为有利可图，于是正式与外商签约。

30万元设备到位后，企业立即组织生产。

由于产能不足，尽管全员努力，第一年只生产了8000件产品。

有了规定，罚款2000块x
1,000元=2,000,000元。

第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件X
2,000元=3,000,000元。

第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件X
3,000元=9,000,000元。

辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

二、以顾客为中心
1、霍利菲尔德的耳朵
20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬"使老霍损失了少半个耳朵。

比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫"霍利菲尔德之耳"的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的"耳朵"带回家中"一咬为快"。

该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，
超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

2、三洋公司的生意经
在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。

第一、该商品对顾客来说，使用是否方便？
第二、顾客是否买得起？
第三，经销商是否容易买断？
第四，万一出现故障，是否容易维修，即获得保修？
第五、工厂是否易于生产？
三、持续改进
1、
WP由OFFIC睢中国市场
再有实力的企业如果不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事"龟兔赛跑"中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。

bbk的‘我们一直在努力’和海尔电器的‘没有最好，只有更好’，说明不是我们做错了什么，而是我们可以做得更好。

wps是国内最熟悉的文字处理软件，最早是金山公司基于dosk推出的。

本的WP纲为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成
为文字处理方面的老大。

但是随着美国微软推出了WINDOWS口操作系
童，金山公司没有对自己的wp店进行必要的改进，没有跟上发展趋势，推出了基于窗口的系统。

同时，微软的办公软件已经汉化，具有‘所见即所得’的特点，很快就占领了大半个中国市场。

金山公司虽然推出了wps20o0，但一直无力回天，市场份额不断被蚕食。

2
、旧也
Intel与Microsoft的个人计算机市场之战
旧
计算机行业的巨头m公司在1984年达到了十亿美元的最
高利润，但是在1992年，ibm不得不宣布亏损高达十亿美元，每年的利润都是十亿美元，伴随着疯狂的裁员，从1992年到1993年是短暂的。

短短两年时间，老m裁员5次，10万人失业。

从1992年夏天到年底，旧m的股票在短短几个月内从100多美元跌至11年来的最低点。

上世纪50年代，老m开始进入计算机行业，随后赶超先驱雷明顿兰顿公司，占领了工商界的计算机市场。

20世纪60年代，ibm成功开发出与自己兼容但与其他厂商和以前的机器不兼容的360大型计算机，给了计算机行业的其他竞争对手一个打击，促进了美国和世界计算机市场的迅速扩大。

1969年，ibm以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收入赢得了领头羊的地位，并以70%的市场份额垄断了美国大型计算机市场。

1985年，旧m个人电脑在工商业市场上占据了80%的份额。

当老m取得巨大成功的时候，老m的高层决策者们痴迷于已经取得的成绩，却对新兴的、极具吸引力的行业领域——个人电脑视而不见。

1965年，定位于研究计算机市场的数据设备公司改变了矛头，率先将小型计算机投入市场。

后起之秀苹果不甘落后。

1977年开发了一款内存小，没有数据库，速度慢，计算能力差的产品，但是价格很低，达到了17年的最低价。

当数据设备公司和苹果相继平等进入个人电脑市场时，老
因为m只关注短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开个人电脑市场，占据主导地位，对公司发展不可估量的帮助。

知识盲目沉迷于大型电脑市场的成功，对数据设备公司和苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。

直到1986年。

即将退休的董事长福兰克？卡里组成一支富有创新精神的个人计算机专家研究小组，旧M才开始进入个人计算机领域，一年后推出内存、性能远胜于苹果机的旧M-PC机计算机，但为时已晚，无论旧M怎样挽回，也只能屈居第三，"旧“m永远是第一”的神话就这样破灭了。

如果说1987年旧M推出的最优质的旧M-PC机为旧M 公司挽回了很大一部分个人计算机市场，那么，1986年旧M 为了弥补自己长期以来坐视个人计算机发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人计算机，而将中央处理器芯片CP应给了Intel公司，将DOS!作系统
交给了Microsoft,则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了
Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。

来自英特尔和微软的激进而富有创造力的年轻人坚，个人电脑将成为主宰未来的产品，就像老主人一样。

M却根本没将他们放在眼里，依然我彳f我素。

Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了旧
M在个人计算机世界的主导地位。

与此同时，康柏公司首先采用Intel
该公司发明的奔腾386芯片开发了一种便携式计算机。

然后戴尔公司以其独特的邮政销售方式降低了个人电脑的价格。

老的
m受到了前所未有的
有的巨大挑战。

1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了旧
到1992年底，莫已高于老
m市值的50%。

1991年，老m亏损了10亿美元。

1992年，它继续恶化，导致了美国历史上最高的公司损失记录——亿美元。

四。

领导力
1、福特汽车：成败只在一念间
福特汽车公司众所周知，是国际汽车界的一个大家族，但在发展道路上却经历了许多风风雨雨。

老亨利？福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。

库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆叮"型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。

但是后来老亨利？福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接着又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。

老亨利？福特的独断专行和相对落后的管理方式使得福特的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广纳贤才、管理先进的通用汽车取代。

1945年，它每月亏损900万美元，濒临破产。

同年9月，老福特下台，让位给他的孙子小亨利？福特。

小亨利？接管公司后，福特吸取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘请通用汽车公司副总裁布里奇全面负责公司业务，甚至破例聘用年轻人，包括后来的美国国防部长迈克马拉。

经
过几年的努力，福特终于恢复了往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。

富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。

2、八佰伴的遗憾
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。

该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。

八佰伴自1971年在国外设立第一家分店以来，近20年来在国外的发展速度超过了同类商圈的所有公司，连日本流通业的‘老大哥’荣达公司也无法与之相比。

根据八佰伴的内部资料，在中国开一家超市需要1500万日元，那么1000家店就是150亿日元，八佰伴日本公司在1996年仅盈利8亿日元。

即使算上八佰伴集团旗下所有企业的利润，开拓中国市场的宏伟计划也是不够的。

令人难以置的是，八佰伴这样庞大的商业帝国竟然没有一家大银行的支持。

由于对八佰伴的快速扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主要银行就警告称，如果不改变经营方针，将不再放贷。

但
和田一夫说，“我们不再依赖银行，我们用自己的资金做这件事”。

所以他们通过发行社会债券来筹集资金。

没有银行的监管，社会债务的使用很容易失控。

大规模的借贷最终导致了严重的后果。

1996年底，八佰伴的社会债务高达120亿日元，公司财政陷入困境，不得已将八佰伴在日本的16家重点分店出售给荣达公司。

骨干分店的减少进一步影响收入，使八佰伴公司陷入恶性循环。

到u1997年，八佰伴公司的债务已达1600亿日元。

一位负责人向外界透露，八佰伴的营业额40渡用来还债。

难怪在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。

说完，和田一夫泪如雨下……
八佰伴破产主要是由于以下几个方面：
(1)战略规划和战略管理。

八佰伴采取了快速扩张和急于抢占市场的激进发展战略。

正如和田一夫所说，有风险，但也有收获。

风险越大，收益越大。

然而，风险和收益并不完全成正比。

偏离对客观事实的判断，缺乏正确的决策，管理上的任何闪失都会造成巨大的损失。

而八佰伴则可以自由投资。

他们在爱知县的一个小地方建了一个百货商店，马上投资了200亿
日元，是上海新世纪购物中心投资的两倍。

这种不考虑投资回报率的随机投资，使得八佰伴的投资规模在一夜之间变大。

八佰伴十多年来在香港开设了九家颇具规模的店铺，其中是其他日企望尘莫及的，在同行业发展中也不多见。

这个越来越大的摊子最终导致了日本八佰伴的破产。

(2)没有明确的对象。

一段时间以日本人为商品卖对象，然后大量投资海外；有一段时间，日本国民是对象，后来就转向本地人。

八佰伴自以为是，胡子眉毛，认为对于顾客需要什么，他们心中有数。

其实我们不了解自己，也不了解对方。

我们只是不停的开新店而不是巩固原有的阵地，不断的扩大投入而没有站稳脚跟，导致利润持续下滑。

(3)缺乏科学与富有活力的经营管理方法。

八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。

这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货
行业发展大相径庭。

3、狄罗伦的香蕉
美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次。