案例分析谁是合适的业务员

案例分析谁是合适的业务员
案例提供：
范武林：职业营销经理人，有多年市场椎广经理、区域销售经理及营销咨询任职经历。

特邀嘉宾：
潼叟：曾任派力营销培训事业部负责人，现为多家上市公司董事会营销顾问。

吴其火：某着名啤酒品牌华患地区销售经理，曾任正大食品业务主管、嘉里粮油布.区办事处经理。

王维龙：某着名轧品企业大区经理，擅长销售团队组织治理，多次在弱势市场制造佳绩。

案例陈述
小陈往常是省会都市负责小店渠道的业务员，由于工作表现杰出，最近被公司派驻到A市担任都市经理。

他所在的公司产晶以饼干类的休闲食品为主，价位中等。

A市是一个位于中部地区的地级市，经济基础一样，但近两年进展不错，市内有6家大型卖场和两家连锁超市(各有10多家分店)。

公司产品在这些大卖场和超市的销售情形不错，同类品牌销量排名在前三位，超卖渠道销量占到了公司A市总销量的70%，而且每年还有一定程度的增长。

只是，在另一个重要渠道——小店，公司产品销售状况却一直不佳，该市小店总数大约有2000家(包括郊区)，铺货率一直专门低。

公司在当地有一个合作了5年的区域经销商，配合一直不错。

该经销商同时经营其他4个品牌，包括一个瓜子品牌和一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄油。

经销商共有3名业务员，两名负责商超，一名负责小店。

经销商的渠道优势在于商超，对小店的开发一直缺乏力度。

在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门的都市经理。

小陈的任务确实是今年内使销量增长达到30%，高于去年10%的水平。

公司差不多批准了小陈的市场拓展打算和相应的费用打算。

该打算的核心有两点：一是在商超进行消费者促销活动，二是通过一些直截了当面对终端的渠道促销，协助二批进行网络建设，从而加强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。

此外，公司同意他在当地聘请两名业务员以便更好地开展工作，业务员的工资标准能够适当高于当地的行业平均水平。

小陈期望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而要紧工作职责确实是进行促销活动的治理和协助经销商进行网络开发，直截了当向小陈负责，与经销商是协作关系。

公司会为新入职人员进行为期一周的培训。

自从聘请消息发出以后.专门多人应聘，通过初步选择，小陈约其中6人进行面试。

由于往常没有面试主考体会，他邀请好友老李协助。

通过一个下午的工作.两人关于6名应聘者都有了初步的印象：
A：男，24岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素养不错.性格比较灵活，口才较好，关于这份工作抱有较高期望，期望能够大展拳脚，发挥在学校学习到的专业知识，在学校也做过多次兼职促销工作，有一定的促销活动体会。

B：男，27岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表3年，个性比较忠厚老实，感受主动性不够，沟通能力较弱，在原公司一直没有提升。

C：女，22岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险和化妆品销售两年，个性积极主动，沟通能力不错。

D：男，35岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性不足，家庭经济负担较重，在经销商手下做业务员差不多两年，负责小店渠道，工作兢兢业业，经销商评判较好，因为公司的工资水平高.期望转为公司的业务代表。

E：女，28岁，高中毕业，从事过工业品和保健品的销售工作，关于促销活动的组织较有体会，感受为人专门精明，是经销商举荐的。

F：男，26岁，大学毕业，原从事企业行政工作2年，后在一小型快速消费品公司从事K/A业务代表半年，自述因为公司做事专门不规范，工作难于开展而离职，个性爽朗活跃，感受专门有方法。

面对这6个候选人，小陈犹疑不决，因为往常从来没有独立负责过一个区域的工作，内心也不免有些偏偏不安。

只是他明白，这两名业务员选择得恰当与否，对以后工作能否顺利推进阻碍会专门大，因此强迫自己静下心来，再从头梳理一遍这次聘请工作：
关于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项差不多素养?
自己对这两名业务员的分工是否合理?
自己在面试时有没有什么疏漏?
选谁或者不选谁能不能拿出明确的理由，假如用不同的人可能会有什么样的成效……
案例破解
位当潼叟
种瓜得瓜，种豆得豆
当我们决定录用一个人的一刹那，那个人今后所要负责的生意结果就差不多确定了，因此专门多公司在聘请时都如履薄冰。

几乎所有的生意差不多上由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜和豆，大伙儿都会开列自己所需种子的条件，然后照方抓药，去市场上查找自己需要的人才。

有意思的是，在面试中专门多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。

人才没有好与不行之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最合适的位置之上。

用人方面永久是位当原则而不是最好原则。

“位当五则”
1.能力位当原则.候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；
2.性格位当原则：候选人的性格和公司长久进展是否位当，有无资格做长；
3.期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；
4.体会位当原则：候选人的体会和公司所处行业是否位当，有无经历做好；
5.我心为法原则：候选人的气质和面试考官感受是否位当，有无环境做长。

“位当五则”的具体使用方法
以小陈所碰到的面试问题为例：
1.列出100%做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准和体会标准。

参照表1。

2.通过笔试和面试测量出前4个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。

在案例中的信息，能够得到表2
和表3。

3.前两项(能力和性格)中任何一项的分数假如低于80分，或第三项(个人期望)的分数低于60分，或四项总分低于280分，该候选人都将被剔除。

按此规则，小店候选人ACEF和大店候选人ABDF都被剔除。

4.一样来说，通过以上步骤仍未被剔除的候选人已具备试用条件。

案例中小店业务员通过以上步骤通过的是B和D；大店业务员为C和候选人E。

(1)若小陈公司条件许可，可安排他们4人进入1-3个月的试用期，期间至少安排每人2次的实地一起工作，在实地工作中连续进行以上4个方面的评估，试用期终止时最终选定两名业务代表。

(2)若没有试用期，小陈可先约见小店候选人B和大店候选人E，如实告知他们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，假如此二人情愿同意这就录用他们。

若不情愿或比较将就，则可约见C和D。

5.通过上面的步骤虽未被剔除，但假如仍旧没有充足的把握，比如候选人的分数专门接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。

面试中有能够逻辑推理量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。

当我们运用逻辑推理后仍旧无法决定是否录用该候选人时，能够回答如下的问题，“我是否情愿那个人作我的下属？”你的第一反应假如是“情愿”，那么此人可试用；若第一反应是“不情愿”，则能够剔除此候选人。

回答时一定要是第一反应，不可将就自己作出情愿或不情愿的回答。

什么缘故会用错人?
第一用错人、看偏人专门正常，专门是关于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或一小时之内对一个人做出准确判定不是一件容易的事。

然而，在实际操作过程中，确实有专门多错误能够幸免。

1.“位当五则”中的前四则即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不同的职位是不同的，假如面试前不能将这些标准明确化，面试则带有专门多撞大运的成分。

订立这些标准本身确实是一个专门大的进步机会和挑战。

对同一个职位.不同的人可能会定出完全不同的标准.因此关于公司来讲，对不同的职位最好制定一个大致的公司标准，否则面试还未开始就差不多为用人埋下了隐患。

2.面试时，如何为每个候选人打分对专门多人是一个挑战。

这一部分有专门多简单有用的原则和专业技巧，比如在面试时刻安排上，面试中80%的时刻用来昕候选人讲话，20%的时刻考官讲话，而且这20%的时刻中的80%又用来向候选人提问，目的是有充足的时刻和精力关注候选人。

3.被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂自己往常的经历和个人喜好，过早下结论，这是面试一忌。

A和F最适合
吴其火
面试判定一个销售人员是否适合公司需要，要紧看应聘者的差不多情形(体会、职业进展时期、个性化、薪酬期望值)与公司所提供的职位是否合适。

体会合适使其能快速进入职位角色，个性化合适使其能胜任那个工作，职业进展时期、薪酬期望值合适使其能保持应有的工作积极性。

A市聘请的两个零售代表，其工f乍内容是最基础性的商超渠道爱护和小店网络建设工作。

特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不同类型的人打交道，因此该职位适应以下情形的人员：
1.销售经历不长，工作体会较少。

因该职位处于销售工作第一线，业务员若长时刻在该岗位上工作而没有进展，将处于“疲、软”状态。

再说，该岗位工作内容相对“基础”，有潜力的业务员简单培训就可上岗。

2.具备吃苦耐劳精神，有专门高的工作热情，因为该工作强度较大。

3.个性灵活、主动、善于与人沟通、合作。

4.具有职业规划意识.对公司有信心。

在候选的6人当中，我认为，A和F最适合那个岗位的工作——A适合去做小店开发工作，F适合去做商超渠道工作。

A的要紧劣势是没有工作体会，然而公司会提供一周的培训，这足以使A上岗没有问题，况且两年前小陈的工作经历确实是今天的A，小陈完全能够对A进行言传身教。

F是一个想把情况做完美的人，个性也较活跃，与人合作沟通应没问题，而且有半年的工作体会。

目前商超已销量不错，要提升必须要把方方面面的问题考虑周到，F的情形比较适合去做商超的那个岗位。

B、C、D、E四人当中，B尽管有知名公司的工作经历，且有较长时刻的工作体会，但其沟通能力弱，已注定他在销售那个工作上存在缺陷；再加上本身主动性不够，就难上加难。

C的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供的岗位是类似“跑街”的活，不知一个“女孩”能支持多久，若是只上岗一个月就撤退，又得重新招人。

D是一位专门踏实的业务员，但工作热情已明显不足，依旧让他连续留在经销商那儿比较合适。

E尽管有体会，但E加入小陈的团队会显现难治理的情形.第一她是经销商介绍的，在“原则性”的问题上不一定会把握得住.再加上一眼就看出是精明人，曰后在团队利益和个人利益冲突时，她应是那种“弃队保个”的人。

聘请人员除了要慎重判定双方的期望所在外，还得从个性、体会、职业生活等具体情形，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司服务。

选择B、C：二者不仅适合，而且特点互补
王维龙
我们能够按小陈的思路来帮他做一个判定。

这两个岗位需要的差不多素养
商超业代负责本片区的K/A卖场和连锁商超的市场推广、订单治理、信息采集、产品促销、终端理货、导购治理等具体的日常市场业务，是开拓和维系商超终端关系的桥梁和纽带，最需要的差不多素养是沟通能力、治理能力。

小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单治理、信息采集、产品促销、终端理货等具体的日常市场业务，是开拓和维系小店终端关系的桥梁和纽带，最需要的差不多素养是沟通能力、执行能力。

对两名业务员的分工是否合理
我的答案是：小陈的分工不合理。

先来分析一下：小陈负责的产品在A市的要紧销量在卖场及连锁商超，且已占到A市整个销量的70%，同类品牌中排名在前3名，差不多取得7专门好的成绩；另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长10%要紧在那个地点。

能够看出，商超渠道是该产品的强势渠道。

再看小店渠道——产品铺货率专门低，销量也专门差，能够看出渠道里的弱势是在小店。

通过分析得出结论：商超渠道强势，但增长潜力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。

因此，今年要完成30%的增长，就要在保持商超优势的情形下，重点把精力和资源投入小店渠道。

现在来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有3名业务员，两名负责商超业务，一名负责小店业务；小陈能够招两名业务人员。

如此，有5名业务人员，加上小陈和经销商一共是7个人。

我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来A市的，说明过去的销量和成绩是经销商运作的结果。

经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的体会而且成绩显着，而小陈往常一直在做小店业务，没有商超的运作体会。

因此，从发挥长处的角度来看，连续由经销商来运作商超渠道更适合市场进展，同时经销商差不多和公司合作了5年，双方配合专门好，相信在今年公司的促销支持下，商超交给经销商来做还会取得更大的业绩。

小店渠道的开发和爱护是今年的重点，则由小陈亲自来抓。

小陈在省会做小店业务，因表现杰出才被调到了都市经理的岗位上，因此小陈应有专门丰富的小店渠道运作体会，专门适合运作小店渠道。

小陈可亲自带领新招的两名业务员和原经销商的一名小店业务员，组成开发小店渠道的业务团队。

那个地点建议将小店渠道划为3个片区，3个业务员各负责协助一个二级批发商开拓市场，小陈要紧负责二级批发商的治理和业务员的指导及监督，业务团队利用二级批发商的渠道网络对小店渠道进行深度开发，迅速提高铺市率，扩大销量，从而打开小店渠道的销售局面。

如此，小陈今年通过小店渠道的突进和商超的稳步提升，完成销量增长30%的目标将没有问题。

反之，假如按照小陈的安排，新招的两名业务人员一名在商超，.一名在小店，如此尽管增加了商超的人员，然而不一定会增加商超的力量，压有可能打破原有的大好销售局面。

因为商超的运作不是小陈的强项，新来的业务人员又需要一个适应的过程，小陈通过这名业务员治理和运作商超可不能取得专门好的成
效，更可不能比原先经销商运f乍得好，甚至还可能阻碍运作效率使商超的销量下滑。

同时，商超的运作可能牵制小陈的精力，使其不能把要紧精力放到对完成今年任务更为重要的小店渠道上。

在业务员方面，新业务员只剩一名，加上经销商的小店业务员也只有两名，关于2000个网点的小店渠道来说，如此的人员配置无法做到深度开发。

商超渠道的不稳固和小店渠道的开发乏力，可能无法完成销量增长30%的任务。

因此说，小陈的安排没有遵循集中优势的原则，既没有发挥自己和经销商的优势，又没有将人力资源投入到最能产生效益的地点。

如何样面试
面试的目的是在相对短的时刻，测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备素养及潜质，因此所有的测试必须围绕着岗位要求来进行，否则应聘者综合素养再高也未必适用。

建议小陈第一应该做一个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比如年龄、性别、学历、性格、何种工作体会等。

总之在开始面试前，脑海里应有个合格应聘者的差不多轮廓，面试时所有的考察都要去比照那个事先打算好的标准，并据此来决定是否录用。

其次，要设计好面试流程，比如初试先考察差不多素养，如形象、谈吐、性格等，复试时考察岗位所需的重要素养，如执行能力、沟通能力等。

最后，决定是否录用前应考察对方是否具备潜质，是否有和公司差不多一致的价值观。

一开始我们就提到小店业务员最需要的差不多素养是沟通能力和执行能力，那么如何在复试时对这两项进行考察?可设计一个市场调查的测试，在规定的时刻里将调查完成。

比如：小陈能够将市区的小店作为调查对象，设计一个小店网点调查表(在调查数量和难度上比正常工作标准略微大一些)，将调查表交给参加复试的应聘者去调查，要求应聘者按时按量按要求完成。

那个调查任务需要有专门强的沟通能力和执行力才能完成，如此就能够专门好地考察应聘者的这两项素养。

谁是合适的人选
按照上述分析，小陈应该聘请两名小店业务员，同时要先设计好他们的岗位描述。

小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作，每天将按照销售线路拜望客户，并为客户整理物资和陈设，工作辛劳而又相对单调，必须有专门强的表达沟通能力及专门强的执行力，而且还要积极向上、热爱这份工作才能做好。

因此对小店业务员的岗位描述是：一个28岁以下、高中以上学历、形象诚信、有差不多销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作并积极努力的上进青年。

按照那个标准我们逐一对比考评：
A刚刚大学毕业还没有销售体会，在工作中还需要学习和锤炼，他专门适合培养使用，但小陈需要的是治理二级批发商并关心他打开销售局面的人，这方面A明显没有优势。

B曾在知名消费品公司工作3年，而且是负责小店销售的.正好利用他的销售网络和销售体会迅速打开销售局面。

他的问题是主动性和沟通能力较弱，但能够用培训逐步解决。

C是一位有两年销售体会的年轻女士，个性积极主动，沟通能力强，并有专门强的上进心，专门符合设计的岗位描述，只要培训一下行业特点和产品知识就能够进入工作角色。

D是35岁的下岗职工，如此的人往往差不多开始缺青年轻人的积极性；另外下岗职工一样素养不高，难以胜任厂家的高要求，在价值观上也难以和厂家保持一致，从而也不利于团队的进展。

E是28岁的女性，那个茸龄一样已成家，家庭事务多，可能无法适应这种工作。

另外厂家在聘用人员时要考虑到忠诚度问题，一样也不宜轻易录用经销商积极举荐的人。

F是一位从事了两年行政工作的人员，一样这种人都会有爱发牢骚、怕吃苦的特点。

从他在一家小公司工f乍一段时刻后，埋怨工作环境并离开这家公司，能够看出他可能是一个不踏实的人。

另外，他也没有相应的渠道工作体会，综合来看并不适合那个岗位。

通过对以上人员的分析以及综合比较各人的优劣势，我最后的选择是B和C。

相比其他4位，B、C更适合那个岗位，同时他们在特点上是互补的，在小陈的带领下，他们能够和原有的经销商业务员组成一个优势互补的强有力的销售团队。

什么缘故会用错人
什么缘故一些区域经理会用错人，看偏人?
第一，在聘请这一环节上，专门多区域经理有一个误区，确实是适应把综合能力强的人招进来，而不是把最适合那个岗位的人招进来。

例如在那个案例中，有些区域经理可能会按照综合能力来排名，然后将排在最前面的两人作为录用对象，-但他们可能并不适合那个岗位，如此在一开始就差不多错了。

在那个问题上应该依照岗位所需特点来选用，而不一定是越强的越适合。

其次，是在用人上没有遵循因岗设人、人职匹配的原则，而是因人设岗，结果人职不匹配。

比如，有一个人可能在能力上专门优秀，但现有的岗位并不适合他，但因为感受他优秀，因此仍旧在那个岗位上任用他，或者为了适应他再给他找个岗位，结果总是感受他的工作不能令自己中意，从而白费了专门多时刻和资
源。

事实上，区域经理应该认真凝视在需要的岗位中，到底有没有适合他的岗位。

假如有，就将他放到适合他的岗位；假如没有，那么一定不再使用他。

再次，区域经理往往都有自己的工作经理和工作思路，往往会形成自己的思维模式和性格特点，在选择人的时候不自觉地就会选用和自己相像的人。

然而，?在工作中不同的岗位需要的性格特点和思维模式是不同的，不同的岗位任用同一种类型的人，这本身就会显现问题。

比如，区域经理是一个思维严谨但相对保守的人，在选聘开发新市场的人员时，就不能选用和他同一类型的人，而应选用思维灵敏、敢于创新、具备开拓精神的人去工作，否则可能因过于保守而不能专门好地开发市场。

最后，我们一定要记住这句话——“与其让人改变思路，不如用有思路的人”。

在用人的过程中，专门多区域经理耗费了大量时刻和精力，去培训和扭转一些工作不力的职员的思路，妄图通过这些手段来改变他们的工作状态，但收效甚微。

你不能期望所有聘请来的职员，都能成为岗位上最需要的人，总是有一些人在实际工作表向胜时：果你发觉有些人在多次的指导和培下，仍旧不能达到差不多要求，你就要赶忙更换他们，去选用那些更适合这些岗位的人。

关于我们来说，这才是更有价值的工作。