第九章 高等学校管

现状：学校的管理权利集中在校一级， 院系一级责大权小，事事请示校领导， 无主动性可言。 4、加强规章制度建设，建立有效的 调控机制 规章制度，考核评估制度，督促检查， 奖罚分明
第二节 高校管理要素和目标 一．管理系统要素 1。管理主体 管理主体即管理者，是指承担管理责任、 具有管理能力和从事管理活动的人或一定 的组织机构，它回答“谁来管”的问题。 各级领导，职能管理机构的工作人员，其 他人员如图书资料人员、试验室工作人员、 学生管理人员等。 2．管理客体 管理课客体即被管理者或管理活动的作用 对象，它问答“管什么”的问题。 办学活动的各要素：组织体系，各种社会 职能活动和办学活动中的各种资源。 一切工作人员，有些人既是管理的主体， 又是管理的客体。
3．双重组织模式 管理人员和教学人员“分享权威”， 在二者之间维持一种权利分配上的平 衡。 如英国，理事会负责学校的财政、物 质设施的计划和维修、工作人员的任 命和确认等。 评议会负责学术问题的决策。 重大的决策，由两会共同决策。
（四）我国高校的内部领导体制 建国以来，高校领导体制几经变化 1．校长负责制：1950～1956年 教育部规定：“高等学校一律实行校长负责 制”。 校长由国家任命，直接向中央教育行政部门负 责。 学校党委贯彻教育方针，对学校行政不起领导 作用。 2．党委领导下的校务委员会负责制：1956～ 1961年 “一切学校应当受党委的领导”，“在一切高 等学校中，应当实行学校党委领导下的校务委 员会负责制。” 校长的地位和职权没有明确，行政工作无人负 责，出现以党代政、党委包揽一切、党政不分 等现象。对高等教育事业产生了消极影响。
主要职责： 决定学校方针大计并监督实施； 提供和筹集办学经费； 遴选和任命校长。
（2）理事会或校务委员会 作为学校日常行政决策机构。 有三类： 由非学术人员组成，如美国高校的理事会； 由学术人员组成，如法国高校的理事会， 由教授级的教师组成，负责教学事物、教学人 员的任命、内部财政等事。 由学术人员和非学术人员共同组成，如英 国的大学校务委员会。 我国高校的校务委员会，在党委领导的校长负 责制下，其实质只是一种行政决策的咨询机构。
2．改革的重点和趋势 依据国情区情、分类指导、分步推进。 综合考虑政府管理、社会参与、高校自主办 学三个方面。 （1）扩大省级部门对属地高校的统筹权 权利下放，转变职能。 中央——宏观调控：管规划、立法、财政资 助、评估、监督、信息服务等； 只管少数代表国家水平的高校、少 数特殊行业高校。 地方——具体管理：招生计划、财政拨款、 地方高校布局结构、专业结构调整、专科院 校民办高校的设置权等。
4．党委“一元化”领导：1971～1976年 “文化大革命”中，工宣队、军宣队进驻学校， 学校原来的各种机构都被取消； “革委会”作为学校的行政机构，下设政工组、 教育革命组、办事组。 5．党委领导下的校长分工负责制：1978～ 1985年 高校的党委是学校工作的领导核心。 校长主持学校的经常工作，副校长协助校长分 工领导教学、科研、后勤等方面的工作。 易误解为：校长、副校长各自分工对党委负责， 降低了校长的地位。仍然存在党政不分、党委 包揽行政事物的现象。
（2）校长对学校行政工作全面负责， 对学校的教学、科研、思想政治教育 和行政工作全面负责，并拥有相应的 决策权、指挥权、人事任免权，经费 使用于分配权。 （3）教职工代表大会是学校党委领导 下，教职工行使民主权利和民主管理 学校的主要形式。
二．高等教育宏观管理体制与运行机制 （一）宏观管理运行机制 1．以政府干预为主 优点：强调政府的宏观管理，有利于从全局 来统筹规划； 实行等级管理，有助于上下一致，保证 高校办学的统一性有利于政府意图的有效贯 彻，避免管理上的混乱。 缺点：管理刻板僵硬，人为地养成大学的惰 性，不利于高校之间的正当竞争，影响办学 效益； 阻塞了社会参与办学的渠道，导致高校 的办学形式过于单一。
2．管理权威的双重性 学术机构——学术权威，具有直接的影响力， 首要地位； 事业单位——行政权威，协调工作的必要手段。 两种权威结合， 校领导通常是校内的学术权威，院系领导通常 是院系的学术权威。 优点：便于开展工作，减少学术、行政之间的 内耗。 缺点：学术权威不一定能信任行政工作，导致 两面受损；两权集于一身，易独断专行，刚愎 自用。
6、校长负责制试点：1985～1989年 “学校逐步实行校长负责制，有条件 的学校要设立由校长主持的、人数不 多的、有威信的校长委员会，作为审 议机构”。 试点学校达103所。 没有明确党委的地位； 对校长的职权没有制约措施。缺乏约 束机制和监督机制。避免不了决策上 的差错和失误。
7、党委领导下的校长负责制：1989～ 现在 党委领导下的校长负责制，是校长受 国家委托，在党委领导和职工民主参 与下管理学校，对学校行政工作全面 负责的一种学校领导体制。 基本内容： （1）党的领导，党委必须首先抓党的 路线、方针、政策和国家法令、法规 在学校中的切实贯彻和执行。对学校 工作中的重大决策进行政治把关，保 哦政和监督学校教学、科研任务的完 成；学校行政工作中的重大问题应经 学校党委研究讨论同意后执行。
（3）学术委员会或学术评议会 专门负责处理学术事物方面的决策 问题。 在日本，大学中的学术委员会，是 学校管理机构中的正式决策机构。 在我国，作为学术工作如学科建设、 教师任职资格评审等方面的决策或咨 询机构。
（三）高校几种决策模式 1．科层制模式 是指学校实际决策倾斜在学校行政管理人员 一侧的学校决策模式。 专职从事教育管理的人员，在学校管理决策 中，占有支配的地位。 如美国，其管理特点：更多地受计划的约束； 拥有复杂的中枢管理机构；一大批人；大量 档案。社会参与、民主参与只是次要。 2．学术团体模式 实际决策权利倾向于学校学术人员一边。是 “教授治校”的模式。如法国、日本等。
第九章 高等学校管理
高等学校体制 高等学校管理要素和目标 高等学校管理原则和管理内容
第一节 高等学校体制 一、高校的内部决策与领导体制 高校体制是在高校活动中各构成要素之间 的相互关系及其组织运行方式。 包括内部决策领导机构的设置、分工、领 导关系的规定。 （一）高校内部领导层的构成 因社会制度不同，高校体制有所区别。
（3）扩大高校办学自主权 ——招生权：招生方案、系科招生比列。 ——学科、专业的设置、调整权。 ——教学计划、教材、教学活动自主权。 ——科研、技术开发、社会服务、对外 学术交流合作权。 ——内部教学、科研、行政部门的机构 设置、人事配备权。 ——职务评聘、津贴调整、工资分配权。
三．高校内部管理体制和运行机制 （一）高校的组织特性和系统结构 1．组织特性 （1）组织结构——学科性、国际性。 校、院、系三级管理层次，与学科 的划分紧密相连，与国外高校相似。 （2）组织目标——多样性、模糊性。 2 —— 出人才、出成果、出效益； 教学质量、科研水平等难以数量表 示。 （3）组织成员——高智力性、相对独 立性。
3．党委领导下以校长为首的校务委员会负 责制：1961～1966年 《高教六十条》： 学校党委对学校工作实行统一领导，党的领 导权利应该集中在学校党委一级，不应该分 散； “校长是国家任命的学校行政负责人，对外 代表学校，对内主持校务委员会和学校的经 常工作。” “高等学校设立校务委员会，作为学校行政 工作的集体领导组织……正副校长担任校务 委员会的正副主任。” 实际执行中，仍然是党委包揽行政事物。
（2）鼓励社会参与办学 是高等教育决策科学化、民主化的 需要； 是调动社会力量办学，减轻政府财 政困难，加快高教发展的重要途径。 ——建立高教决策咨询和审议机构； ——发挥中介组织的作用：半官方、 民间性、学术性的中介机构，承担高 教决策咨询、入学考试、质量评估、 信息服务等职能。 ——形成新的办学体制：办学主体多 元化，支持、引导社会团体、民家机 构、私人办学。
3.管理方式 管理方式是指管理主体和管理客体之间的相互 联系和作用的方式，它回答“怎样管”的问题。 管理活动的途径、方法、手段、模式、体制、 风格等。 4．管理目的 管理目的是指管理主体通过管理活动期望达到 的结果，它回答“为什么管”的问题。 直接的目的——充分调动和激发全校师生员工 的积极性、主动性、创造性。 最终目的——办学目的的实现。 5．管理环境 高校与整个高等教育系统之间的关系； 高校与整个社会系统之间的关系。
（二）高校内部管理体制改革的几个问题 1．内部管理的中心宜在院(系)一级 高校的组织结构是一种松散连接的组织系统， 又是具有学科、专业和事业行政单位双重权 利的矩阵式结构，系一级政处在这种矩阵式 权利结构的交叉点上。 “大学本身可以被看作是一个联盟系统，因 为以学科为中心的半自主的各系，追求与整 个大学的利益不同的利益，拥有与整个大学 的权威不同的权威。” 院系是高校管理的基础，要避免高度集中， 垂直控制，更多发挥基层组织的主动性，调 动广大教学、科研人员的积极性。
2．管理过程尽可能吸收教学科研人员参与 要充分听取和善于集中教师的意见，特别在 专业设置、教学计划、课程建设、研究规划 等方面。 设立校务委员会、学术委员会、教职工代表 大会。 3．建立激励机制 要考虑教师的物质利益； 要考虑教师的心理特点。 尊重知识，尊重人才。 重视其成果，合理评定其职称； 合理安排其使用； 为教师创造良好的工作条件、生活环境； 重视教师的意见、建议； 引导学术竞争。
二．高校管理活动的特性 1．管理组织的松散性 由于高校教师、科研人员工作性质、心 理因素，追求独立、冒尖，甚至“文人 相轻”，在各自的专业领域内形成不同 的思想风格和工作风格。独立性 高校内部各部门独立性。 高校合并的巨大型大学。 要求在高校实行相对松散的管理。（把 握松散度） 过分集中的管理会打击教职工的积极性。
2．以社会力量为主 显性干预——社会政治团体、社会用 人部门、学生或学生家长直接介入高 等教育管理中。 隐性干预——高等教育的市场化。毕 业生进入人才市场，学术人员在市场 机制的调节下自由流动。 优点：高校竞争，办学活力增强。 缺点：办学水平参次不齐。
3．以高校自主办学为主 大学自治。 优点：学术自由。 缺点：大学脱离社会。
（三）我国高教宏观管理 1．历史沿革 （1）中央集中管理时期：1950～1958年 （2）地方管理时期：1958～1963年 （3）统一领导分级管理：1963`1966年 （4）“文革”混乱时期：1966 1978年 （5）集中领导分级管理：1978～1995年 （6）两级管理，以省级统筹为主：1995～ 现在
2．组织结构 从功能上分：决策领导机构、职能 管理部门、教学科研单位、附属单位。 从层次上分： 校、系两级； 校、院、系三级； 校、系、教研室三级； 多校区高校，总校、分校、院、系四 级。
从权利结构分： 直线－职能制：校、院、系三级管理。 职能机构：教务处、科研处、人事处 等。 在系一级，配置专职管理人员。 分权制：实行校、院、系三级管理。 一部分权利在学院，有一定的自主权。
1．校长 （1）校长的产生和任命 中央集权的高教管理体制——校长由政 府部门确定和任命。
（2）校长任期 实行任期制。 法国——5年，一般不得连任。 日本——4年，可连任一届。 英国——副校长在50岁时可获得这一职务， 并保留到65岁。（校长是荣誉职务） （3）校长职责 对全校工作全面负责。 重点在筹措学校的办学金费，从事某些 重要的政治性活动。
（4）副校长 由校长或董事会任命若干名副校长。 分别负责外部事物、财政、学术、公 共关系等方面的工作。 有些国家不设副校长，设教务长。
2．高校几种权利机构 （1）董事会 成员： 一般由学校的所有者或法定的管理者担任。有 校友代表、企业家、捐资者代表、政府官员、 社会名流学生家长等。 作用： 作为高校举办者的代表；是学校管理最高权利 机构。 学校联系社会的桥梁； 社会参与学校管理的通衢； 处理学校公共关系的枢纽； 筹集办学经费的渠道； 扩大学校社会影响的阵地。