数学八年级(下)第三章教材分析[下学期]--浙江教育出版社
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TPM活动局限性及困难一、TPM活动的局限性KTPM新益为TPM管理培训公司概述：从TPM的八项支柱活动中可以了解到，TPM并不只是设备擦洗干净或者上油这么简单，而是一个复杂的系统工程，在实际工作中有许多困难。 什么是TPM活动如：1、活动的内容太多，不知道从何处入手。 一般的企业很难顾及全面，特别是一些管理规范性差的小企业，纯粹是望洋兴叹。 案例：许多小企业，全厂员工不足100人。 如果推行TPM，连项目负责人都凑不足。 他们认为坚持每日保养设备、能自己维修设备就已经很不错了。 2、全员参与实施起来比较困难。 困难在于如何激发全员参与的积极性。 制定制度很方便，但却没有行之有效的办法去实行。 3、如上一篇文章（TPM的定义与小案例说明）所说的，8个项目实施起来，会面临资源不足的困难，其本身也会使资源分散。 即使资源充足，能全面开工，在企业工作过的人都知道，也只能是形式多内容少。 4、TPM提到的品质保全活动、安全与环境保全活动、产品设备开发与管理活动与品质部门的TQM活动等重复，处于多重领导而找不到落实者的状态。 二、推行TPM时遇见的困难由于TPM本身的局限性，在推动过程中会遇见如下困难：1、如何更好地使组员融入活动中，提高积极性？如何发动全员参与，领导又如何去支持？2、培训能力不足、培训效果欠佳。 公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部主管领导的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果不理想。 3、对于TPM的基准(清扫、注油、总点检)缺少合理的指导。 4、小组成员难以找到改善项目。 由于员工发现问题的能力有限，很难找到不合理的需要改善的项目。 5、TPM活动开展与生产任务存在一定矛盾。 TPM活动需要一定的时间，而生产任务又很紧迫，从而产生了时间上的矛盾。 不知道是否该坚持？6、缺乏专业维修人员指导、培训。 由于在推行TPM之前，员工参与设备维护活动较少，员工缺乏基本技能。 7、如何提高车间管理人员主动学习的能力？管理人员对目前的工作目标分解能力不强，不能很好地指导各小组进行活动的开展。 8、如何提高车间管理人员在推进活动中的组织管理能力？车间管理人员没有经过培训，尽管知道TPM的大概含义，但没有推动检验，因此在实际工作中，不知道如何组织。 9、如何体现目视板在活动中的作用？按照TPM活动的要求，需要用目视来进行，但却不知道需要展示什么。 10、总点检科目的培训应如何进行才能取得效果？11、设备专业保全活动开展前，应该了解哪方面的内容？12、部门主管在活动中应起到什么作用？13、如何调动设备维修人员、设备专业管理人员参与活动的积极性？14、在前期的各阶段活动中，每一阶段活动完成并诊断后，成果如何有效保持下 17、车间设备操作人员因润滑工具、常用工具不全，无法对设备进行正常维护。
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TPM导入时的常见问题TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：TPM管理是一种根本性改进活动，它需要组织内部的所有的人力资源的参与。 随着高精尖设备越来越多的代替人工从事生产任务，引入TPM管理机制，可建立适合司情的新型设备管理模式，全面提升设备指标，促进设备向零故障迈进，那么导入TPM常见的问题有哪些呢？TPM常见问题1、以为只要培训了，员工就会做了。 正确的做法：需要与实践相结合，培训了，未必完全懂了，听懂了，未必就会做了。 精益TPM是实践的哲学，需要在做中学，学中做。 2、以为精益TPM的每个阶段不需要太长时间，每一两月可以完成一个阶段，一年就可以完成TPM的7个阶段。 正确的理解：TPM重在调理企业的体质，就如同人吃中药调理体质，需要足够的时间才能见效，中药调理没有速效药，否则就成毒药了。 一般每个阶段需要6-8个月时间。 3、以为做TPM管理，只做好就行了，没有必要浪费时间去记录和总结。 正确的理解：这次做好了，不代表下一次也能做好，A员工做了，不代表B员工也能做好，只有把好的做法和经验总结出来并编制成标准化的文件，才能有传承性，所以员工需要养成记录和总结的习惯，没有记录就没有管理，没有总结就没有提升。 4、认为员工的年龄太大，文化程度低，TPM就没有办法推行。 正确的理解：年龄与文化程度，确实是推行后台升级的影响因素之一，但，这不是主要因素，TPM强调的是全员参与，营造良好的改善氛围，形成比学赶帮超的文化，只要员工有了强烈的改善意愿，员工有改善的能力，无论年龄大小、文化高低，同样可以取得好的推行效果。 5、以为小改善不是改善，因为小改善不能带来直接的经济效益。 正确的做法：改善，无关乎大小，小改善也是改善。 只要是员工主动提出来的改善，哪怕再小，也需要肯定和鼓励，没有树木，无以成森林，所以，要鼓励微创新，微改善，也许可以带来大效果。 盲目导入精益TPM导致失败：有些企业认为TPM很简单，相关的书籍也很多，网上更是有海量的资料可以参考，不需要请顾问公司，自已完全有能力做好。 所以，就选择自主推行，往往结果都不会太满意，最后都是不了了之。 还有些企业，崇尚外部的一些大师级的培训老师，认为听了几场培训，自已就领悟了，然后就开始带领员工热火朝天的干起来了，甚至认为自已干的不错：原来TPM不就是这么回事吗。 但对比一些经过专业顾问公司辅导过的同行企业，发现自已跟别人的水平相差甚远。 TPM管理常见问题与对策：1、高层管理者有急躁的情绪：建议：作为高层管理者，首先要有正确的认知，TPM管理类似中药治病与调理体制。 要深知改变群体的思维模式及价值观不可能一蹴而就，需要一定的时间来磨合与积淀；项目前期宜采用以点带面的方式，忌全面铺开。 2、中层管理者不重视：建议：首先明确责任，中层管理者是项目推进部门第一责任人；其次奖惩结合，不能只有奖励没有惩罚，惩罚以面子为主，辅以经济惩罚；第三加强培训宣传，让中层管理者认识到真正的好处；第四建立会议体系，将项目作为一项工作，定期总结汇报。 3、员工参与度不高：建议：建立激励机制，对员工侧重精神和物质的奖励；开展多样化的活性化活动，让员工在‘游戏’的感觉中潜移默化；优先解决改善员工工作条件的改善项目，先让员工受益； 导入TPM管理的背景随着企业的发展，企业的设备的数量日益增加，设备管理问题亟待解决。 目前，国内很多企业欲引入TPM管理，来提高设备综合效率。 下面是TPM管理培训公司总结出的国内企业导入TPM管理的背景。 TPM管理背景一、TPM管理背景之重使用，轻维护企业生产任务重，设备使用频率高，运转时间长，作业条件复杂恶劣，设备带病作业情况比较普遍。 由于完成生产任务是大事，一提到维护保养设备，有人（甚至领导）心里就或多或少带有抵触情绪。 二、TPM管理背景之坏了才修，不坏不修由于受运行条件、管理制度、保养模式、操作和维修人员素质等因素的影响，往往是设备坏了才知道修，不坏不修。 以致造成设备的动力性、可靠性、安全 、经济性下降。 三、TPM管理背景之重专业维护，轻日常保养企业以修理代替日常保养，以更新代替维修。 由于不重视日常的维修保养，设备的燃润油消耗和跑、冒、滴、漏现象比较普遍，磨损、疲劳和老化进程加剧，导致设备故障频发，产品质量问题不断，维修保养费用也不断上升。 四、TPM管理背景之责任制不落实，对设备保养敷衍了事设备管理与维修的理论、模式和技术，仍沿用传统方式，有些故障属于自然恶化，有些则是强制恶化。 在企业内由于强制恶化发生的故障或损坏非常普遍，也就是说由于日常维护保养不良而导致的故障较多。 该保养复原的零部件没有保养复原，导致故障恶化。 以机械磨损为例，在加速磨损阶段开始时，若不能迅速恢复到稳定阶段，磨损将迅速加剧。 五、TPM管理背景之各部门设备管理认识上存在差距企业对于如何合理安排设备维修和生产存在认识上的差距。 如一台机床由于漏油严重，一个月耗油上万元，损耗惊人，但是设备使用部门不同意停产修理，所以只能带病运行，造成极大的浪费，并对环境造成污染。 对企业来讲，保生产、保产品质量是为了保住企业生存的基础，可无论是交货期、质量、安全等事件发生时，其原因都或多或少与设备有关，因此，设备管理部门往往脱不了千系，有时也说不清道不明，甚至感觉冤枉。 生产部门也因为设备故障频发而怨声载道。 目前国内导入TPM管理的行业遍及国内各行各业，总体呈现流水线生产企业导入案例占很大部分，但小批量生产企业导入占比例较小。 但是TPM的目标是使设备的总效率最高，设备寿命增加。 既然TPM是针对设备和生产效率的管理，而制造型企业对设备的依赖性越来越强，利用先进的设备管理模式，提高设备总效率，增加设备寿命，从而大幅下降成本，是符合当下降本增效理念，是需要的也是必要的。
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TPM导入时的常见问题TPM咨询服务中心TPM管理培训公司概述：TPM管理是一种根本性改进活动，它需要组织内部的所有的人力资源的参与。 随着高精尖设备越来越多的代替人工从事生产任务，引入TPM管理机制，可建立适合司情的新型设备管理模式，全面提升设备指标，促进设备向零故障迈进，那么导入TPM常见的问题有哪些呢？TPM常见问题1、以为只要培训了，员工就会做了。 正确的做法：需要与实践相结合，培训了，未必完全懂了，听懂了，未必就会做了。 精益TPM是实践的哲学，需要在做中学，学中做。 2、以为精益TPM的每个阶段不需要太长时间，每一两月可以完成一个阶段，一年就可以完成TPM的7个阶段。 正确的理解：TPM重在调理企业的体质，就如同人吃中药调理体质，需要足够的时间才能见效，中药调理没有速效药，否则就成毒药了。 一般每个阶段需要6-8个月时间。 3、以为做TPM管理，只做好就行了，没有必要浪费时间去记录和总结。 正确的理解：这次做好了，不代表下一次也能做好，A员工做了，不代表B员工也能做好，只有把好的做法和经验总结出来并编制成标准化的文件，才能有传承性，所以员工需要养成记录和总结的习惯，没有记录就没有管理，没有总结就没有提升。 4、认为员工的年龄太大，文化程度低，TPM就没有办法推行。 正确的理解：年龄与文化程度，确实是推行后台升级的影响因素之一，但，这不是主要因素，TPM强调的是全员参与，营造良好的改善氛围，形成比学赶帮超的文化，只要员工有了强烈的改善意愿，员工有改善的能力，无论年龄大小、文化高低，同样可以取得好的推行效果。 5、以为小改善不是改善，因为小改善不能带来直接的经济效益。 正确的做法：改善，无关乎大小，小改善也是改善。 只要是员工主动提出来的改善，哪怕再小，也需要肯定和鼓励，没有树木，无以成森林，所以，要鼓励微创新，微改善，也许可以带来大效果。 盲目导入精益TPM导致失败：有些企业认为TPM很简单，相关的书籍也很多，网上更是有海量的资料可以参考，不需要请顾问公司，自已完全有能力做好。 所以，就选择自主推行，往往结果都不会太满意，最后都是不了了之。 还有些企业，崇尚外部的一些大师级的培训老师，认为听了几场培训，自已就领悟了，然后就开始带领员工热火朝天的干起来了，甚至认为自已干的不错：原来TPM不就是这么回事吗。 但对比一些经过专业顾问公司辅导过的同行企业，发现自已跟别人的水平相差甚远。 TPM管理常见问题与对策：1、高层管理者有急躁的情绪：建议：作为高层管理者，首先要有正确的认知，TPM管理类似中药治病与调理体制。 要深知改变群体的思维模式及价值观不可能一蹴而就，需要一定的时间来磨合与积淀；项目前期宜采用以点带面的方式，忌全面铺开。 2、中层管理者不重视：建议：首先明确责任，中层管理者是项目推进部门第一责任人；其次奖惩结合，不能只有奖励没有惩罚，惩罚以面子为主，辅以经济惩罚；第三加强培训宣传，让中层管理者认识到真正的好处；第四建立会议体系，将项目作为一项工作，定期总结汇报。 3、员工参与度不高：建议：建立激励机制，对员工侧重精神和物质的奖励；开展多样化的活性化活动，让员工在‘游戏’的感觉中潜移默化；优先解决改善员工工作条件的改善项目，先让员工受益； 导入TPM管理的背景随着企业的发展，企业的设备的数量日益增加，设备管理问题亟待解决。 目前，国内很多企业欲引入TPM管理，来提高设备综合效率。 下面是TPM管理培训公司总结出的国内企业导入TPM管理的背景。 TPM管理背景一、TPM管理背景之重使用，轻维护企业生产任务重，设备使用频率高，运转时间长，作业条件复杂恶劣，设备带病作业情况比较普遍。 由于完成生产任务是大事，一提到维护保养设备，有人（甚至领导）心里就或多或少带有抵触情绪。 二、TPM管理背景之坏了才修，不坏不修由于受运行条件、管理制度、保养模式、操作和维修人员素质等因素的影响，往往是设备坏了才知道修，不坏不修。 以致造成设备的动力性、可靠性、安全 、经济性下降。 三、TPM管理背景之重专业维护，轻日常保养企业以修理代替日常保养，以更新代替维修。 由于不重视日常的维修保养，设备的燃润油消耗和跑、冒、滴、漏现象比较普遍，磨损、疲劳和老化进程加剧，导致设备故障频发，产品质量问题不断，维修保养费用也不断上升。 四、TPM管理背景之责任制不落实，对设备保养敷衍了事设备管理与维修的理论、模式和技术，仍沿用传统方式，有些故障属于自然恶化，有些则是强制恶化。 在企业内由于强制恶化发生的故障或损坏非常普遍，也就是说由于日常维护保养不良而导致的故障较多。 该保养复原的零部件没有保养复原，导致故障恶化。 以机械磨损为例，在加速磨损阶段开始时，若不能迅速恢复到稳定阶段，磨损将迅速加剧。 五、TPM管理背景之各部门设备管理认识上存在差距企业对于如何合理安排设备维修和生产存在认识上的差距。 如一台机床由于漏油严重，一个月耗油上万元，损耗惊人，但是设备使用部门不同意停产修理，所以只能带病运行，造成极大的浪费，并对环境造成污染。 对企业来讲，保生产、保产品质量是为了保住企业生存的基础，可无论是交货期、质量、安全等事件发生时，其原因都或多或少与设备有关，因此，设备管理部门往往脱不了千系，有时也说不清道不明，甚至感觉冤枉。 生产部门也因为设备故障频发而怨声载道。 目前国内导入TPM管理的行业遍及国内各行各业，总体呈现流水线生产企业导入案例占很大部分，但小批量生产企业导入占比例较小。 但是TPM的目标是使设备的总效率最高，设备寿命增加。 既然TPM是针对设备和生产效率的管理，而制造型企业对设备的依赖性越来越强，利用先进的设备管理模式，提高设备总效率，增加设备寿命，从而大幅下降成本，是符合当下降本增效理念，是需要的也是必要的。