T3生产制造一体化管理解决方案培训资料

青岛慧和纺织有限公司信息化系统应用规划方案
青岛振邦软件科技有限公司
目录
1、前言
1.1 企业如何选型ERP
第一、分析和规划自身企业信息化建设的需求。

在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，
也就是企业实现信息化要解决什么问题。

当前，很多企业还
是处在传统的手工管理模式，企业管理有很多不足和缺陷。

解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。

因此，企业
在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的
思考。

在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建
设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉
及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。

在此基础上提出ERP软件选型的需求任务书，提供给ERP服务提供商，作为软件选型的依据。

这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。

第二、分析ERP软件功能是否满足企业自身的需求。

在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。

选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。

当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。

占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP软件。

这些软件虽然都冠以ERP 的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。

因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。

例如对制造业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。

大家都知道，制造业的生产类型可分两大类：离散制造业和流程制造业。

在离散制造生产类型中，又可分为三种类型：多品种小批量生产、大批量流水生产、单件小批生产。

这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式(不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等)。

对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应，重点考察二点：（1）生产计划模式：多品种小批量生产类型适用批次生产模式，既由批次主生产计划—批次物料需求计划—批次车间任务与批次作业管理、批次成本核算组成的五级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按生产物料需求和动态库存组织原材
料采购和生产，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。

批次物料需求计划和车间生产批次作业计划是企业降低采购成本和控制生产在制品损耗的关键，是企业提升效益的重要途径。

（2）接单设计模式：对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。

这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。

为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结构(OBOM)和订单工艺路线数据、按订单设计等。

这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。

第三、考察服务提供商的实施经验和顾问能力。

更重要的一点，企业在考察这些软件功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些软件的经验和这些模块应用的效果。

有些服务提供商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些功能在企业现场应用缺乏实践经验。

这对该系统成功实施造成一定困难。

特别是实施过程中，每个企业必然存在个性化的需求，服务商的二次开发能力也是相当重要，优秀的服务商有能力在标准软件的基础上针对企业个性化的需求进行二次开发，最大程序上满足用户的需求。

因此选择供商有如下标准有以参考：
（1）本地服务提供商必须是专业的软件公司，以ERP为主要业务；
（2）本地服务提供商在本地有一定的用户群，有良好的客户口碑，诚实守信；
（3）本地服务提供商具备行业知识，有生产制造企业管理咨询和顾问能力；
（4）本地服务商具备软件开发能力，能独立厂商之外为用户提供现场快速的开发；
总结
综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。

这样才能有针对性地考察软件，考察服务提供商，减少由于软件与企业不匹配、服务商实施能力不足而造成的项目风险。

1.2 用友软件简介
用友软件是中国最大的管理软件供应商，连续四年获得：中国管理软件市场占有率第一、中国ERP软件市场占有率第一，2006年度，用友软件营业额超过中国管理软件行业市场占有率第二、第三、第四全部营业额的总和，成为亚洲第一大管理软件供货商。

用友软件股份有限公司（以下简称“用友公司”）成立于1988年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

2001年5月，用友软件股票在上海证券交易所挂牌上市。

“用友软件”是中国软件行业最知名品牌，是中国软件业最具代表性企业。

用友软件是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供货商，是中国最大的独立软件供货商。

在中国ERP软件市场，用友软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强。

用友软件NC、U9、T3三大新型产品和业务线，分别面向集团型、大中、中小型企业提供软件和服务，用友软件的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。

用友公司的软件产品已经成为推动中国企业信息化的主流应用软件和实际标准，为中国企业信息化建设和ERP普及提供了强有力的工具。

截至目前，近60万家中外企业运行着用友管理软件，每年有8万家企业选择用友ERP，每天至少有300万人使用着用友软件。

1.3 青岛振邦软件有限公司简介
青岛振邦软件有限公司成立于2006年，现有员工46人，85%人员具有大学本科以上学历并通过ERP制造类资质认证，是青岛地区最大的管理软件开发商和服务提供商之一，专业为政府和企业提供管理软件服务，是一家具备自主研发和本地化服务能力的专业公司。

公司资质荣誉
●用友软件青岛地区钻石级伙伴
●用友软件中小型制造企业核心研发合作伙伴
●用友软件SBU山东顾问委员会常务理事单位
●青岛市民营高科技企业
●2010年度用友集团优秀标杆合作伙伴
●2009年度用友集团最佳产品推广奖
●2008年度用友山东区最佳成长奖
●2007年度用友渠道优秀合作伙伴
●2006年度青岛市软件行业先进单位
振邦科技作为用友软件的核心伙伴公司和胶州市政府重点扶持的软件企业，在团队建设、企业文化、自主研发、服务体系等各个方面均取得了长足的进步，近五年来振邦科技已占有用友软件胶州市场新增份额的2/3以上，是用友全国伙伴体系中的发展速度最快的明星伙伴之一，其优秀的业绩已取得胶州市政府和用友集团领导的高度认可。

有梦想、有目标、有激情、有力量！青岛振邦软件有限公司正是这样一路走来，真诚的为用户合作、做用户可以长期依赖的合作伙伴，恪守客户经营之道，为企业提供优质、专业、真诚、及时的信息化服务。

2、需求规划
在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。

当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，企业管理有很多不足和缺陷。

解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。

青岛振邦专注于中小制造企业的管理咨询与ERP实施服务，在总结近千家中小制造企业的管理需求的基础上，提出了自己的中小制造企业“CTS管理模型和解决方案”。

我们认为，决定中小制造企业生存发展的有三大核心竞争力： 成本（C OST ）、交货期（T IME ）、服务（S ERVER ）
产工设
工艺
销售规划
客户
供应商
销售订单或预测
计划
产品
物料
设计文件工艺文件
艺计设计文件制造企业管理流程图
中小型制造企业管控关键点
2.1企业信息化规划因需而动
企业为什么要上ERP ，著名的管理专家陈启申教授说：“应用ERP 的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP 而上ERP ，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP 系统，而不是盲目地根据“ERP123”的方法来构建企业的信息化管理系统。

”
陈启申指出，上ERP 主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。

这并不是说“ERP123”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP 模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。

让所有中小企业都沿袭一、二、三的步骤来实施ERP 是不现实且不合理的。

用友T3软件在总结ERP123的经验的基础上，针对中小型制造企业提出了“因需而动”的全面解决方案，企业根据自身的需求，有针对性的配置针对性的ERP解决方案，解决关键问题，低成本、快速实施、快速见效，用友T3产品的推出引起了企业信息化一场重大变革！让中小企业买得起、用得起、见效快！
2.2 中小制造企业常见的管理表象
中小制造企业常见的管理表象有如下：
(1)原材料价格上涨，造成成本增加
材料是企业主要成本所在。

需要有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。

(2)交货期紧张
(3)内部基础数据管理不规范
料品命名不一致，企业内部无法有效沟通。

料品没有统一编码，存在一料多物或多料一号，导致库存信息不准。

物料清单没有统一管理，技术，计划，生产各部门使用的物料清单不一致，导致采购、生产等和技术部门的要求产生偏差。

客户经常对标准产品进行个性化处理，生产使用BOM用料不致，造成生产缺料。

(4)成本核算不准确
交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。

因为产品的成本不知道，在接单报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。

这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。

将来可能出现这样的现象：
公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。

只是均摊后每笔订单才显示盈利。

企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。

(5)采购多买少买
采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。

采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。

对于像绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。

如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。

采购计划缺乏准确真实的仓库数据,导致人为的多买(库存积压)或少买(停工待料)。

采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。

采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。

采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。

对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。

无法准确对供应商作评估，供应商历史询价及交易数据分散、手工汇总分析工作量大，缺乏科学数据作供应商评估依据。

(6)库存账卡物不一
不能及时的知道物料的收、发、存状况。

账、卡、物不一致。

领料控制难。

仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。

仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。

仓库对收发料只是一个记帐功能，而不能对其进行管控，导至积压或停工待料现象时有发生，高库存常常伴随缺料，缺乏有效分析成套性、缺料情况和超储积压情况的手段，不能科学地按时、按质、按量组织供应，以最小的物资储备满足最佳的供货状态。

尤其对车间领料做不到事先控制，导致车间出现领料失误现象。

由于信息流通的障碍以及时间、空间差异，企业不能及时监控内部商品库存状态以及可用量控制。

不能够有效的服务库存管理方法，控制库存核算，库存产品无法统一管理，商品的批次、货位信息不清楚,特别是车间在制品管理。

不能有效控制仓库的生产发料，使物料的定额管理难以执。

(7) 业务信息沟通不畅
主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定
性差，可能造成漏传、错传等问题。

仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。

采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。

仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。

各部门上下级之间的信息传递困难。

(8)业务流程不规范造成管理混乱
公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。

(9)决策层获取信息和传递信息困难
决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。

无法及时准确的获取生产相关数据。

无法及时准确的获取企业运营的相关数据。

由于未完全脱离开手工管理和粗放管理模式的束缚，宏观式的管理和决策方式，缺乏有效的手段进行监督和控制。

信息的延误和失真，使得企业决策层难以及时、准确地制定管理政策、市场战略，导致对市场反应迟缓。

业务流程不畅，各职能部门信息孤岛，企业内部条块分割，不易协调，内部对帐，控制力度弱。

2.3 制造企业关键问题分析
宏观上，制造企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。

比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，
这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面：
一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品接单定价的依据。

另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益（违约金）。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。

所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。

如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

2.3.1 关于交货期的诊断分析
影响原因
中小型制造企业不能准时交货诊断分析图
从上面的图中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能；而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入。

那么企业就需要ERP系统能有一个依据辅助决策：是人员生产效率过低，还是还要增加设备、厂房和人员？
从上图可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。

比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。

ERP 系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。

决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据；采供部门可以及时的了解库存和生
产情况；等等。

从以上说明可以得出结论，实施ERP 后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP 是值得的。

2.3.2关于成本高的诊断分析
影响原因
中小型制造企业成本诊断分析图
企业成本高的主要原因有三个：废料多、产品合格率低和库存占用过多资金。

废料多可以通过改进工艺和生产设备来改进；产品合格率的问题要加强质量管理，这两个问题可以通过ERP 的工序质量和材料质量来统计质量指标，但效果一般不太明显。

ERP 能解决的问题只有通过管理库存和采购，在保障不断料的同时降低库存，以降低库存对资金的占有，在这方面ERP 实施的效果是明显的。

生产的料、工、费的成本构成中，料的成本占60%~80%，所以，降低原材料的库存，对降低成本的影响是最大的，人工占20-40%。

而实施ERP 进行材料管控和工序控制正好能够解决这二个问题。

从上面关于成本的诊断中可以看出，成本无法计算的问题还是出在信息的沟通上，如果信息沟通及时、准确，那么，做出的生产计划、采购计划等都具有非常高的可执行性，这样就形成了一个良性循环，可以使各个部门的配合更加协调，不但可以避免停工待料等现象的发生，还可以降低成本和方便计算成本。

2.3 制造企业实施ERP的关键目标
2.3.1企业流程标准化
ERP系统可以使企业的工作流程标准化，使企业按照ISO9000的标准工作，提高工作的可操作性和稳定性。

在小型企业中，企业组织简单，人员较少，依靠人盯人的管理模式基本可以满足管理要求，而ISO9000的标准虽然可以保证管理和质量上的稳定性，但手工操作相对繁琐，降低了效率。

所以，在没有进行信息化管理的中小型企业中执行ISO9000的标准相对较难。

但是作为一个大型企业而言，规模大，人员多，依靠人盯人的管理模式效率反而低下，管理和质量的稳定性很难保证，所以大型企业必须按照ISO9000的标准去管理。

成长型的中小企业处在一个蓬勃发展的阶段，虽然目前还是一个中小规模的企业，但是很快就会发展成一个大规模的企业，所以企业需要一套先进的管理模式和标准的工作流程。

许多企业制订过一些标准化的工作流程及制度，然而效果不理想，一方面是手工操作繁琐，另一方面是因为缺乏一个有效的操作平台，而实施ERP正是这个让企业工作流程固化、标准化的一个平台。

2.3.2信息共享，提高工作效率
手工传递信息需要大量的人员，且效率低下。

公司的中层干部很大的一个角色就是搜集信息、整理信息、传递信息。

比如，各部门主管就负责将本部门基层的信息搜集、整理后传递给上层，然后再将上层的信息传递给本部门的基层。

企业规模不大的时候需要的中层干部数量不多，但随着规模的不断增大，如果还是手工传递信息的话，则需要大量的中层干部，增加了公司的管理成本。

另外，手工传递信息的及时性、准确性都无法保证，效率也非常的低，传递成本也很
高（如电话费用、传真费用等）。

ERP系统则将公司的信息集中起来，然后在按照需要传递给相关人员，传递及时、准确，成本也低。

重要的是ERP系统需要精干的基层录入人员和较少的中层管理人员，可以减少企业的用工成本，在市场竞争日益激烈的今天，意义非常的大。

2.3.3批次成本核算
对于一个企业来说，成本核算是一个非常重要的工作。

它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。

成本核算也是ERP系统的一个核心工作。

ERP系统将生产过程进行了分解，详细的记录了每一个生产环节所消耗的料、工、费。

计算出某一批产品的成本，为企业的决策提供精确的数据。

2.3.4采购控制和采购计划的制定
ERP系统可以根据生产计划计算出车间生产这些产品到底在什么时候、什么地方、需要什么样的物料，然后根据采购的周期确定在什么时候、到什么地方、采购什么样的东西。

按订单生产型的企业，而且总生产成本中，料的成本占绝大多数，特别是一些贵重材料不可能大量备料库存，材料占用的资金也非常的大，所以最理想的状态是，低值易耗品可以按安全库存采购，贵重物品以产定购，即采购的物料刚好能够满足生产的需要。

ERP系统可以精确的控制采购数量、规格和采购时间，既保证生产的需要，又减少资金的占用，提高企业的资金使用率。

另外，ERP系统还可以对一些权限进行控制，如控制采购的价格、规格、数量等，防止采购员的工作错误，减少管理层的工作，提高工作效率。

2.3.5减少停工待料和库存积压
ERP系统可以动态的管理库存，不但可以显示现在的库存，还可以根据车间的使用量和采购量来推算未来几天的库存量，大约在什么时候会断货，提醒采购人员要提前采购，也告诉仓库人员应该给车间在什么时候领多少料，防止缺料和超额领料。