(最新)建立任职资格体系教材

三、资格等级(děngjí)标准设计
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
第三页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大小
(dàxiǎo)：人的 岗位胜任能力；
第四页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
氛围
员工 激励
文化 (wénhu à)等软
环境
条件 (tiáojiàn )等硬环
境
职业 发展
第五页，共67页。
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
第十六页，共67页。
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
第十八页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有 半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任 务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承 担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承 担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承 担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员 工和设计员。 第三级——级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复 杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，
层次 管理
技术服务与开发 工艺工程
Ⅷ
副 总 裁 、 R&D 高 级 开 发 科 学 家 高 级 工 艺 工 程 科 学 家
董事
Ⅶ
总经理
开发科学家
工艺工程科学家
Ⅵ
部门经理
副开发科学家
副工艺工程科学家
Ⅴ
基层领导
高 级 TS&D专 家
高级工程专家
Ⅳ
TS&D专 家
高级项目工程师
Ⅲ
TS&D代 理 人
项目工程师
组织优化
能力(nénglì)评价
第八页，共67页。
一、任职(rèn zhí)资格管理
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
第九页，共67页。
一、任职资格管理 二、职业发展通道
设计 三、资格等级标准
设计
第十页，共67页。
目录(mùlù)
二、职业发展通道(tōngdào)设计
举例：道.科宁的多重阶梯
建立(jiànlì)任职资格 体系
优秀(yōuxiù)企业的解决 方案
第一页，共67页。
目录(mùlù)
一、任职资格管理 二、职业发展(fāzhǎn)通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
第二页，共67页。
一、任职资格(zī gé)管理
问题：基于岗位(gǎng wèi)的人力资源管理的不 足？
一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到 的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个(zhěnggè)体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂 的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
行为
绩效
• 学历要求 • 经验要求
• 知识/技能要求 • 素质/品德要求
• 行为标准
• 绩效成绩（属参考
标准，确保行为/
过程是满足绩效 结果需要的行为/ 过程）
第三十页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
举例：行为语言与非行为语言的区别
以“关注结果”为例
讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈(qiánɡ liè)的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍
第十七页，共67页。
三、资格(zī gé)等级标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个(yī ɡè)子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术 ／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
投入 知识、经
验
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效管 理/价 值评价
薪酬激 励/价 值分配
第二十五页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
等级标准的确定——方法分析
第二十六页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
等级标准的确定——方法分析
能力要素(yào sù)评价的优缺点
第二十页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
举例：营销人员的资格等级
DE/F ellow 资深专家(zhuānjiā)/顾问
Progcousel engineer 专家(zhuānjiā)
Adv engineer
高级工程师
Staff engineer 工程师
engineer
初级工程师
第三十一页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
演练(yǎn liàn)：用行为语言描述管理者的
“价值观
认同”
案例：用行为语言进行“责任心”分级
第三十二页，共67页。
三、资格(zī gé)等级标准设计
任职资格标准开发的基本步骤
通道分类
模块
要项 标准项
业务 (yèwù )分析
级别角 色(jué sè)定
三、资格(zī gé)等级标准设计
等级标准的确定——方法分析
行为评价(píngjià)的优点
• 实践意义 • 衡量改进 • 明确问题 • 与目标 (mùbiāo)相关
第二十九页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
等级标准的确定
任职资格核心(héxīn)部分---行为评价
基本(jīběn)条件
第十九页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义
第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级 基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。 对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可 以指导培养三级及以下设计人员。 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或 技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技 术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及(yǐjí)所承担开发产品的市场竞争 力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及 以下技术人员。
优点：
• 简单 • 直接 • 可比较
缺点： 不确切 不客观(kèguān) 无助改进
第二十七页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
等级标准的确定——方法分析
结果(jiē guǒ)评价的优缺点
优点(yōudiǎn)： 具体 客观 操作性强
缺点：
• 目标差异
• 运气 • 短期行为
第二十八页，共67页。
第三层 标准项1
一、任职(rèn zhí)资格管理
职业发展的个人需要 管理经典：
彼德原理(yuánlǐ)与天花板效应
第六页，共67页。
一、任职(rèn zhí)资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格(zī gé)管 理？
第七页，共67页。
一、任职(rèn zhí)资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业(zhíyè)通道 任职资格
CEO/VP 总裁/副总裁
Department manager 部门经理
Function manager
团队经理
第二十一页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层(jīcéng)管理者
有经验(jīngyàn)者 初做者
高层管理者
第二十二页，共67页。
第十三页，共67页。
二、职业(zhíyè)发展通道设计
讨论：岗位(gǎng wèi)族分到什么程度？粗分还是 细分？
第十四页，共67页。
目录(mùlù)
一、任职资格管理(guǎnlǐ) 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理(guǎnlǐ)的应用
第十五页，共67页。
义
确定标 杆人物
标杆行 为分析
提取 关键 工作 要项
定义关键工 作要项的成
功行为
第三十三页，共67页。
三、资格等级(děngjí)标准设计
行为标准的三层结构
行为标准
第一层
行为模块 1
行为模块 2
行为模块 ……
行为模块 n
n=4~6
第二层
行为要项 1
行为要项 2
行为要项 ……
行为要项 m
m=3~5
Ⅱ
TS&D工 程 师
开发工程师
Ⅰ
工程师
工程师
第十一页，共67页。
二、职业发展(fāzhǎn)通道设计
职业发展通道——岗位族
岗位(gǎng wèi)族
管理(guǎnlǐ)族 营销族
专业族
技术族
操作族
第十二页，共67页。
一、职业(zhíyè)发展通道设计
举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
三、资格等级(děngjí)标准设计
举例：通用专业/技术资格等级定义
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
讨论：如何合理区分（定义(dìngyì)）三个级别的管理 者？
第二十三页，共67页。
三、资格(zī gé)等级标准设计
资格等级的划分
第二十四页，共67页。
三、资格等级标准(biāozhǔn)设计
等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与 动机
绩效产生过程