销售渠道的新变化

销售渠道的新变化
编者按： 市场在变，竞争在变。

市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要 求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。

而销售 渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业 的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销 售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

本期我们编发一组这方面的 文章，希望能对您有所借鉴或启发。

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店— —消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。

然而这样 的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系 不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带” 使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

然而众多的厂家却有“养虎 贻患”之感。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经 销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网 络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的 心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来 的一把利剑。

改革势在必行。

由此，我国企业的销售网络进入了一个 多元化发展的新阶段。

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一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变 传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂 家产品占领市场发挥出了巨大的作用。

但是，在供过于求、竞争激烈 的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂 家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃 肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流 通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造 成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执 行落实。

因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠 道越来越短、销售网点则越来越多。

销售渠道短，增加了企业对渠道 的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。

如一些企业由多层 次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企 业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促 销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把 产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费 者的心中，让消费者乐得买。

不同时代，企业解决这两个问题的方式 是不同的。

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即便是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是在销售通路的顶端， 通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。

当市场转为相对饱和的状 态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕” 时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显： ——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由 于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原 因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产 品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品 踪影。

厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP 广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到 位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家 的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市 场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营， 如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。

针对
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这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。

厂家一 方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自 身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提 高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各 种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消 费者乐得买。

三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都 是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺 牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变 为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。

厂家与经销商一体化 经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体 系， 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力， 追求双赢 （或多赢） 。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。

厂家与经销商 共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额 的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人 员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样 品、POP 等。

（2）专门产品。

厂家为经销商提供专门产品既可以增强 销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。

如厂家对
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大的零售商专门生产某一产品， 以及经销商买断某一品牌经营等。

（ 3） 信息共享。

厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方 面的信息。

（4）培训。

即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销 等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。

如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络 的运行效率、降低费用、管控市场。

从厂家的角度讲，需要重视长期 关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零 库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经 销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。

厂 家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确 保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系： 1．合同式体系。

在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以 一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体 联合起来，形成一个合同式的营销体系。

特许经营就是一个典型的合 同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一 个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。

一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及 其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同 成员联合成一个体系。

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3．所有权式体系。

厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空 调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。

所有权经 营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。

在这一体系 中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制 于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉 以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至 少是在省会城市设立销售机构。

当众多企业为争夺大城市市场而进行 你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场， 着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双 汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。

企业以大城市为销售 重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络 宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。

将 销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为 中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销 商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。

以往企业是以省城为中 心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局 部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移
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到重点扶持二、三批经销商。

美的集团的小家电经销商以前多在省会 城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的 2/3，把市场发展的 重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资 金，让二、三级经销商去做市场。

一个地区级的经销商的销售量可能 只有一级经销商的 1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更 好。

通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实 施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、 加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。

五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素 质不高。

许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具 有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理 能力不足，四是自我提高能力不足。

等等。

厂家对渠道的激励措施已 不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对 经销商进行培训。

美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进 步， 如果他们跟不上美的的步伐， 难道要让美的停下来等经销商上来？ 所以美的要送经销商去上 MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美 的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。

这也是厂家 给经销商的一份长远利益。

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总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。

目前 一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无 疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码
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