公司员工忠诚度的实证分析论文

南昌大学
毕业论文（八）
公司员工忠诚度的实证分析
公司核心员工忠诚度的实证分析
知识经济时代，创新性人力资源管理实践获得了很大发展，员工参与的重要性日益显现，以员工参与为主题的相关研究也成为国外理论界和企业界关注的焦点，然而，由于实施参与的起步较晚、企业管理机制不健全、文化背景差异和借鉴操作不当等原因。

员工参与在我国企业的管理实践中，常常遇到各种障碍和困难，从而难以达到预期的效用。

另外，国有关员工参与的研究定性多、定量少，并且涉及员工心理层面的研究严重匮乏等问题也无法适应时代的要求。

因而，企业管理实践中的现状和种种疑问以及国理论研究的不足，使得我国实业界和理论界的认识不得不开展对员工参与进行深入研究。

因此，探究员工参与对员工忠诚度的影响机理具有重要的理论和实践意义。

基于上述背景，本研究整理了相关文献资料，并在理论研究的基础上，形成了以员工参与为前因变量，员工忠诚度为结果变量，组织支持感作为中介变量，薪酬公平感作为调节变量的理论研究模型，展开员工参与对员工忠诚度的预测作用及影响的探讨。

关键词：员工参与；员工忠诚度；薪酬公平感
目录
一、核心员工和心理契约的相关理论 (4)
（一）核心员工概念及特点 (4)
（二）忠诚度概述 (5)
(三)心理契约理论概述 (6)
（四）心理契约与员工忠诚度的关系 (8)
二、宇田公司简介 (9)
三、宇田公司核心员工忠诚度的分析 (10)
（一）核心员工结构 (10)
（二）核心员工忠诚度现状 (10)
（三）核心员工忠诚度缺失原因 (11)
四、心理契约的测评与分析 (13)
（一）问卷设计 (13)
（二）测试结果分析 (13)
五、基于心理契约提升核心员工忠诚度的措施 (15)
（一）心理契约的构建 (16)
（三）加强心理契约管理 (17)
（四）加强心理契约管理 (18)
结论 (19)
参考文献 (20)
一、核心员工和心理契约的相关理论
（一）核心员工概念及特点
1. 核心员工的定义
从文献检索过程中可以看出，已经有许多学者从不同角度对核心员工进行了定义，但至今为止，还没有一个得到公认的定义。

从其为企业创造价值的来源来看，核心员工大致可分为四类：第一类，具有专业技能的员工。

这类员工往往处于企业运转的关键环节，其工作效果往往影响着企业的正常运营。

第二类：掌握着关系企业的利润源泉、生存发展的重要资源的员工。

这类员工可能是与经营者共同创业的合伙人或者是高级管理人员。

第三类：具有广泛外部关系的员工。

这类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和采购人员，企业通过他们来获取所需资源并输出产品或服务。

第四类：具备创新精神的核心员工。

这类员工所具有的强烈创新精神无论对于企业的有形资产还是无形资产都有极大的潜在价值[1]。

本文将核心员工定义为：指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。

他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。

例如核心的管理人员、技术人员、采购人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

他们特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成非常大的负面影响，甚至危及到企业的生存与发展，而且空缺的工作岗位也很难马上找到合适的人选替代，即便找到了，也要支付高额的人力成本费。

2．核心员工的特点
核心员工不仅具有丰富的行业经验，具有精湛的专业技术或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的岗位的其他员工，而其他员工却无法替代他们。

核心员工的缺位，将会带来组织连锁的、甚至是重大的损失。

于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于一般员工的心理特征及行为模式，充分了解其特点，是对核心员工进行有效管理的前提条件。

具体分析以下三点：
（1）更高的优越感
核心员工拥有区别其他员工的独特能力，这种能力具有不可替代性，并能为企业带来超额利润。

这种特有的能力使得核心员工与一般员工在组织地位、个人
价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比一般员工更希望受到尊重。

（2）更高的心理期望
相对于一般员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性从而期待更高的回报：心理期望的核心容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认同及自我实现等其他更高一级的需求上[2]。

（3）较高的专业忠诚度，但较低的企业忠诚度
社会价值观的变迁，人力资本的自由流动、人才市场的拓宽，使得核心呀对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。

对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

（二）忠诚度概述
1．忠诚度的涵
“忠诚”是一个有着悠久历史的人文概念，按照《现代汉语词典》的定义，传统的忠诚概念是指对、民族、他人的尽心尽力，随着时代的发展这一概念逐步被引入经济领域。

管理专家对忠诚的诠释指通过管理所形成的一种新的秩序，这种新秩序的涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性的色彩，即员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担一个迎接这种挑战的重任以换取相应的报酬，但他们不会承诺对企业的忠诚终身不变[3]。

换言之，忠诚是相对的，有条件的。

在现代任何成功的企业无一不在灵活地运用着忠诚的各项原理，无一不在遵循我们称为“基于忠诚的管理”[4]的经营战略。

在所谓“基于忠诚的管理”中，员工忠诚、客户忠诚和投资者忠诚相互促进，相辅相成。

市场经济条件下，企业要求员工期望有所回报，如提高生活质量、增加工作的满意感及实现自我价值等。

员工是否忠诚于企业完全属于一种心理期望，与我们通常所说的经济契约有根本的不同，它对于员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在双方的要求都能得到满足的情况下才有效。

忠诚度即衡量忠诚的尺度，在某一时点上讲有高低之分，从趋势来讲有降低和提高之分[5]。

它是一个量化的标准。

员工对企业的忠诚度是衡量企业管理好坏的重要指标，也是关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠诚问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是目前不少企业领导者面临的亟待解决的一个重要问题。

忠诚度低的企业一般表现为：员工流动率较高；员工士气低落，经常听到抱怨或经常请假；工作态度不热情，无论对客户还是对研究项目；员工腐败，纪律
性差等。

忠诚度高的企业一般表现为：员工流动率较低；员工士气高涨，心情愉快；对工作很投入，自觉自愿的加班加点；对客户很热情，以客户为第一；企业有困难时能齐心协力共度难关等。

2．影响核心员工忠诚度的因素
到底哪些因素能较大程度的影响核心员工对企业的忠诚度呢，根据美国著名的Mckinsey & Company(麦肯锡管理咨询公司)1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200名高级行政人员的调查，请他们列出对核心员工产生忠诚的关键因使核心员工产生忠诚的主要因素集中在公司价值文化、公司的先进管理、工作中有足够的自由度和自治度以及工作具有挑战性等，以上因素的百分比高达50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分较低，以上的结果和核心员工的工作特性以及需求特性是息息相关的。

通常雇员愿意为一个企业长期服务有两个主要原因，相应地表现为两种水平的忠诚，原因一，雇员主观上并没有强烈地长期效忠于一个企业的愿望，但由于某些客观因素的制约，使雇员在客观结果上长期服务于一个组织。

这些客观因素通常与工作环境、工作条件等物质因素有关。

如企业拥有高于同业平均水平的工资、优越的工作环境、完善的劳动保护和福利待遇以及企业的优越地理位置等等，这些因素都对雇员构成约束，使雇员为了保持现有的物质待遇和工作而必须留在企业中继续服务，这种忠诚状态就是被动忠诚状态，我们称为低水平的忠诚[6]。

它的最大缺点就在于不稳定性，一旦约束因素丧失，则低水平的忠诚也不复存在。

原因二，雇员在主观上强烈的忠诚于企业的愿望，这种主动的忠诚愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致，组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。

这类因素通常与工作本身和工作容有关。

例如雇员职业道路的发展，员工的持股计划、工作的庞大化和丰富化、和谐的人际关系、员工的成就感和认同感等，这类因素不断促使雇员自我发展和提高，使之不断产生满足感和受到激励，从而不断强化雇员对于企业的忠诚态度。

这种忠诚状态是一种主动的忠诚，我们称之为高水平忠诚[7]。

它具有很高的稳定性，在某些低水平忠诚的约束因素缺少的情况下，高水平忠诚仍可以保持，企业最终需要追求和培养的正是这种忠诚。

(三)心理契约理论概述
1．心理契约的概念
心理契约这一概念的具体涵到目前还没有一个统一的界定。

心理契约最早出现于二十世纪六十年代。

阿吉里斯（Argyris，1960)首先运用心理契约的概念和术语。

他使用“心理契约”来描述雇员与雇主之间的关系，但是他却没有给它下确切的定义[8]。

莱文森等(Levinson，1962)在一个公共事业单位的个案研究中，
将心理契约描述为“末书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。

它被用来强调一种在的、未曾表述的期望。

按照莱文森等人的观点，“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的、隐的、没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望。

其中有些期望明确，比如工资；而有此期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景[9]。

雪恩（Schein,1980）将心理契约定义为：“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。

”
[10]根据雪恩的定义，这些期望可以是对经济容的要求，如做了工作就有工资的回报。

但是心理契约更强调是无形的心理容和期望。

卢梭和他的同事一起提出了更为具体的心理契约的定义（Robinson and Rousseau,1994）。

他们认为，心理契约不仅具有期望的性质，也有“对义务的承诺与互惠”。

虽然这两个概念看起来有一定联系，但卢梭认为对义务的知觉比期望更强。

因此，当这些义务被打破时它们所产生的情绪和极端的反应，都比那些较弱的期望被打破时强的多。

打破期望产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人们重新评价个人与组织的关系[12]。

本文的心理契约指雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方隐的不成文的相互责任。

依照存在主体的不同，员工和企业之间的心理契约可分为员工心理契约和组织心理契约两大类别。

在每一类别的心理契约中又都分别含有“组织对员工的责任”简称“组织责任”或“雇主责任”)和“员工对组织的责任”（简称“员工责任”或“雇员责任”）两个方面。

由于组织心理契约的主体难以确定，因此迄今为止的心理契约探讨主要针对员工心理契约进行。

即探讨员工对个人与组织关系中对以相互责任义务为主要容的关于相互付出与回报的主观约定[13]。

2．心理契约容
作为一种主观契约形式，心理契约容可能涉及正式书面合同所规定的那些契约条款，但更多是非正式的、书面合同没有涉及的方面。

由于对其界定不同，它所包含的具体容也会有所不同。

即使以同一界定为基础，由于雇用关系的状况不同，心理契约的具体容也会存在差异。

既往的研究显示:薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件[14][15][16]。

不少研究者从实证角度对员工心理契约的容进行研究。

实证研究显示，员工认为组织的义务主要归结为七个方面：容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利；员工认为他们的义务主要集中在八个方面:对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受
工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织、离职前提前告知以及至少在组织工作 2 年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz & Rousseau，1994；Robinson &Morrison，1997)。

Freese & Schaik (1995，1996)以荷兰员工为被试进行研究，指出“组织的责任”包括五个方面：工作容方面(如工作的挑战性)，人力资源管理政策方面(如制定的规则是否清晰)，激励政策方面(如薪酬、奖金)，个人发展方面(如晋升机会、培训机会)，社会交往方面(如工作受到他人的认可、成为团队成员)[19]。

Thomas (1998)对心理契约的容进行了调查研究[20]。

调查发现，契约中对员工责任的期望有：忠诚、无私支持、服从、愿意加班、保守组织、具有组织公民行为、胜任、稳定、职业化、规化、守纪律、等等；契约中对组织或雇主责任的期望有：高薪资、绩效奖酬、迅速提升、有培训发展机会、工作稳定、符合生涯发展、人事关怀、工作充实、参与社会联系、人事政策公平、给员工自主权等等。

3．心理契约特点
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄
的心理期望。

在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。

心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的如期望组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽责、奉献等。

可以说，双方的这种期望带有较浓的博弈色彩。

心理契约与组织中常见的商业契约相比，具有主观性、个体性、动态性、社会性的特点。

首先，心理契约是一套隐含的、非正式的、不公开的期望，是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感受，而不是相互责任的事实本身。

由于个体对于它与组织之间的相互关系有自己独特的见解和体验，因此，个体的心理契约可能与雇佣条约的容不一致，也可能与其他人或者第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致（Morrison & Robinson,1997）[18]。

当然，某些容可能在某种程度上为组织所阐明，诸如对组织任职、职业发展机会的承诺等，但心理契约的条款大多是隐含的。

比如很多员工期望通过长期为组织工作来换取相应的奖励，但是这样的容却很少会写在经济契约中，其次，心理契约不是稳定不变的，有极大的变动性；心理契约要受到组织气氛与文化、人力资源管理政策与实践、个体以及他人的经历和社会等因素的影响，从个体进入一个组织开始就会不断的发生变化，他会根据各方面的情况进行调整。

一般而言，个体在组织中所处的时间越长，其心理契约涵盖的围越广，在员工和组织之间的关系上，相互期望和义务的隐含容越丰富。

（四）心理契约与员工忠诚度的关系
从前文的相关论述，我们可以看出心理契约所表达的是员工与企业间相互的未成文的和未言明的期望，是隐含于书面契约之外的另一份契约。

而从其容结构与核心员工忠诚度影响因素之间的相互关系来看，笔者认为，心理契约本身就是影响核心员工忠诚度的一个重要因子，只不过其是一种主观的心理约定。

心理契约的破坏也一直被看作是员工忠诚度问题的“硬伤”，成为组织发展中的难题之一。

大量过去的研究表明，员工对心理契约违背行为的认知与员工异常行为（包括离职、工作马虎等）存在高度正相关；当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，从而造成员工忠诚度的缺失。

他们二者之间的相互关系主要表现在以下三点：
1.人因期望而做出选择,行为必然因情感而受支配
根据心理学家的研究证明，人的决策既基于理性思考但又受到情感制约。

但因为信息不对称等原因，情感往往超越理性。

而从组织管理的角度来讲，当员工觉得自己满足了组织的要求，而组织却没能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背，破坏心理契约也就意味着破坏了员工忠诚度。

因为心理契约正是一种期望和隐的情感维系的结合体。

2.忠诚源于信任
不再信任，也就意味着不再忠诚，甚至更糟。

而无论什么契约的构建，均源于对彼此承诺的信任，至少是对对方有履行该承诺预期的信任。

心理契约同样如此。

而心理契约与书面契约不同的是，一旦心理契约被破坏，就意味着一种希望的破灭，一种信任的不再。

也正因如此，心理契约之于员工忠诚有着非比寻常的意义。

波特·马金等（2000）在《组织和心理契约》一书中指出：“心理契约的违反会导致对组织中更多契约的重新评价。

”也就是说，如果高于预期，将会产生对组织中更多契约的信任和对组织的忠诚；如果低于预期，结果可想而知。

3.忠诚度的提高反过来也有利于心理契约的巩固和良性发展
由于心理契约的隐性，我们无法直接观测到这种相辅相成的良性循环，但我们可以通过一个现象来侧面了解。

绝大多数员工忠诚度高的组织，也正是拥有人本理念的组织。

他们关注员工的行为结果，更关注员工的心理预期，给员工一种平等的关怀。

摩托罗拉前董事长高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能改，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。

”
二、都佳宜公司简介
都佳宜公司作为长乐零售业的龙头企业，在本地市场中占有绝对的份额。

随着新店的开，目前两家卖场营业面积已超过20000平米，月均销售额逾千万。

2003年开业的时候，公司仅有员工140人（不含导购员），其中
行政管理人员26人，截止2007年4月底，公司有员工405余人，其中行政管理人员53人，600余人。

以下是公司目前的组织构架如图3-1和图3-2：
随着公司近几年的快速发展，所属员工也得到了快速发展所带来的诸如工资、福利、待遇的不断提高及办公条件的改善等待遇。

但笔者在实习过程中，发现该企业核心员工工作热情普遍不高、跳槽现象严重、损害企业利益的事件屡见不鲜，甚至还出现公司花重金聘用的部分专业人员不辞而别的现象。

这些表现与企业创业初所表现出来的那种热情、忠诚、与企业同发展的决心形成鲜明的对比。

这些现象和心理值得高层管理深思。

诚然，公司的高速发展能够在很大程度上弥补某些管理上的不足，但员工心理的向背是企业能够长久发展的关键。

三、都佳宜公司核心员工忠诚度的分析
（一）核心员工结构
针对都佳宜公司的实际情况，本案中核心员工的界定，主要考虑员工所处的岗位及业务水平。

表3-1是笔者在实习过程过调查所得的核心员工基本情况表。

根据统计结果显示核心员工占员工总数为114/405=28.1%。

按照意大利经济学家巴莱多的“二八定律”，核心员工集中了公司80%的技术，创造了公司80%的财富，人数却只占20%，他们是公司的骨干和精英，是企业稳定运行和持续发展的基本保证，他们的去留甚至关乎公司的生死存亡。

因此，对宇田公司而言，如何提高这占总人数28%的员工的忠诚度对公司的兴旺发展至关重要。

（二）核心员工忠诚度现状
由于种种原因都佳宜公司作为典型的民营企业，经营者本身受限于文化素质，加之对零售企业的运营程序不甚了解，制定和实施经营、发展政策策略时，通常没有考虑到零售企业的特点，采取的措施很少考虑到核心员工的特点；其中公司的经营方针有待商榷，加之之前人力资源职能的缺位，在人力资源方面有很多急需改进，无论从薪酬方面，个人发展空间方面、工作环境、激励等方面，由于未能充分重视核心员工特性的人力资源政策；工作中自主权不够，分配制度中灵活性不够，激励机制中针对性不强，企业文化建设目标不明确，没有形成学习-应用-再学习-再应用的良好学习氛围；公司部人际关系复杂，管理干部聘用上有一定程度的任人唯亲，使核心员工的忠诚度不仅没有随着在单位服务时间的增长而提高，反而从稳定期向离职潜伏期过渡。

而核心员工采取最激烈的措施——辞职的不在少数，其中笔者对此做过相关的统计
一、低士气。

低士气的主要表现为责任心差，缺乏热情，“做一天和尚，撞
一天钟”，很难看到为公司付出智慧和体力的那种忘我精神。

核心员工将自己的个人利益与企业利益划分的清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，某些主管级员工甚至出现了多种兼、副业为主的现象。

在笔者实习过程中，就有接触过两位经理级员工，他们明确告诉笔者来宇田公司上班不过是想有点稳定收入，他们大部分精力都放在自己经营的店面上。

有些员工因自己职务上的便利甚至利用公司的资源发家致富，2005年被公司开除的服饰课采购课长就是如此，利用自己与供应商的资源，在外面经营起了服装店。

二、员工腐败。

这是员工忠诚度下降的典型表现。

采购人员或营运主管在与供应商往来的过程中收受回扣，索取好处，已经是什么秘密，这也是企业经营者一直感到头痛的问题。

还有导购员私自打折，员工偷盗等行为，在公司里已经屡见不鲜。

而核心员工由于利用自己职务上的便利，这些现象尤其严重。

2007年4月底宇田公司进行大盘点，两家店损耗高达近15万，而其中绝大部分属于员工偷窃或人为的破坏。

（三）核心员工忠诚度缺失原因
笔者因职务上的便利从进入公司开始就对员工进行工作随机访谈，以了解员工士气低落、腐败的原因，并在人事部门同事的支持和配合下对近年来已经提出离职的112名核心员工的离职原因进行了分析和统计核心员工离职原因居前七位的分别是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作无挑战性（34.9%），无升迁机会（30.4%），与主管意见不同（27.7%），工作或环境不适（26.8%），人际关系（25.9%）。

笔者根据以上的统计和日常工作的访谈，对核心员工忠诚度缺失的原因进行了分析归纳，具体有以下三点：
1.企业自身原因
①人力资源管理缺位
②企业授权不充分，核心员工感到缺乏个人发展空间
③激励机制不够科学有效
④企业文化建设不成熟
世界零售巨头宇田在部有一种独特的文化氛围，它体现了一种团队精神，一种美国人努力工作、友善待人的精神，我们称之为“幽默”文化。

沃尔玛人一方面辛勤工作，同时在工作之余自娱自乐。

业专家认为，沃尔玛的这种文化氛围是员工们努力工作的动力之源，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。

而作为其追随者，一些中小零售企业往往照搬其文化理论，这种简单的照搬势必让人有削足适履之感。

宇田公司在这一点上也不例外，“以为文化就是个筐，什么都可以往里面装”。

如搞搞活动、挂挂标语、喊喊口号，小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。

“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。