绩效考核与操作流程(ppt40页)
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绩效管理操作流程图
绩效管理操作流程
一、适用围
适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业。
二、职责分配
1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者。
1.1组织实施绩效管理体系，主持召开绩效管理动员及改进大会；
1.2主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识，消除误解；
1.3提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见；
1.4主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；
1.5对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核；
1.6组织实施绩效改进意见，使绩效管理体系不断得到改进。
2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家。
2.1研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；
2.2组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；
2.3提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见；
2.4组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈；
2.5绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报；
2.6督促直线经理建立员工业绩档案。
3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者。
3.1认真阅读理解公司绩效管理制度并组织部宣贯；
3.2组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标；
3.3与员工进行绩效沟通，审核员工的关键绩效指标；
3.4与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，并帮助员工制定绩效改进计划；
3.5记录本部员工的绩效，并建立员工业绩档案；
3.6根据月度目标卡，实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
三、流程示意。
《绩效增长管理模式》PPT课件
激励
〔二〕薪资激励系统〔薪酬设定原则〕 〔1〕市场原则 *参照外部市场薪资水平,保持有竞争力 〔2〕价值原则 *根据岗位的价值确定固定薪酬 〔3〕业绩原则 *根据业绩来确定公司,部门,个人的浮动薪酬 〔4〕分类原则 *能力区分 *技术含量区分
激励
〔三〕荣誉激励系统 *奖牌,奖状 *绩效公布 *评选标准 *激励方式 *评选周期
战略目标
〔四〕员工关键绩效指标〔KPI〕
透过指标看本质,通过本质做管理！
制定KPI的四大原则
目标明确了,绩效管理就成功了一半！
〔1〕成果导向
*节源开流
*岗位核心价值〔关键职责〕
〔2〕数字化
如果工作不能被量化,那么它的有效性就值得
怀疑
*数量,质量,成本,时间
战略目标
〔3〕系统化 *下道工序就是你的客户 *各工序指标之间的整体平衡 〔4〕奖罚挂钩 *底薪 **以岗定级,体现差异 **以级定薪,拉开距离 *绩效成果提成*KPI达成率 **以绩定奖,突出贡献
•
前言
绩效管理的五大障碍是什么？ *目标糊涂 *措施拖拉 *监视追踪不到位 *奖惩不清 *执行力差〔需要考核毅力〕
前言
*企业"给"与"取"文化的差异：
上级给下级的文化 上级向下级取的文化
主体非当事人 当事人是主体
说
问
演绎
事实,数据
非真相
数据
无动力
有动力
无承诺
有承诺
复杂,繁琐 简单,清晰
收入高？ 你们的企业现在在卖什么？ 劳力？产品？技术？品牌？标准？ 企业经营的三法是什么？ 想法：战略,品牌 心法：团队,文化〔向上提建议,向下谈激励〕 做法：企划,营销
员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
绩效考核指标考核PPT课件
4%
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案-PPT
20％ 20％ 20％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
基准值 （a）
110
100
95
85
70
50
25
服务满意度优秀为100分，良好为90分，一般为70分，较差为40分， 差为0分
以10％为
总部经 计分区间， 营计划 加分不峰
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
总部经 营计划
>a×120％
a
a×90%
a×80% a×70% a×60%
某物业公司 绩效考核与薪酬体系方案
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
表 现
执行能力
总经理
10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
22
考核体系－部门经理层
被考核人 业务部门经理
考核人 物业公司计财部
主管副总经理
权重 60％ 40％
职能部门经理
物业公司计财部 主管副总经理
30％ 70%
23
物业管理部门绩效考核打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
考核人 总部计财部 主管副总裁
所辖员工 总部计财部
总经理 物业公司计财部
所辖员工 总部计财部 物业公司总经理
所辖员工
权重 60％ 30％ 10％ 30％ 30％ 30％ 10％ 30％ 60％ 10％
KPI绩效考核系统培训
KPI绩效考核系统培训提纲一、绩效考核体系的建立·绩效考核设计原则·绩效考核体系主要考核内容·绩效考核指标制定原则与方法·绩效考核执行机构及人员·绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案·制定目标管理体系·日常考核操作体系（月度及专项任务考核）·综合素质指标体系·满意度指标体系·绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立·绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
《卓越绩效管理》PPT课件
股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
绩效考评操作标准流程图
绩效考核操作流程图
1 当月 9 日各部门签
订本期工作目旳
2 当月 29 日绩效课
填写业绩目旳数
据
当月 29 日绩效课分发各岗 位考核表至各部门主管
3
次月 5 日被考核人
5
完毕自评，并交直
接主管初评 6
被考核人向有关
4
部门索取本人旳
各项考核数据
次月 1 日部门主管 分发考核表给各 被考核人自评
次月 5 日直接主管完 7 毕初评，并交上级主 管复评
周内至绩效课申诉。
绩效课汇总申诉案件，呈 复评主管之上一级主管裁 决。
次月 6 日上级主管8来自完毕复评，次月 7日交绩效课汇总
次月 8 日绩效课将考 核表交财务部复核。
9
11 12
次月 9 日各部门主管回馈考核 成果至被考核人，进行必要旳 面谈并形成绩效沟通记录。
10 次月 9 日财务部完毕复核
交绩效课计算总分，绩效
课将考核成果通报至各部
门
考核成果浮现较大争议，
13
被考核人可在成果发布一
1 当月 9 日各部门签
订本期工作目旳
2 当月 29 日绩效课
填写业绩目旳数
据
当月 29 日绩效课分发各岗 位考核表至各部门主管
3
次月 5 日被考核人
5
完毕自评，并交直
接主管初评 6
被考核人向有关
4
部门索取本人旳
各项考核数据
次月 1 日部门主管 分发考核表给各 被考核人自评
次月 5 日直接主管完 7 毕初评，并交上级主 管复评
周内至绩效课申诉。
绩效课汇总申诉案件，呈 复评主管之上一级主管裁 决。
次月 6 日上级主管8来自完毕复评，次月 7日交绩效课汇总
次月 8 日绩效课将考 核表交财务部复核。
9
11 12
次月 9 日各部门主管回馈考核 成果至被考核人，进行必要旳 面谈并形成绩效沟通记录。
10 次月 9 日财务部完毕复核
交绩效课计算总分，绩效
课将考核成果通报至各部
门
考核成果浮现较大争议，
13
被考核人可在成果发布一
绩效考评实例40
1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
答： 老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低 不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准； 对于自己的评价没有及时收集证据资料
2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？ 你对老郭的绩效评价有哪些建议？
答： （1）将考核中的各类项目及标准制订出来。 （2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。 （3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自 我考评。 （4）对老郭进行培训
任务绩效考评表
姓名 考评日期 指标 任务完成度 成本节约 员工流失率 客户满意度 总分 计划 实际 得分 部门
管理绩效考评表
姓名 考评日期 指标 指标 责任心 积极性 领导能力 沟通能力 创新 总分 部门 等级 一 二
三
四
五
得分
案例分析四： 案例分析四：
某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 233000名员工和 233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括 名员工和340多个办事机构 多个办事机构， 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和 销售公司，由于各个公司运营时间都不长， 销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理 制度建设还不完善， 制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核， 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核 方法存在着很多的问题， 方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体 表现及其产生的原因， 表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
如何进行绩效评估
强调事后评价，侧重于结果
工作方式
考核结果应用
主要用于奖金分配
绩效管理的操作流程
1-3 绩效规划
1 战略目标 2 经营预算 8 绩效应用
绩效支撑：组织保障、培 训宣传、信息支撑、 制度约束
目标 企业持 管理
7 绩效面谈
3 指标确定/ 绩效管理方案
续发展
4 绩效计划
4-8 绩效实施
6 绩效评估
5 绩效辅导
德能勤绩 量化目标
KPI关键绩效指标
BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法
中国的绩效考核正在逐步与国际接轨
常用的绩效考核技术
考核方法1 （常用方法） 模糊感觉判断法
考核方法2 (需专业支持） 人物比较法
考核方法3 （具整体连贯性） 目标管理法（MBO）
结果表示法
问题事件检验法
自主管理活动
标杆瞄准 关键业绩指标法（KPI） 全方位绩效看板（BSC） EVA经济增加值考核法 基于流程考核法 基于供应链考核法 整合绩效管理（IPIM） 绩效管理循环法 述职报告改进法 潜能素质法 职业等级行为法
可与不可
记录 评语 优缺点 总结汇报 评出先进 优劣排序 优胜劣汰 胜任与否 述职报告 多个等级 考核分数
到 底 有 哪 些 考 核 评ห้องสมุดไป่ตู้价 方 法 ？
常用的考核技术
常用考核技术1--强制分布法
GE 的活力曲线
10%
最佳员工 模范员工 最强的员工 优秀员工
15% 次佳 较强 杰出 优秀
中等 50% 有价值员工 核心员工 中等 有高价值员工
较差 15% 边缘员工 临界员工
最差 10% 最差员工
杰克〃韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19 日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成 为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。 活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线 或叫钟罩曲线
工作方式
考核结果应用
主要用于奖金分配
绩效管理的操作流程
1-3 绩效规划
1 战略目标 2 经营预算 8 绩效应用
绩效支撑：组织保障、培 训宣传、信息支撑、 制度约束
目标 企业持 管理
7 绩效面谈
3 指标确定/ 绩效管理方案
续发展
4 绩效计划
4-8 绩效实施
6 绩效评估
5 绩效辅导
德能勤绩 量化目标
KPI关键绩效指标
BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法
中国的绩效考核正在逐步与国际接轨
常用的绩效考核技术
考核方法1 （常用方法） 模糊感觉判断法
考核方法2 (需专业支持） 人物比较法
考核方法3 （具整体连贯性） 目标管理法（MBO）
结果表示法
问题事件检验法
自主管理活动
标杆瞄准 关键业绩指标法（KPI） 全方位绩效看板（BSC） EVA经济增加值考核法 基于流程考核法 基于供应链考核法 整合绩效管理（IPIM） 绩效管理循环法 述职报告改进法 潜能素质法 职业等级行为法
可与不可
记录 评语 优缺点 总结汇报 评出先进 优劣排序 优胜劣汰 胜任与否 述职报告 多个等级 考核分数
到 底 有 哪 些 考 核 评ห้องสมุดไป่ตู้价 方 法 ？
常用的考核技术
常用考核技术1--强制分布法
GE 的活力曲线
10%
最佳员工 模范员工 最强的员工 优秀员工
15% 次佳 较强 杰出 优秀
中等 50% 有价值员工 核心员工 中等 有高价值员工
较差 15% 边缘员工 临界员工
最差 10% 最差员工
杰克〃韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19 日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成 为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。 活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线 或叫钟罩曲线
绩效考核的具体操作流程SOP
绩效考核的具体操作流程SOP绩效考核的操作流程（上）从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。
绩效考核的循环流程首先，我们来看一下企业绩效考核的循环流程，这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。
这个流程将绩效考核分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段，每个阶段的主要工作内容详见图3－1。
图3－1 绩效考核的循环流程示意图绩效考核的项目设定在以上的循环流程中可以看到，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计，这个内容是非常重要的。
在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。
（一）考核项目的设定原则为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：1.两个案例约克镇的警察美国的约克镇不大，人口只有20万左右。
在以前，这个镇的治安状况良好，于是镇上的警官就普遍比较懒散。
为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。
在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。
于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。
某国有钢铁集团公司我国三峡大坝在建的时候，由于是国家重点工程，因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。
在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。
该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。
然而，炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。
KPI绩效考核方案PPT
绩效专员
绩效考核管理（10分）
绩效考核表发放、回收、统计及时准确
及时性、准确性（40%）
每月5日前完成绩效分析报告
及时性（20%）
分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性，对经营决策具备的参考价值
分析有效性（40%）
制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。
确定衡量标准（续6）
KPI指标衡量标准确定 根据定性和定量指标的特点进行标准界定。
本年年度计划于上一年12月10日前提交本月月度计划于上一月28前提交
延迟1天扣1分
按计划不高于100%实现预算
财务预算保底值120%，目标值100%，挑战值90%
确定衡量标准（续7）
规定筹资期限内完成资金筹措资金成本利息率不高于10%
关键业绩指标设计方法（续1）
由于公司的急速发展，公司在绩效管理的过程中对考核指标的制定出现了一定问题，影响了日常的管理工作，现在要求人力资源部对全公司的考核指标进行重新制定和落地实行,以提升公司的整体管理水平。
关键业绩指标设计方法（续2）
绩效指标的制定在管理变革中属于比较敏感的问题，所以经过人力资源部与公司领导的讨论决定，以公司财务部作为本次绩效管理改革的试点部门，率先推行。
财经
负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任
预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率......
人力资源开发
依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任
员工自然流动率，人员需求率，培训计划达成率，核心人才流失率......
绩效考核管理（10分）
绩效考核表发放、回收、统计及时准确
及时性、准确性（40%）
每月5日前完成绩效分析报告
及时性（20%）
分析报告内容全面性，问题分析透彻性，建议可行性，对经营决策具备的参考价值
分析有效性（40%）
制定定性KPI的标准需首先确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。
确定衡量标准（续6）
KPI指标衡量标准确定 根据定性和定量指标的特点进行标准界定。
本年年度计划于上一年12月10日前提交本月月度计划于上一月28前提交
延迟1天扣1分
按计划不高于100%实现预算
财务预算保底值120%，目标值100%，挑战值90%
确定衡量标准（续7）
规定筹资期限内完成资金筹措资金成本利息率不高于10%
关键业绩指标设计方法（续1）
由于公司的急速发展，公司在绩效管理的过程中对考核指标的制定出现了一定问题，影响了日常的管理工作，现在要求人力资源部对全公司的考核指标进行重新制定和落地实行,以提升公司的整体管理水平。
关键业绩指标设计方法（续2）
绩效指标的制定在管理变革中属于比较敏感的问题，所以经过人力资源部与公司领导的讨论决定，以公司财务部作为本次绩效管理改革的试点部门，率先推行。
财经
负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任
预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率......
人力资源开发
依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任
员工自然流动率，人员需求率，培训计划达成率，核心人才流失率......
绩效考核操作流程
•相对简单
•必须 •必须 •必须 •相对复杂
•必须 •必须 •必须 •复杂
绩效考核操作流程
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
绩效考核操作流程
月度考评详细操作流程
•步骤一： •步骤二： •步骤三： •步骤四： •步骤五： •步骤六： 数据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
•人力资源 业务主管
• 人事负责人，提
供评估支持
•特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估
•总经办主任 • 直接领导，提供下属初
步评估
•直线系统的 直接领导人
•沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价
•直线系统的 直接领导人
•提交对象： 相应人事负 责人
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会
•薪酬与费用 管理业务主 管
• 被考核人提起投诉
• 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理
• 其它需要人事部门进行干预 的理由
•警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示性
建议
•公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计划
绩效考核操作流程
月度考评详细操作流程举例：
•必须 •必须 •必须 •相对复杂
•必须 •必须 •必须 •复杂
绩效考核操作流程
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
绩效考核操作流程
月度考评详细操作流程
•步骤一： •步骤二： •步骤三： •步骤四： •步骤五： •步骤六： 数据收集 填写表格 初步沟通 表格提交 评估会议 核算薪酬
•人力资源 业务主管
• 人事负责人，提
供评估支持
•特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估
•总经办主任 • 直接领导，提供下属初
步评估
•直线系统的 直接领导人
•沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价
•直线系统的 直接领导人
•提交对象： 相应人事负 责人
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会
•薪酬与费用 管理业务主 管
• 被考核人提起投诉
• 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理
• 其它需要人事部门进行干预 的理由
•警示 • 对业绩异常状况发生责任人提出警示性
建议
•公司人力资源配置情况和改进目标 • 该岗位人力资源配置状况的简要评估 • 可以改进的余地和可供选择的改进计划
绩效考核操作流程
月度考评详细操作流程举例：
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绩效发展系统
•合适 简单岗
•①
位 •安分型
•②
•态 度 •贡献型
•③
•⑥
•堕落型
•能力
•冲锋 型
•④ •⑤ •走
人
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效管理系统
确定目标 在职辅导 年终评估 发展计划
绩效考核与操作流程(ppt40页)
当前在职辅导面临的问题
不知要履行辅导职能 直接取代部属，帮助解决问题 缺乏辅导技能
管理内容
方针、目标、战略、远景 •高级
•中级
计划、组织、领导、控制
•初级
具体操作
绩效考核与操作流程(ppt40页)
不同层次人员的考核内容比例
•高级 •中级 •初级
• 工•
工•
• 作•
工 作
•成 • 能
•作
•绩 •力
•态
•度
•10% 20%
70%
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核结果确定
•工
绩效考核与操作流程(ppt40页)
主管应扮演的4种辅导角色
培训 解决问题 导师 职业辅导
绩效考核与操作流程(ppt40页)
辅 导 策略
建立伙伴关系：培养信任和理解 激发承诺：建立意识和联盟 提供技能：强化学习 发扬坚持不懈：把握机会 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核与操作流程(ppt40页)
寓言故事： 花猫与老鼠
绩效考核与操作流程(ppt40页)
•管 理 箴 言
----没有绩效考核
就等于没有管理
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核的知识
•目的 •作用
绩效考 核
•意义 •原则
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成 情况进行定量与定性的评价过程。
•管理者 的责任
•是针对员 工的绩效
•是一个管理 的过程，不 是终点
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核有什么意义？
施加压力
不舒服
释放潜能
创造效益
控制
监测 纠偏
检讨/评价 反馈/改善
绩效考核与操作流程(ppt40页)
•绩效考核有什么目的？
---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核有什么目的？
最终目的
获取竞争优势
实现目标
改善技能态度 最
终
目 的直 接 目 的
改善业绩 找出差距
纠偏系统 监pt40页)
绩效考核有什么作用？
加深了解职责与目标
对员工
对主管
帮助建立伙伴关系
绩效考核与操作流程(ppt40页)
•4．监督协助各层主管实施绩效考核 •5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 •6．绩效考核面谈 •7．绩效考核的应用 •8．考勤管理 •1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 •2．利润分享、员工持股计划 •3．激励、奖励计划 •1．国家有关法律 •2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 •3．福利体系与后勤服务体系
实施阶段 1、绩效评估 2、反馈面谈
辅导阶段 1、改善项目 2、改善方法
绩效考核与操作流程(ppt40页)
考核项目的设定原则
---------希望有什么样的员工行为导向，就设定 什么样的考核项目
---------要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：学生
绩效考核与操作流程(ppt40页)
争优势 6、考核的作用是双向的，既对员工有
用，也对主管有用 7、考核最主要的原则，就是客观
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核与操作流程 （二.操作）
•潘文庆 •63471636
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段 1、实施改善 2、检查反馈
绩效考核与操作流程 (ppt40页)
2020/12/13
绩效考核与操作流程(ppt40页)
人力资源职能管理的功能模块
•绩效管理
•绩效 •管理
•薪资 •管理 •福利 •管理
•1．建立员工分层、分类管理体系 •2．建立企业职务、职能等级系列
•3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
•《职位说明书》核心内容
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核有哪些原则？
•双 向
•差 别
•培 训
•公
开
•客观
绩效考核 八大原则
•反馈
•制
•实用
度
绩效考核与操作流程(ppt40页)
•传统绩效考核与现代绩效考核的区别
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度的提高部署的绩效，这 是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个 人都知道什么是绩效的标准。 设定期望 目标
提供可行的 辅导与反馈
观查行为 和结果
绩效考核与操作流程(ppt40页)
计划性的工作教导
确认学习的需求 拟定教导计划 执行教导计划 运用教导技巧 评估学习成效
绩效考核与操作流程(ppt40页)
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观 点： X理论
1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目
标 3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全
Y理论
1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制 3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
如何设定考核内容
工作能力
•工
•作
•态
•工作成绩
•度
绩效考核与操作流程(ppt40页)
不同职务类别的考核内容设定
工作成绩考核项目体系
业务人员 研发人员 职能人员
销售收入
销售费用 有效工时
产品收入 管理项目
满意程度
绩效考核与操作流程(ppt40页)
不同层次人员的考核内容比例
管理功能
经营性 管理性 执行性
绩效考核与操作流程(ppt40页)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/13
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核与操作流程(ppt40页)
激励理论
人的行为的基本活动过程： 内
刺激 需要 动机 行为 目标 外
绩效考核与操作流程(ppt40页)
需要理论
马斯洛需要层次理论
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
赫茨伯格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健 1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展 2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、 报酬、人际关系、工作安全感
绩效考核与操作流程(ppt40页)
•人事经理和直线经理职责区分
绩效考核与操作流程(ppt40页)
小结
1、缺少考核制度，无法对员工的能力 和业绩作出客观评价
2、没有考核，就等于没有管理 3、考核是管理者的义不容辞的责任 4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员
工行为中与公司目标相冲突的部分 5、考核的目的，在于帮助企业获得竞
绩效考核与操作流程(ppt40页)
辅导部属的步骤一
一、确认部署学习要求 1 职务说明书 2 年终评估结果及日常工作表现 3 部署担任新职务和新任务的需要
绩效考核与操作流程(ppt40页)
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划 该计划包括
1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、临时或正式的辅导计划
作
CB A
成
绩
DCB
EDC
•A：优
•B：良
•C：合 格
•D：不 足
•E：欠 缺
•工作能力/工作态度
绩效考核与操作流程(ppt40页)
正态分布考核结果
5% 20%
A
B
50% C
20% 5%
D
E
绩效考核与操作流程(ppt40页)
三.绩效考核系统
•潘文庆 •63471636
绩效考核与操作流程(ppt40页)
绩效考核与操作流程(ppt40页)
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7.辅导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价
绩效考核与操作流程(ppt40页)
评估辅导结果
重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否以提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部署下一步的发展需求是什么