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提升 日企中间层的管理力量很强 日企的团队精神和一丝不苟的工作态度，是强项
谢谢大家
jiangruibin1980@
小松简介
KOMATSU
成立于1921年，总部东京，在中国、美国、欧 洲、亚洲、日本设有5个地区总部，集团子公司 144家，员工4万人
主要产品有挖掘机、推土机、装载机、自卸卡车 等工程机械，大型压力机、切割机等产业机械， 叉车等物流机械，TBM、盾构机等地下工程机 械，以及发电设备等
2012年财富世界500强排名436
2011年销售收入对比 （US$, 亿）
353
217
78
三一 重工
小松
卡特 彼勒
笔记摘要
0流通库存 供应商关系管理 生产管理 品类/研发管理 ICT系统与业务的融合 战略与定位 对日本企业的反思
0流通库存
某些公司会将存货推向渠道，来实现总部的均衡生产。小松反其道而行之，甚至代理店 展示的机械都是小松的物权，代理店专注于产品销售，轻装上阵，快速打开中国市场
战略与定位
以所有产品做到世界数一数二为目标 集中力量磨砺强项，让竞争对手难以复制。不擅长的非主业、子公司，只能视为负担，
要通过“外科手术”予以铲除 严格要求财务信息的实时性，实现经营情况的可视化 将管理权下放到地方一线 让用户感到“非小松不可”
对日本企业的反思
缺乏国际视野，拘囿于国内市场 过度的产业保护政策 易陷于追求局部最优 日企的研发和生产地位相同，一线生产人员有较高的改善动力，因此质量和效率会持续
《小松模式》 读书笔记
作者：坂根正弘
1963
毕业于大阪市立大学工学部，作为推土机设 计人员进入小松制作所
2001
成为董事长兼CEO，此时为小松创立以来最 严峻的时期，赤字800亿日元
2003
经过雷厉风行的改革，实现330亿的年度营业 黑字
2007 创下1700亿日元的年度经常利润记录
”
2009
以1.5万亿日元的销售额，率领小松成为世界 第二大工程机械制造企业
若渠道商保有太多库存，在经济不景气的时候会引发价格暴跌的风险 在这背后，其IT系统发挥重要作用：总部能够实时获取代理店的销售情况，即时调整生
产计划
注：0流通库存起源于中国市场，在海外推行的情况或有不同
供应商关系管理
小松不像其它日企每年要求供应商降价，而是在新产品投产前对新产品零部件重新招标。 保持供应链上下环பைடு நூலகம்共赢、又不失活力
品类/研发管理
重要零部件只在日本生产，生产和研发在一起办公 曾经一段时间，小松工程机械的基础机型有160种，加上衍生机型，超过750种，其中
日本专用机型占了相当比例。为了避免影响企业经营效率，作出大幅度精简机型的决定， 砍掉将近一半机型 “绝对优势产品研发”
ICT系统与业务的融合：康查士系统
小松机械会邀请外协厂老板的子女做为正式员工工作几年，这样子保持关联企业文化上 的一致性
与外协共同繁荣，外协的平均利润率是7%
对因减产而陷入困境的外协予以援手；以收购设备和零部件的方式帮助外协度过金融危 机难关
生产管理
藉金融危机的减产，实现外形差异很大的机械的混流生产
每种整机组装工厂，均设置一个母工厂，母工厂对其它工厂的QCD(质量，成本，交货 期)负责
小松的工程机械都会配备康查士系统，从发动机控制器、液压泵控制器等处采集信息并 通过卫星传给小松，用于： 市场预测：根据客户购买机械的开工量，预测未来需求 库存管理/总部生产计划：通过GPS锁定自有库存/客户库存，根据需求变化调整生产计 划 防盗：若报失，则远程定位/关闭机器 债权管理：若客户为分期付款购机，若不按时还款，则将远程关闭机器，因此小松的坏 账率极低
谢谢大家
jiangruibin1980@
小松简介
KOMATSU
成立于1921年，总部东京，在中国、美国、欧 洲、亚洲、日本设有5个地区总部，集团子公司 144家，员工4万人
主要产品有挖掘机、推土机、装载机、自卸卡车 等工程机械，大型压力机、切割机等产业机械， 叉车等物流机械，TBM、盾构机等地下工程机 械，以及发电设备等
2012年财富世界500强排名436
2011年销售收入对比 （US$, 亿）
353
217
78
三一 重工
小松
卡特 彼勒
笔记摘要
0流通库存 供应商关系管理 生产管理 品类/研发管理 ICT系统与业务的融合 战略与定位 对日本企业的反思
0流通库存
某些公司会将存货推向渠道，来实现总部的均衡生产。小松反其道而行之，甚至代理店 展示的机械都是小松的物权，代理店专注于产品销售，轻装上阵，快速打开中国市场
战略与定位
以所有产品做到世界数一数二为目标 集中力量磨砺强项，让竞争对手难以复制。不擅长的非主业、子公司，只能视为负担，
要通过“外科手术”予以铲除 严格要求财务信息的实时性，实现经营情况的可视化 将管理权下放到地方一线 让用户感到“非小松不可”
对日本企业的反思
缺乏国际视野，拘囿于国内市场 过度的产业保护政策 易陷于追求局部最优 日企的研发和生产地位相同，一线生产人员有较高的改善动力，因此质量和效率会持续
《小松模式》 读书笔记
作者：坂根正弘
1963
毕业于大阪市立大学工学部，作为推土机设 计人员进入小松制作所
2001
成为董事长兼CEO，此时为小松创立以来最 严峻的时期，赤字800亿日元
2003
经过雷厉风行的改革，实现330亿的年度营业 黑字
2007 创下1700亿日元的年度经常利润记录
”
2009
以1.5万亿日元的销售额，率领小松成为世界 第二大工程机械制造企业
若渠道商保有太多库存，在经济不景气的时候会引发价格暴跌的风险 在这背后，其IT系统发挥重要作用：总部能够实时获取代理店的销售情况，即时调整生
产计划
注：0流通库存起源于中国市场，在海外推行的情况或有不同
供应商关系管理
小松不像其它日企每年要求供应商降价，而是在新产品投产前对新产品零部件重新招标。 保持供应链上下环பைடு நூலகம்共赢、又不失活力
品类/研发管理
重要零部件只在日本生产，生产和研发在一起办公 曾经一段时间，小松工程机械的基础机型有160种，加上衍生机型，超过750种，其中
日本专用机型占了相当比例。为了避免影响企业经营效率，作出大幅度精简机型的决定， 砍掉将近一半机型 “绝对优势产品研发”
ICT系统与业务的融合：康查士系统
小松机械会邀请外协厂老板的子女做为正式员工工作几年，这样子保持关联企业文化上 的一致性
与外协共同繁荣，外协的平均利润率是7%
对因减产而陷入困境的外协予以援手；以收购设备和零部件的方式帮助外协度过金融危 机难关
生产管理
藉金融危机的减产，实现外形差异很大的机械的混流生产
每种整机组装工厂，均设置一个母工厂，母工厂对其它工厂的QCD(质量，成本，交货 期)负责
小松的工程机械都会配备康查士系统，从发动机控制器、液压泵控制器等处采集信息并 通过卫星传给小松，用于： 市场预测：根据客户购买机械的开工量，预测未来需求 库存管理/总部生产计划：通过GPS锁定自有库存/客户库存，根据需求变化调整生产计 划 防盗：若报失，则远程定位/关闭机器 债权管理：若客户为分期付款购机，若不按时还款，则将远程关闭机器，因此小松的坏 账率极低