美日人力资源管理模式分析及对我国的启示_韩丽洁

中山大学学报论丛,2006年第26卷第2期
SUN Y ATSEN U N IVERSITY FORU M,V o l126N o122006
美日人力资源管理模式分析及对我国的启示*
韩丽洁
(广东冠粤路桥有限公司,广东广州510630)
摘要:人力资源管理是现代企业发展中的一项重要工作。

美日两国都是市场经济发达的国
家,对人力资源管理工作向来极为重视。

但由于历史的原因和国情的不同,美日两国企业在
人力资源管理的很多具体做法方面却存在着很大的差异性,取得的效果也不尽相同。

近年来,
随着经济全球化步伐的加快,我国企业要加强学习与借鉴,在人力资源管理方面相互取长补
短,使自身的人力资源管理模式不断完善。

关键词:人力资源;管理模式;研究
中图分类号:C93112文献标识码:A文章编号:1007-1792(2006)02-0090-04
当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代。

在这场竞争和挑战面前,谁能把握21世纪的教育与人力资源管理,谁就能在21世纪处于主动和领先地位。

鉴于此,本文力图通过对美日企业人力资源管理模式的比较分析,得出几点可资借鉴的结论,以期有助于改善我国企业人力资源管理模式的经济绩效。

一、美日人力资源管理模式的特点
(一)美国人力资源管理的特点
1、人力资源的市场化调节
美国的劳动力市场非常发达,对市场依赖性很大,政府和企业需要的各种人才都可以从市场上获取;正因为劳动力市场供应充足,美国企业对于不再需要的员工,会毫不留情地予以解雇,聘用能够胜任的新员工。

当然,员工如果对企业不满意,也可以随时更换工作。

因此,美国实行的是任意就业政策,企业与员工的关系基本是短期的市场买卖关系,员工的流动性很大。

美国企业的这种双向的选择流动,有利于实现全社会范围内个人和岗位的最优化匹配。

但是企业员工的稳定性差,不利于人力资本的形成和积累。

日本职工有70%在一个企业工作时间超过10年,而美国仅为37%。

同时,美国企业一般都要依赖市场机制确定员工的工资价格水平。

[1]
2、职业分工专业化
由于受到亚当#斯密和泰勒思想的影响,美国企业的管理历来讲究制度化和程序化,职业分工相当细化。

在人力资源管理上也不例外,其突出表现就是非常重视工作分工。

美
*收稿日期:2005-11-05
作者简介:韩丽洁(1972-),女,经济师。

国企业管理的基础是契约、理性,重视制度性安排,组织结构上具有明确的指令联合等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。

大多数企业都有对其工作岗位所设的/工作岗位要求矩阵0,详细描述每个岗位的具体要求。

美国一本书上写了212万个职务的名称,由此可见分工之细。

这种职业分工为企业招聘新员工,评定员工的工作成绩,合理地制定员工工资水平和晋升打下了基础,也为美国企业管理的高度专业化打下了基础[2]。

3、注重个人物资激励
在美国,工资制定的基础是职务分工。

不同级别的工作,不同专业的工种,不同性质的岗位,不同经历的经理,有着不同的职业要求和不同的工资水准,表现出强烈的刚性。

美国企业偏重对员工的个人激励,表现在工资制度上就是注重个人表现而不是论资排辈。

企业中优秀员工和落后员工之间的工资差别相当大。

公司高管人员的年收入高达几千万甚至上亿美元,是普通员工的几百倍。

此外,美国公司的奖金种类繁多,有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金,如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。

同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

[3]
4、对抗性劳资关系
在美国企业管理理念中,劳资关系被视作一种纯粹的经济契约关系。

他们认为企业管理是管理者的事情,员工的职责就是完成上级下达的任务,其劳动贡献已通过工资得到了补偿,所以员工没有必要参加企业管理,更无权过问企业的经营情况;工人要增加工资、组织工会、保障就业是通过政治力量对企业经营自主权的侵犯。

工人对企业完全没有信任,对管理者怀着敌对情绪,为了维护自己的利益,他们会通过罢工给企业造成损失,威胁进而迫使企业让步。

(二)日本人力资源管理的特点
1、终身职业制
在日本,长期职业可转成/终身职业0,尤其在大公司,更是如此。

公司每年招工一次,经过试用,除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外,一般都可转成终身职员,直到退休为止。

公司兴旺时有事也找一些临时工或承包合同工;碰到经济困难时,公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金,解雇一些临时工,相应调整长期雇员的工作或减少工时。

但对终身雇员不解雇,而是向他们提供福利、培训等,这种政策使每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系,并认识到这种关系对他们的益处。

终身雇用是典型的日本式人力资源管理模式,它对日本完成工业革命以及后来的经济起飞起到了中要作用[4]。

2、年功序列工资制
在日本,年资是增长工资的主要因素。

在同年龄层次的人中,尤其是那些刚工作的人,他们之间的工资差别不大。

职员们知道他们将一辈子工作在一起,公司今后对他们会有承认和奖励。

因此,他们为了共同的利益而互相协作。

一般来讲,在其他条件相差无几时,谁的连续工龄长,谁就会被优先提拔。

用这种方法评估员工的工作成就,可以去掉许多评估的不客观因素,并有利于团体主义文化的形成和巩固。

3、企业内工会
企业内工会是日本工会组织的一大特征。

它是将本企业的正式职工,不论公众如何都
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统一组织在一个工会之中。

由于日本企业一般都采用终身雇佣制,所以管理者年轻时为该工会会员是普遍的现象。

因此,经营管理者与工会成员彼此熟悉,容易沟通。

即使出现矛盾也容易达成妥协。

在企业内部组织工会这一特点使得日本企业的工会与资方的谈判中,更多考虑企业整体利益和长远发展,更多采取合作和让步策略。

/企业内工会0有助于劳资关系的协调和企业的稳定发展。

4、从内部和基层选拔优秀管理人才
日本企业员工的晋升制度与终身雇用制并存的年功晋升制,除特殊情况外,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级提拔。

日本企业在员工的使用上有/有限入口0和/按部就班,内部提拔0的特点。

所谓/有限进口0就是员工要从基层进入企业,然后在逐级提拔的过程中熟习情况,和上下左右的人建立工作与个人关系,为以后从事管理创造条件,而很少依赖劳动力市场。

二、美日模式的分析比较
(一)雇佣制度不同
日本企业的雇佣制度是/终身雇佣0,而美国企业采用/短期雇佣0。

终身雇佣对企业的发展有稳定作用,企业对人力资本投资不浪费资源,容易形成团队精神,但造成劳动力市场不发达。

短期雇佣有利于企业选择各种满意的人才,改变企业的知识结构;企业在危机中可随时解雇员工,减轻负担,但企业职工稳定性差,员工对企业的忠诚度低,企业人力资本投资容易流失,对企业造成一定的损失[5]。

(二)晋升和激励机制不同
日本企业的晋升、长工资和提拔干部都要论资排辈,采取/年功序列0制,工资和贡献不相符。

而美国企业是按照学历和能力来晋升提拔干部,工资和能力相符合。

论资排辈压制员工的积极性,不利于发挥个人才能;论学历和能力,对企业的知识结构、企业知识创新起到了推动作用。

日本企业的激励方式是多种形式的、全方位的,有利于激发员工的积极性和忠诚度。

而美国企业以物质激励为主导,精神鼓励为辅的形式,能吸引人才,但没有忠诚可言。

(三)劳资关系不同
日本企业的劳资关系是一种命运共同体的关系,上下级和睦相处,员工把企业当成自己的家。

而美国企业的劳资关系恰恰相反,是一种对抗的关系。

由于短期雇佣,员工没有家的感觉,工作只是为了工资,而且常常由于对工资不满而对上级产生不满情绪。

日本企业的劳资关系有利于调动员工的积极性,有利于企业的发展。

美国企业的劳资关系不利调动整体员工的积极性,而且形成的隐性知识容易被竞争对手模仿以及无形资产容易流失。

(四)管理模式不同
日本企业人力资源管理模式的突出特点是全体员工参加企业的管理,决策形式是自上而下再自下而上,被称为/人本主义的管理0[6]。

美国企业人力资源管理模式的特征是权威主义的管理,决策形式是自上而下,被称为理性管理。

人本主义管理重视发挥广大员工的聪明才智,执行速度快,但决策时间长,出现问题有集体负责。

理性管理靠决策者的知识和智慧,决策过程快,但往往在执行过程中产生障碍,执行速度较慢,出现问题由决策者个人负责。

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三、对我国人力资源管理的几点启示
随着经济的全球化和信息网络的发展,日本和美国企业在人力资源管理上不断学习与借鉴。

双方都开始注重短期利益与长期利益的结合,刚性制度与柔性文化的融合,个人竞争与团队合作的统一。

这些变化对于正处在传统人事管理阶段向现代人力资源管理阶段转变的中国企业来说,有许多启示。

(一)人力资源的配置)))内部配置为主,市场配置为辅。

虽然,发达的市场机制是我们改革的方向,但目前我国劳动力市场配置机制仍未健全,许多种类的高级人力资源没能通过市场机制实现有效的配置。

因此,即使个别重量级的管理人员可以从高级管理人才市场上招兵买马,但众多中低级管理层次的管理者仍适宜从企业内部提拔上岗。

(二)人力资源的配置渠道应该主要面向国内人才。

一个企业的人力资源开发与管理成功与否,与企业文化有着相当密切的关系。

美国是一个十分开放的国度,其民众能够迅速容纳和接受不同文化的冲突与融合;而对于有着五千多年文化历史传统的中国民众来说,与一个冷冰冰、快节奏、接人待物铁面无私的上司打交道是极不舒服的,工作起来可能也不会有效率[7]。

在这种情况下,我国企业的管理者可以借鉴国外管理文化与经验中适合我国实际的部分,但不适合把国外的管理人才大规模引进,进行所谓的先进管理。

因此,我国企业不适合采取全球招聘这种人力资源配给渠道,而应以面向国内人才为主。

(三)人力资源的培训内容方面应更多的借鉴日本的培训经验。

毕竟我国与日本同处亚洲,有着更加相近的文化传统,这会使企业培训事半功倍。

比如说,中国人喜欢平安、稳定的工作,厌恶冒险和动荡不定的工作,因此,日本的培训经验更符合中国员工的心理特质。

(四)人力资源的激励方面
不同行业、不同企业应采取因地制宜、博采众长之战略,设计激励效果较好、经济效率较高的激励机制。

在这里需要提醒的一点是我国企业要注意充分吸取美日企业与此方面相关的教训,例如,美国员工的收入差距过大,而日本员工的收入差距恰恰相反,而这两种情况都不利于人力资源的激励的要尽力避免和克服。

参考文献:
[1]戴瑾.美日企业人力资源管理模式的启示[J].黑龙江对外经贸,2004(6):18.
[2]胡雪梅,孙常生.美、日人力资源管理模式比较研究[J].乡镇企业研究,2004(6):47.
[3]崔玉波,陈万明.关于美国、日本人力资源管理模式的比较分析[J].现代管理科学,2004(7):10.
[4]曹亚克,矫辉,马卓.日美企业人力资源管理模式的比较[J].统计与决策,2003.
[5]张伟强.美国企业人力资源管理模式特征分析[J].上海师范大学学报:哲社版,1999(4):8.
[6]王艳.日本企业人力资源管理模式的发展及其启示[J].学术论坛,2003(4):18.
[7]张再生.日本企业的职业生涯开发制度[J].中国人才,2003(11):12.
(责任编辑:祖勤)
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