高校MBA实战教程全集之管理学学习课件

第一章管理概述
1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。

为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作
1）开展业务活动（作业活动）；
2）管理。

需要人力、物力和财力，还需要信息资源。

2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素
管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。

环境既提供机会，也构成威胁。

3. 管理工作与作业工作的区别与联系：
联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。

管理者要对下属工作好坏负最终责任。

区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。

4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。

5. 管理普遍适用于任何类型的组织。

不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。

6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论）
6.1. 科学管理理论
1）通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法
2）限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，
提高生产劳动的效率
3）真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。

实行"差别工资制"
4）明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。

6.2. 一般管理理论
1）劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出
2）权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责
3）纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩
4）统一指挥：组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥
5）统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
6）个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益
7）报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬
8）集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。

9）等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流10）秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置
11）公平：管理者应当友善和公平地对待下属
12）人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理者应当制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应
13）首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作
14）团结精神：鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统一.
6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理－合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。

认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感
情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。

7. 行为管理思想
7.1. 霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行
1）员工是"社会人"，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足
2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。

正式组织的特点：管理当局根据组织目标的需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。

3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发"士气"，从而达到提高生产效率达目的。

7.2. 人性假设理论：X-Y理论
1) X理论：①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性④人们通常容易受骗，易受人煽动。

持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

2) Y理论：①一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。

持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。

8. 定量管理思想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。

其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。

其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9. 系统和权变管理思想：共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统9.1. 系统管理思想：系统的四个基本方面：①从周围环境中获得这个系统所需要的资源
②通过技术和管理等过程促进输入物的转化③向环境提供其转换处理后的产品和劳务④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。

该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。

局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。

该思想还认为，组织是一个开放的系统。

系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。

一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。

9.2. 权变管理思想："权变"是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。

要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。

10. 管理人员的分类
10.1. 按层次分：高层管理人员（对整个组织的管理负有全面责任的人）、中层管理人员（贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）、基层管理人员（给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动）
10.2. 按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能）
11. 对管理人员的技能要求是什么？
1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

对基层管理人员较重要
2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

此能力对高、中、低层管理人员都重要。

3）概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。

管理者所处层次越高越需要。

12. 管理基本职能的内容：
12.1. 计划：对组织未来活动如何进行的预先筹划。

包括：
1）研究活动条件
A．内部资源能力研究；
B．外部环境研究；
2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。

3）编制行动计划。

12.2. 组织：
1）设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架
2）配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上；
3）运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；
4）变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。

12.3. 领导：指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。

12.4. 控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动
12.5. 管理职能间的关系：管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。

1）不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。

低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些
2）不同组织层次在管理职能重点上存在差别。

不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。

就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。

3）对管理职能的不断深化。

两个新的职能是决策和创新。

①决策职能从50年代开始受到重视。

管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说"管理就是决策"
②对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。

4）协调是管理的核心。

管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。

有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即"1+1>2"的协同效果。

第二章计划与决策
1.组织环境研究的必要性？
2.组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织
环境起着制约的作用。

①企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。

离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。

②外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的生存和发展。

③环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一是对组织生存发展造成不利影响。

组织要谋求发展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。

3. 1.1. 组织的一般环境都有那些？
4.1）政治、法律环境；
5.2）社会、文化环境；
6.3）经济环境；
7.i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够
反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情况、就业程度等因素；
8.4) 技术环境：i) 与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化
ii）国家投资及支持重点；iii）技术手段发展动态；iv）技术转移及商品化速度；
v）专利及其保护情况。

9.5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。

10. 1.2. 具体组织的特殊环境（组织的任务环境）研究的内容有那些？
11.1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及特殊利益团体
12. 1.2.1. 组织环境的特点分析：
13.1）环境的不确定性：i) 低不确定性：简单和稳定的环境 ii) 较低不确定性：复杂
和稳定的环境 iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv) 高不确定性：复杂和动态的环境
14.2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿
命曲线）环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。

现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况
15.2）主要竞争对手的实力
16.反映企业竞争实力的指标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只
有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反
映一个企业的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表示）；
17.3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。

应注意分析退
出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。

妨碍退出的因素：①资产的专用性；②退出成本的高低；③心理因素的影响；④政府和社会的限制。

潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。

影响因素：
18.1）规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济；
19.2）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应
20.3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势替代品生产厂家分
析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为"替代品"，其分析包括：1）确定可替代本企业产品的产品；2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。

顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。

需求潜力研究：
①总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）；②需求结构研究；（需求类别和构成）；
③用户购买力研究；用户讨价能力研究：①购买量大小：购买量大，则价格谈判能
力强；②企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；③用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；④企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。

供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，2影响着企业生产规模的维持和扩大；B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。

研究两方面内容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。

需要分析因素：①是否存在其他供货渠道；②供应商所处行业的集中程度；③寻找替代品的可能性；④企业前向一体化的可能性。

"前向一体化"是沿产业链下游的纵向一体化。

环境的合作性：组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。

从企业经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。

联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。

21.
22. 2. 决策的含义：决策是管理的核心。

决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来
一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。

23. 3. 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的问题性质看：
初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；
从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。

24. 3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特征？
25.1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的
原因，以便有针对性地采取调整措施；
26.2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施
受到某种程度的改造、干扰和影响。

①组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；
②组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。

27.3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初
始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案
28. 3.2. 战略决策和战术决策的区别是什么？
29.1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题，
是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决"如何做"的问题，是执行性决策；
30.2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而
战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。

战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。

31.3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的
实施效果则主要影响组织的效率与生存。

32. 3.3. 程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决
管理中经常重复出现的问题（重复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或非常规决策）
33. 3.4. 个体与群体决策：个体决策又称个人决策，决策者是单个人。

群体决策的一个
主要优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。

但是组织在决定是否采用
群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。

34. 4. 组织决策的特点是什么？
35.1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
36.2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
37.3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
38.4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
39.5）过程性：①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；②这一系列决策中
的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。

40.6）动态性：是一个不断循环的过程。

41. 5. 为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则？
42.最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全
部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。

4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。

这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。

4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。

所以难以作出最优选择，只能是满意选择。

43. 6. 简述决策过程
44.答：1）发现问题2）确定目标；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；
6）检查处理；
45.7. 明确组织目标的作用有哪些？
46.1）保证组织内部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资
源提供依据4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上7）用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提
供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。

47.8. 明确组织目标应注意的要求？
48.1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非
主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。

49.9. 目标应当具备哪三个特征？
50.1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可确定其责任者。

51.10. 方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些？
52.1）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来
何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。

53.11. 方案比较和选择中应处理好哪些问题？
54.要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。

55.12. 执行方案过程中应做好哪些工作？
56.①制定相应的具体措施保证方案的正确执行；②确保有关决策方案各项内容为所有
的人充分接受和彻底了解；③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；④建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

57.13. 组织决策的影响因素有哪些？
58.1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：首先，环境的特点影响着组织决策的频
率和内容；其次，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。

59.2）组织文化：①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。

组
织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。

②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。

组织文化是构成组织内部环境的主要因素。

对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。

决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。

60.3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。

过去的决策对目前决策的制
约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。

61.4）决策者对风险的态度：风险是伴随行动结果的不确定性而产生。

组织及其决策者
对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。

愿意承担风险的组织，通常会在被。