领导理论综述

领导理论综述
(应用心理学姜婷婷 201042067）
摘要：本文从领导的概念出发，详细介绍了领导理论发展的过程以及在此过程中所形成的主要理论，探讨了领导理论最新进展以及未来形势走向，从而启发我们以后的研究方向。

关键词：领导理论；领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论；最新进展
领导理论是社会科学领域讨论和争议最多的热点之一( Avolio, Sosik, Jung， & Berson， 2003; Bass, 1990； Bennis, 2007).关于领导理论的研究开始于一项关于区分领导者与非领导者以及解释领导者的个人效力的遗传特性研究（Galton & Eysenck, 1869)。

1领导的内涵
领导概念有广义和狭义之分。

广义的领导, 包括领导职位、职务和领导活动及领导者的研究。

狭义的领导, 是指影响和支持其他人为达到目标而富有热情的工作的过程。

在社会心理学领域中，研究者主要研究的领域是狭义的领导.
意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。

" 孔茨 ( H。

Koontz) 等认为“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。

”。

赫姆菲尔（ J . K。

Hemphil ）认为“领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。

坦南鲍姆 ( R。

rannenbaum) 等认为“领导是在某种条件下, 经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。

”弗兰奇 ( J 。

French) 和瑞文（ P . Raven）把领导的影响解释为“一个人所具有并施加于别人的控制力。

戴维斯（ K。

Davis ）认为“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。

"泰瑞 ( G. R。

Terry) 认为：“领导是影响人们自动地达成团体目标而努力的一种行为。

”科·杨 ( K。

Young )认为:“领导是一种统治形式, 其下属或多或少的愿意接受另一个人的指挥和控制。

”
目前在学术界引用较为广泛的是是斯蒂芬·罗杰斯的定义:“领导就是影响他人实现目标的能力和过程.
2领导理论回顾
领导问题的研究是从20世纪30年代开始的，时至今日，领导理论发展已经经历了特质理论、行为理论、权变理论.
2.1领导特质理论
人们在很早的时候就开始关注领导的性质。

关于领导理论的研究开始于一项关于区分领导者与非领导者
以及解释领导者的个人效力的遗传特性研究.（Galton & Eysenck， 1869）。

Galton认为领导者的特质是天生的.事实上,这种早期研究开启了领导特质范式的研究。

后来的研究已经证实,个人特征，例如人口统计学资料，技能和能力，以及个人特质可以预测领导能力。

(e.g., Eagly, Karau，＆ Makhijani， 1995； Judge, Bono, Ilies, ＆ Gerhardt， 2002; Judge， Colbert， & Ilies， 2004; Mumford,Campion，＆ Morgeson，2007）。

特质理论主要研究的是领导者与非领导者、与不成功的领导者在人格、社会、生理、智力因素等方面的差别。

斯托格第认为领导的品格包括:五种身体特征、两种社会性特征、四种智力特征、十六种个性特征、六种与工作有关的特征以及九种社交特征。

鲍莫尔认为在实际工作中一个企业家应该具有10项条件:合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人和品德超人。

巴纳德认为，领导者应具有：活力和持久力、决断力、说服力、责任感、知识和技能。

厄威克认为,领导者应具有：自信心、个性、活力、潜力、表达力、判断力。

吉塞利研究了十三种领导的人格特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值。

(见表2.1）
表2。

1 领导者的人格特征
前面的研究都
是从领导者成功
的正面做出的，研
究者指出了一个
领导者想要成功
需要具备的各种
素质。

美国管理学
家皮特则从对立
面出发找出了导
致领导者不成功
的品质，这些难以
胜任领导的品质可以归结为：
(1) 对别人麻木不仁, 吹毛求疵，举止凶狠狂妄；
(2) 冷漠、孤僻、骄傲自大;
（3）背信弃义;
（4) 野心过大, 玩弄权术;
(5) 独断专行；
（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；
(7) 心胸狭窄, 挑选无能之辈担任下属;
(8）目光短浅，缺乏战略头脑;
（9) 犟头倔脑，无法适应不同的上司;
（10）偏听偏信, 过分依赖一个顾问；
（11) 懦弱无能，不敢行动；
（12) 犹豫不决，无法决断。

通过对以上研究的总结我们可以发现，虽然各个研究者列出了许多领导者应有的品质,但是从实际情况来说，并非所有成功的领导者都可以具备上述所描述的所有品质，在这些特质中一致性较高的只有智力、主动、幽默感和外向4种.这说明研究者们对特质理论存在许多异议。

一直以来的研究证明,特质理论在解释领导行为方面并不成功.其原因可能包括以下几个方面:（1)研究者对领导特质提出的范围太广,并没有找到一些特质因素总能对领导者与非领导者、有效领导者和无效领导者进行区分;（2）因果关系不明显，对“到底是领导者的自信导致了成功,还是成功导致了领导者的自信”之类的因果关系没有清楚区分；（3）忽视了下属的需要;（4)最重要的一点是它忽略了情境因素，这是特质理论的致命伤。

所以，研究者开始将研究的方向转向了领导行为上.
2。

2领导行为理论
从20世纪40年代，研究者开始转向领导者的实际行为的研究.这里比较有名的研究主要有：俄亥俄州立大学的研究、利克特的支持关系理论、莱温的领导风格理论和布莱克的管理方格图理论等。

2。

2。

1俄亥俄州立大学的研究
Hempill（1941)和E.Fleishman(1948）等运用因素分析和问卷调查等不同的方法,从多种领导行为因素中均抽出了两种基本因素，发现了领导行为的两个相互独立的维度，这两种行为是：“创立结构”和“关怀体谅”。

创立结构式指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为.关怀体谅,是指信任下级，有爱温暖，关怀下级个人福利与需要。

2。

2.2利克特的支持关系理论
利克特及其同事在对领导理论的研究中提出了支持关系理论.所谓支持关系理论,是指领导者要考虑到下属职工的处境、想法和希望，支持职工实现其目标的行动，让职工认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感觉的.
在支持关系理论中，利克特提出了四种管理方法：
管理方法之一：利用—命令式.主管人员发布命令,下属执行命令，在此过程中，很少让下属参与决策。

主要用恐吓、威胁等方式激励下属，上下级交流很少。

管理方法之二:温和—命令式.管理当局用奖励兼具威胁来激励下属，允许一些自下而上的传递信息，但最终控制权仍在最高层手里.中层和基层也有某些控制权，但会有严格的政策限制。

管理方法之三:商议式。

主管人员对下属有相当的信任，但不完全信任。

在做决策时征求、接受和利用下
属的建议，也就是说下属对较低层次的问题有相当程度的决策权.企业管理当局主要运用奖赏偶尔用处罚的方式来激励员工完成生产.
管理方法之四：集体参与式。

主管人员对下属赋予完全的信任，决策权分布于整个组织之中，较低阶级也能参与.既使上下级之间可以进行信息交流,也可以使同级人员之间信息通畅。

鼓励各级组织作出决定，并且在互相信赖和友好的气氛中完成决策。

利克特认为,在上述四种管理方式中，只有第四种才是最有效率的管理方式，并且他发现运用第四种管理方式的人一般都是极为成功的领导者，这说明参与性的管理方式是符合时代潮流的。

2。

2.3 莱温的领导风格理论
美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从 30 年代起就进行了关于团队气氛和领导风格的研究。

他们采用儿童模拟方法，以权力定位为基本的变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型：①专制作风：权力定位于领导者个人手中；②民主作风：权力定位于群体中;③放任自流作风:权力定位于每个员工的手中。

研究者在比较三种领导作风对群体的影响中发现，放任自流的作风工作效率最低。

专制作风虽然达到了目标,但群体成员出现了消极态度和对抗情绪。

民主作风情况下，工作效率最高，不但达到了目标，而且没有消极的行为,没有对抗情绪。

据此,研究者认定民主作风是最好的领导风格。

勒温等人的研究结论是：民主作风是最好的领导风格,这在客观上否定了权变理论的基本假设,但事实上，接下来的研究表明:民主作风并不总能带来最高的工作效率，而总是与较高的工作满意度相关。

需要说明的是，领导作风也即领导者在领导活动过程中表现出的行为特点或偏好，在不严格区分的情况下,可与领导风格互换使用。

2。

2。

4 布莱克的管理方格图理论
布莱克的管理方格图理论是俄亥俄州立大学提出的双因素模式的进一步发展.它采取二维面来说明领导方式:“对人的关心”和“对生产的关心”，企业中的各种领导方式就是这两种因素不同结合的,如图2.2。

布莱克在方格图中以坐标方式表现上述各种组合方式，各有9种维度，因此可以形成81种组合，这就是所谓的“管理方格”其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。

1.1型方式。

它对工作和人都极不关心，这种处理方式是很少见的一种极端情况，领导者只做维持自己职务的最低限度的工作,常采取消极的、不关心的和不参与的态度，持着多一事不如少一事的态度，因而被称为“贫乏型管理"。

9。

1管理方式。

它主要把重点放在对工作和作业的要求上,但忽略对人的关心.这种管理方式中管理人员拥有很大的权利,强调对下属的控制，以便有效的完成工作.因而又被称为“任务型管理方式”
1.9管理方式。

它表示对人极为关心，也就是认为只要工作人员的需求获得满足了，员工心情舒畅,生产就可以搞好，忽视工作的效果，因而被称为是“乡村俱乐部型的管理"
5。

5管理方式.它认为在管理中既要对工作关心,又要对人关心,这种管理方式处于中间状态,既不过于偏
重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但往往缺乏创新，因而被称为“中庸之道型管理”
9。

9管理方式.它对工作和人都极为关心，认为工作和人之间并没有必然的冲突。

这种管理方式能够使组织的目标和职工的个人需求有效地结合起来，使工作称为组成员之间自发自愿的行动，从未获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理"。

在这种管理方式中，大部分下属能够做出积极和热情的反应，取得良好的效果。

图2。

2 管理方格
图
2.3 领导权变理
论
针对于领导行为
理论同样存在的忽略
了情境因素，许多研
究者在研究领导与绩
效的关系时把情境因
素考虑在内。

这种把
情境因素考虑在内的
领导理论被称为权变
理论。

比较有代表性
的有费德勒模型、领
导生命周期理论、途
径-目标理论、领导者参与模型等。

2。

3。

1 费德勒模型
费德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。

每个领导者的领导风格是由他的人格特性所决定的，这种人格特性是相对稳定的。

一个领导者的领导风格类型可以用“最不受欢迎的共事者”问卷作为测量工具来加以鉴定，以判定他是工作取向型领导还是关系取向型领导。

领导者的风格基本上是不变的—工作导向型的或人际导向型的。

他指出，一个领导人的领导如何，除了取决于他本人的领导形态之外，还取决于他所处情景的顺利程度。

最合适的领导风格是取决于整体环境是否适宜以及适宜的程度，随着环境发生改变，领导要求也应该改变。

费德勒模型最重要的贡献在于创设了一种更为严谨的调查方法来确定领导的权变变量.费德勒还指出,影响领导的情景因素有三个：领导者与下属的关系;任务结构；职位权力。

2。

3.2领导生命周期理论
领导生命周期理论由美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成.
该理论的主要内容有：
（1）领导的有效性取决于工作行为、关系行为、和下属的成熟程度。

有工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：
a 高工作低关系——命令式。

领导者对下属进行分工并具体指点下属应该干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥;
b 高工作高关系-—说服式.领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性;
c 低工作高关系——参与式。

领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；
d 低工作低关系——授权式。

领导者几乎不加指点,由下属自己独立地开展工作、完成任务。

（2）下属的成熟程度包括工作成熟度和心理成熟度，当下属成熟程度提高时,领导者应相应地改变自己的领导方式。

如图2.3
图2.3 领导生命周期理论模型
2.3.3途径—目标理论
途径-目标理论是领
导权变理论的一种，有
罗伯特.豪斯（1974)最
先提出,该理论基于领
导四分图理论和期望理
论.路径-目标理论目前
已经成为当今最受人们
关注的领导观点之一。

途径-目标理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。

途径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分（控制点、经验和感知能力)。

如图2.4。

图2.4途径—目标理论
2。

3.4 领导者参与模型
领导者参与模型是由
弗罗姆和耶顿（1973）提
出的.该模型将领导行为
与参与决策联系在一起。

同时,该模型认为从纯粹
的个人决策到完全的集
体决策之间有五种决策
方式，对应着五种领导方
式：独裁I(A1)，独裁
2(A2），磋商1(C1），磋
商2（C2）和群体决策(G）。

具体内容如下:
A1：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。

A2：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。

在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。

在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。

C1：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。

你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。

C2：你与下属们集体讨论有关问题,收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响.
G：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

领导者参与模型后来被弗罗姆和亚瑟.加哥进行了修订.修订之后的模型十分复杂。

而且，领导者-参与模型进一步证实领导研究应指向情境而非个体,也许称为专制和参与的情境要比称为专制和参与的领导更讲得通。

与豪斯的路径—目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。

3领导理论的新动向
近年来,国外一些研究者在原来的理论基础上，又提出了一些新的理论，其中比较有代表性的魅力型领导理论、交易型与转化型领导理论、愿景理论、变革型领导理论、创业型领导理论等.国内对魅力型领导理论和愿景理论的研究也比较关注。

关于魅力型领导的文章,万方数据共找到296篇符合条件的论文，中国知网
中，以魅力型领导为主题共找到记录210条，其中核心期刊54条。

关于愿景领导的文章,万方数据共找到509篇符合条件的论文，中国知网中以愿景领导为主题共找到记录680条。

其中核心期刊141条。

下面我们就简要介绍一下魅力型领导理论和愿景理论。

3.1 魅力型领导理论
德国社会学家韦伯Max Weber(1947）较早地对“魅力”进行了研究，并于其著作中指出：“魅力”常被用来描绘一个人的某种个性特征，此人被看作是具有超自然的或者超人的，具有非凡的、任何其他人都无法得到的神授的力量或特质。

豪斯(Robert House)于1977年豪斯(Robert House)将魅力型领导者的性格概括为4个方面，即支配欲、自信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性。

关于魅力型领导的研究结果表明，魅力型领导者的个性特征是导致这种领导风格形成的主要因素，而最新的研究成果则显示，追随者的个性特征也在促进魅力型领导风格形成的过程中发挥着重要的作用.另外也有越来越多的证据表明，情境因素对魅力型领导风格的形成与效能产生显著影响。

情境因素主要包括外部的危机和动乱与组织内部条件。

如今魅力型领导的研究已经是组织行为学领域中的一个新热门话题。

国外研究已经比较清晰，而国内研究还处在一个初级阶段，未来的研究可能需要关注组织环境和在中国特有文化下的有效性.组织环境对领导风格的形成和效能的影响十分重要，未来的研究应该将组织内部与外部情境变量融入到魅力型领导理论中。

另外，魅力型领导理论也会受到中国文化的制约，我国的传统文化与国外文化有着很大的差异，这是需要研究者们注意的一个方面。

3.2 愿景领导理论
Nanus(1992)在其“愿景领导"(Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者（Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982）。

之后的十多年里，领导愿景引起了很多人的关注（Bennis，1991；Gray和Quick，1995；Robbins和Duncan，1998；Westley，2000；贾良定，2004）。

他们都基于这样一个基本原理：通过高远的抱负目标来极大地激励企业的强大的追求拉动力,使各级管理者沿着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进.
目前关于愿景领导的研究还不是很多，对于愿景的定义也还没有统一。

国外有人视愿景为一种领导方式(Hunt，1991)；有的把愿景作为一种领导过程（Oswald，1994)；还有学者（Phillips，1992)视愿景为领导能力。

Hoyle（1995）提出达成愿景的三个基本元素：远景陈述、任务陈述、目的的陈述.国内关于愿景领导的研究不多，曾荣祥（2000）归纳相关文献后提出愿景领导的内涵：①远景本身必须是清晰、可信的。

②远景必须随环境改变而加以评估。

③就组织未来发展而言，远景提供了一个长期发展的计画与景象。

④就现况而言,远景凝聚了成员的理想，以作为共同努力的方向。

⑤学校共同远景必须基于教育爱,并强调追求卓越表现，同时可以透过仪式、故事与实质象征来传达，并以口号为号召。

另外贾良定（2004）曾经做过愿景领导
的验证性研究，对后来的研究有一些启发。

在战略实施的领导艺术研究中，英国学者L.汤普森在其所著的《愿景领导—-战略规划之新路思考》一书中，给出了一个将市场和企业愿景与五个要素——战略和目标、过程和制度、资源、关系和结构、文化和价值观联系起来的球状模型，即为愿景领导模型,如下图所示。

图3.1 愿景领导模型
根据上述模型，需
要考虑在各组成部分
之间系统的相互作用。

在很大程度上，文化和
价值观由战略、目标、
关系、结构、资源、过
程和系统等决定。

一个组织的结构、
资源配置方式以及处
理事情的过程和制度
对其文化和价值观有
着重要影响.这些要素
反过来束缚组织的战
略、目标以及组织愿
景。

在一个给定的组织
环境中,愿景的建立是
一个过程,通过这个过
程，领导者能够清楚地
描述他们希望组织将来的发展方向。

实践企业愿景一般有以下阶段：（1)确定经营意志.（2）在企业全体人员中形成共识。

（3）阶段性地逼近.
4结语
通过对领导理论的回顾和总结中,我们可以看到国外关于领导理论的研究已经比较成熟，而国内关于领导理论的研究有些还处于探索阶段，尤其是近年来兴起的一些理论,只有一些理论上的分析，缺乏实证性研究，这需要我们在理论的基础上，探索出符合中国国情的具有独特性的领导理论，运用这些理论来指导中国的实践。

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