家乐福企业的战略分析
家乐福战略管理分析
财务管理101 李卓军5400210118家乐福战略管理分析摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。
在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。
关键字：家乐福战略管理一、家乐福现状及背景分析1.1、家乐福公司现状法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
1.2、家乐福超市背景分析20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。
二、外部环境分析2.1、宏观环境分析改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。
2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。
中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。
零售行业产业结构进一步提升和优化。
《家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析》 04_20
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福市场战略分析swof 法
基于SWOT分析的家乐福战略探析摘要：本文对家乐福进行了内外部环境分析，在此基础上建立SWOT矩阵、制定了相应战略、对战略进行选择，并提出了战略实施与监控的办法。
旨在帮助家乐福利用外部机会、发挥企业内部优势，在竞争激烈的中国零售市场抢占更大的市场份额，并强化其在中国的品牌形象。
关键词：家乐福 SWOT分析战略外部环境评估矩阵内部因素评估矩阵1家乐福简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
1995年12月，家乐福在北京成功地开设了当时中国首个规模最大的超级购物广场，北京创益佳店，成为大型超市的领跑者。
目前，中国是家乐福最重要市场之一。
根据据最新统计，截至2011年12月31日，家乐福中国内地门店总数为203家。
下图为1995年到2011年间家乐福在中国的累计开店数量统计。
2家乐福的外部环境分析2.1机会因素（OPPORTUNITIES）分析O1：中国经济发展迅速，消费需求增长进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003 年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
在我国经济持续快速增长的发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
随着我国经济市场化程度的不断提升，我国的经济进入了快速发展的快车道，城镇居民的可支配收入快速增加，内部需求将进一步扩大，未来的消费政策与消费环境也将发生变化，这些变化都会持续刺激新的消费增长。
据报告指出，我国属于低消费、高储蓄国家，我国居民同世界各国其他相比，消费率平均要低15%--20%，平均消费率基本在60%左右，内部消费不足已成为经济增长的阻碍。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福败走香港战略分析
家乐福败走香港战略分析家乐福败走香港战略分析《家乐福败走香港市场分析》法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。
这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。
近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。
目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。
家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。
1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。
但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。
个中原因，耐人寻味。
营销成功的基础：企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。
企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。
连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。
“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。
当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。
自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。
“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。
而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG 的合同服务。
TBG 在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道序言家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。
是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？一、家乐福的发展1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。
次年，在法国开设了第一家超市。
1970年，家乐福股票在巴黎上市。
后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。
1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。
在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。
1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。
1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。
家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。
截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。
其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。
（见附表1、2 ）二、家乐福的营销策略1、产品策略首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
家乐福调研报告
家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。
二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。
三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。
2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。
3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。
4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。
四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。
2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。
3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。
4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。
五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
家乐福市场分析报告
家乐福市场分析报告家乐福是世界知名的连锁超市品牌，成立于1976年，总部位于法国巴黎。
家乐福以大规模的零售模式和广泛的产品种类而闻名，旗下拥有超过1000家门店遍布全球。
市场规模及潜力从市场规模来看，全球零售业是一个庞大且不断扩大的市场。
截至2019年，全球零售业市场规模已经达到了23.57万亿美元，预计未来几年还将持续增长。
尤其是在亚太地区，由于人口众多且经济发展迅速，零售业市场潜力巨大。
目标客户家乐福的主要目标客户是普通家庭，尤其是关注价格和品质的消费者。
家乐福提供了广泛的产品种类，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器等，能够满足不同消费者的需求。
此外，家乐福还致力于引入更多的有机、健康和环保产品，以迎合现代消费者的健康意识。
竞争对手分析在中国市场，家乐福的主要竞争对手包括沃尔玛、华润万家和盒马鲜生。
这些竞争对手也是全球零售业巨头，拥有庞大的门店网络和广泛的产品线。
与竞争对手相比，家乐福在产品种类和价格方面具有优势，但在商铺便利性和电子商务领域相对较弱。
市场趋势及发展机会随着科技的不断进步和消费者行为的变化，零售业也呈现出一些明显的趋势。
首先，线上购物的普及使得电子商务成为了零售业的重要一环，家乐福有机会通过加强电子商务业务来拓展市场份额。
其次，消费者对健康、环保和有机产品的需求不断增长，家乐福可以通过引入更多的这类产品来吸引更多的顾客。
战略建议为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，家乐福可以考虑以下策略。
首先，加强与供应商和合作伙伴之间的合作关系，以确保产品的供应稳定和品质可靠。
其次，在电子商务领域加大投入，提升线上购物体验和便利性，吸引更多的消费者。
最后，不断创新产品和服务，满足消费者不断变化的需求。
例如，推出更多的有机和健康产品，同时提供便捷的自助结账服务。
结论综上所述，家乐福作为全球知名零售品牌，面临着庞大的市场潜力和激烈的竞争。
通过加强电子商务和创新产品，以及与供应商和合作伙伴的紧密合作，家乐福有望保持在市场中的竞争优势，并进一步扩大市场份额。
浅析家乐福的存货管理
浅析家乐福的存货管理中国对外资零售业全面开放以来，沃尔玛、家乐福、麦德隆等外资企业在中国市场中都占有着很大的份额。
然而绝大多数零售企业都面临前后台脱节，库存积压、缺货、物流短缺等不良状况，对企业的销售造成了一定的影响。
为了降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，提高企业的经济效益，许多公司都不断加大在存货管理上的投入。
本文结合家乐福的存货管理现状，并对其进行了分析，说明存货管理对企业的重要性，并提出了自己的改善建议。
一、家乐福存货管理的现状（一）家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是欧洲最大的量贩集团，目前在全世界仅次于沃尔玛，是世界第二大零售商。
而在中国的发展，家乐福更是堪比沃尔玛，自从1995年进入中国市场后到如今在中国26个城市相继开设了60多家商店，年收入逾300亿，员工人数达数十万。
这些年来，家乐福凭着大卖场的独特经营，以稳健的步伐开拓市场，积极扩张，除了在经营上有显著的成绩，也受到了顾客的肯定，成为全球瞩目的企业。
（二）家乐福的存货管理现状存货管理在某种意义上决定了零售商的订货水平，实际上存货就是资源和资金的占用。
合理地存货管理对零售业至关重要，平衡存货对需求和资金起至关重要的作用。
1、畅销品及滞销品管理家乐福内部设有商品部门，其地位与各分店等级相同，各分店的商品80%由商品部门统一采购及进货， 20%由各分店自行决定，但促销及售价均由各分店自行管理。
由于家乐福拥有自己的商品管理信息系统，透过该信息系统的整理分析，家乐福可以了解消费者喜爱的商品和不喜欢的商品，然后再根据收银台的商品条码与进口商品的品项核对，找出畅销品及滞销品，充分掌握畅销品销售情況并分析。
2、只销售高周转率的商品在家乐福卖场中一个商品上了货架试卖，假设卖得不好，那么如果它原来的货架长度是50CM,那么就会缩小到30CM，如果销售还是上不去，就将货架继续缩减，直至撤下它的位置换给其它周转快的商品。
家乐福案例分析-精选文档
通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成 紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促 进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少 的一部分。 供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务 并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应 商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与 采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种 双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有 一定比例的进场费用。
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的 又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性 上。任何供应商提供的商品价格都要有上下 弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律 经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一 次性进货来降低货款，强调与供应商共同发 展。
组员：张杰
谢谢！
Байду номын сангаас
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈 谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每 个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需 挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中 不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉 及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评 估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质 量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福战略分析
家乐福战略分析(总14页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到万平方米，营业面积将达到7000多平方米。
其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房.(一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。
不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。
符合中国的经济市场环境。
中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。
W：(1)与中央政府关系不佳(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。
最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
O：(1)中国入世，限制放开。
(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会(3)零售业高级人才的增多。
(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。
T：(1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。
他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。
家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。
(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
家乐福自有品牌
家乐福自有品牌【摘要】开发自有品牌商品是零售企业充分发挥品牌效应，取得竞争优势的重要途径。
我国零售企业自有品牌的发展刚刚起步，零售商和消费者对自有品牌的认识层次不深。
本文通过对家乐福自有品牌策略的分析，提出了适合我国零售企业的自有品牌发展策略。
【关键词】家乐福；自有品牌；零售企业；策略对于很多零售企业而言，在其品牌资产的发展过程中，自有品牌产品起到了关键作用。
自2004年我国对外资零售企业设立的市场准入和资本准入限制全面放开以来，外资零售企业迅速进入我国零售市场，我国的零售企业面临着巨大的挑战。
因此，研究和探索国内外零售企业自有品牌及其竞争力形成与发展过程，找出适合我国零售企业发展自有品牌的途径，已成为当前我国广大零售企业参与竞争过程中面临的现实问题。
1.家乐福的概述家乐福是法国第一大超市连锁集团，它于1963年创办第一家平价超市。
之后，其连锁店迅速发展，遍及世界各国，1995年时就已在13个国家开设了253家分店，拥有10万余名员工，销售额达330亿美元。
在亚洲，家乐福发展十分迅速，1990年开始进人台湾，成为台湾最大的零售商，1994年在马来西亚，1996年在泰国、韩国、香港都陆续开办了分店。
在中国，家乐福已成功地进入了25个城市，北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海，截至2011年12月31日家乐福中国内地门店总计203家，在华外资零售企业中处于领先地位。
2.家乐福自有品牌策略分析成功的自有品牌策略成为家乐福成功抢占中国市场的关键。
但我认为家乐福自有品牌的成功之处在于家乐福的成功本土化。
2.1有效的市场定位自有品牌产品的特点是在拥有与同类产品同等质量的情况下以较低的价格出售，使消费者可以同时得到优质、安全和低价的好处。
家乐福推出的自有品牌低于同类商品价格20%-40%。
而另一方面，消费者购买一件商品，大概有50%以上会注重商品的质量。
作为大卖场自有品牌概念的创造者之一，质量一向是家乐福挑选自有品牌商品供应商的首要标准。
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家乐福企业的战略实施结果
• 在中国高速发展了15年的家乐福如今祸不单行。 • 最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头 家乐福有点“乐”不起来。2010年，家乐福先是 退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时 的21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从 此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐 福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7 年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因 业绩不佳被关停。
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与供应商的关系
• 供应商是保证产品质量的重要环节，而家 乐福的供应策略是“向上游供应商要利 润”，这种观念在一定程度上损害了供应 商的利益，不符合现代社会企业发展的双 赢的观念。因为与供应链渠道伙伴的有效 合作是未来零售企业取得成功的重要因素。 如果家乐福这样的观念再不调整，就会使 一方的利益建立在另一方的损失上。
家乐福企业的战略选择和建议
• • • • • • 超大规模策略 低廉价格策略 本土化策略 联盟策略 业态选择策略 市场定位策略
• 超大规模策略 • 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
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• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
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• 市场定位策略 • “家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定 为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福” 公司在进入中国所作的分析报告中指出： 中国最大的消费群体是新生的中产阶级， 人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美 元之间，容易接受新产品，这是“家乐福” 发展的顾客基础。
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• 低廉价格策略 • 低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐 福大规模的经营战略，使其能获得现代大商 业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要 求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的 商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。 第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。 最后，为了减少流通环节，降低经营成本， 家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时时 保持低价。 家乐福企业的战略选择和建议㊣
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竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。 • 但是家乐福还是有它的优势，进入中国市场的时 候稳扎稳打，给自己奠定了良好的基础，它的卖 场位置选择正确，低价策略也行之有效，管理制 度灵活多变，适应性强，这都是其他企业无法比 拟的优势。
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• 业态选择策略 • 业态选择上，“家乐福”主要采用的是大 型超市中的主力业态一大卖场。这种以天 天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适 合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉 价性曾打压了零售业的多数百货商店，又 在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型 连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
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家乐福未来的发展需要注意问题
• 商品的质量问题 • 与供应商的关系 • 竞争对手的威胁
商品的质量问题
• 家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念， 不仅要价低而且要物美。家乐福应该充分意 识到过低的价格要求和过高的进货条件，会 使商品的质量成为大问题。此外，作为现代 零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意 识到与消费者的互信是企业生存和发展的前 提。真诚承担问题的责任。比如整顿商品采 购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体系， 实施问题商品紧急召回制度等等。 • 这样才是对消费者负责的态度，而且可以保 有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未 来的发展有着至关重要的意义。
• 本土化策略 • 本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的 一项重要策略。家乐福特别重视其分店的 本土化工作，从员工到商品采购再带货架 的陈列等，都在积极地实行本土化。
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• 联盟策略 • 家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻 找当地有经验的零售商并与之建立良好的 协和关系。
㊣家乐福企业的战略分析
• 行业战略分析--------“十字路口”，“享受优惠” 和“共租”的优势；“一次购足”，“免费停 车”，和“货品新鲜”的购物乐趣；采用组合供 应商物流系统的方法，推出ECR计划（家乐福选 址的第一原则：“十字路口”，这已成为家乐福 区别以其竞争对手的最大特点，也是它之所以能 快度扩张的重要条件之一。家乐福采用了“一次 购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖 场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质 服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客 免费停车和低价加油。 ㊣家乐福企业的战略分析行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）