用设计性思维进行创新

用设计性思维进行创新
作者：王利
来源：《科学与管理》2008年第04期
摘要：随着世界信息传播技术的快速发展，当今绝大部分的先进管理理念都是可以被免费复制利用的。

因此管理者把创新看作是差异化竞争优势的主要来源，像一个设计者一样思考就可以改变产品、服务甚至战略的开发方式，把设计性思维统一到设计的各个阶段，就会取得更独特的竞争优势。

本文结合具体的实际案例对设计性思维的本质、实施阶段、系统应用和实践推广作了阐释分析，以期能给管理者一定的启发，给未来的运营管理提供新的思路。

关键词：设计性思维快速原型法设计架构
托马斯·爱迪生发明了电灯泡，然后扩展到以电灯泡为——核心整个行业。

电灯泡通常被认为是他的标志性发明，但爱迪生认为如果没有一个发电输电系统以使之真正有用，电灯泡只不过是展示品而已。

于是，他又发明了发电输电系统。

爱迪生是天才在于他有能力设想一个完整的开发市场，而不是一些简单的分立组件。

他能够设想到人们如何使用他的发明，再朝着这个方向进行研究。

虽然他并不总是正确的，但他总是充分考虑到用户的需求和喜好。

爱迪生的做法就是现在被称作是“设计性思维”的早期例子。

设计性思维是一种以人为中心的贯穿于创新活动全过程的方法。

基于此，创新的动力来源于对人们需要的透彻了解。

许多人认为，爱迪生的最伟大发明是现代研发实验室和实验研究方法。

但爱迪生不是一个狭义的专家，而是一个具备精明的商业意识的通才。

在他新泽西州门洛帕克的实验室，他的周围都是有才华的思想家、改进专家和实验专家。

事实上，他打破了“孤独的天才发明家”的模式，发明了一个以团队为基础的创新方法。

他的做法的用意不是验证既定的假设，而是为了帮助实验者从每次迭代失败中学到一些新的东西。

创新是艰苦的工作，爱迪生使它成为一门混合了艺术、手工艺、科学和商业头脑的专业。

而设计性思维继承了这一传统。

一、设计性思维的本质
简言之，设计性思维是一种使用设计师的感性和方法以满足人们的需要，把技术可行性和商业战略可行性转化为客户价值和市场机会的方法。

从历史上看，设计一直处在研发过程的下游，设计师在创新的实质性工作前期没发挥多大作用，只是后期给已有构思加以花哨包装。

可以肯定的是，这种做法使新产品和新技术拥有美感和吸引力，在许多领域刺激了市场的增长，因此对消费者较为可取，能提升企业的品牌认知。

在二十世纪下半叶设计成为越来越有价值的竞争力资产，特别是在电子产品、汽车和消费性包装品行业，但在大多数其他行业，它仍然只是一个后期加载项。

现在不同了，公司不再要求设计师修饰已开发的产品吸引更多的消费者，而要求他们创造构思，更好地满足消费者的需要和愿望。

前者的作用是战术，结果只是有限的价值创造；后者则是战略，可以产生巨大的新形式价值。

此外，由于经济重心在发达世界从工业制造业转到知识产业和服务产业，创新的领域也正在扩大。

其目标不再仅仅是物理的产品，而是各种各样的新的服务、娱乐、互动甚至是开展交流合作的途径，在这种以人为中心的活动中，设计性思维可以导致决定性的差异。

以大型的卫生保健提供商Kaiser Permanente为例，它旨在改善医生的服务质量。

服务行业的企业往往能在一线的服务方式做出重大创新。

Kaiser通过给护士、医生、行政人员讲授设计性思维的技术，激发其做好本职工作的新思路。

在IDEO公司和一组Kaiser教练的帮助下，Kaiser团队参加了几个月的讲习班。

这些讲习班产生了不少的创新组合，而其中的许多项目正在整个Kaiser公司推出。

其中一个项目是在四所Kaiser医院重造护理人员轮班制。

核心项目团队包括战略家、组织发展专家、技术专家、过程设计师、工会代表和来自IDEO的设计师各一名。

这个小组与四个医院的前线医生的创新团队工作在一起。

在该项目的最早的一个阶段，核心团队与护士协作，以找出轮班变化发生时的一些问题。

其中最主要的事实是，护士经常用轮班的头45分钟在护士站移接关于病人的情况。

他们信息交流的方法在每间医院不同，有听说记录也有面对面的交谈。

他们以各种方式编制了他们需要的信息表以服务病人。

尽管投入了大量时间，护士却往往无法了解对病人最重要的一些事情，如他们在上一任护士护理时表现如何，哪个家庭成员与他们在一起，以及是否得遵循某些测试或疗法。

对于许多患者每次轮班的变化就像是一个漏洞。

通过观察收集重要的转型时期的宝贵意见，创新队伍集思广益，用快速原型法探索可能的解决方案。

原型并不一定要复杂昂贵。

在另一保健项目，IDEO公司帮助的一组外科医生制定鼻窦手术的新装置。

根据外科医生所描述工具的理想的物理特性，其中一名设计师抓住白板标记、胶卷壳和衣服挂并合在一起创出了原型。

有了最起码的原型在手，外科医生能够更为明确最终的设计应该完成什么。

原型应控制需要的时间、精力和投资才能产生有益的反馈并演变成想法。

看起来“完成”的原型其创作者不太可能会注意反馈并从反馈中反省。

原型的目标不是完成，而是为了了解构思的优劣来确定原型进一步可能采取的新改进。

针对这些轮班现象，团队做了改进，护士不再在护士站而是在病人的面前交接信息。

仅用一周时间团队就建立了一个工作原型，其中包括新的程序和一些简单的软件，以备护士致电前轮班职工修改及添加记录。

他们可以在轮班过程中输入病人资料，而不是抢在年底输入。

软件在一个简单的格式下整理数据，这个格式自定义为每个护士在开始轮班。

改进结果是既能保证高质量的知识传递又能减少准备时间，实现与病人更早、更熟悉地接触。

Kaiser测量这种改进产生的效果，得出结论，新护士的到来和第一次与病人互动的平均时间间隔减少了一半以上，给这四家医院腾出了大量的护理时间。

可见，护士确实既能显著改善病人的经历，同时改善自己的工作满意度和生产力。

采用一种以人为中心的设计方法，他们做了一个相对较小的创新过程，却产生了较大的影响。

新轮班制的变化，现正在Kaiser Permanente内部推出，而且危重病人的资料在这家公司正在被自发的整合到一个电子病历中。

如果每家医院的每一个护士、医生和管理者都象这个小组一样处理问题，那么在Kaiser可能会发生什么?为了找出答案，Kaiser Permanente建立了加菲尔德创新中心，由Kaiser原来的核心团队管理并作为整个组织的顾问。

该中心的使命是追求创新，改善病人的体验，更广泛地说，是设想Kaiser医院的未来。

二、设计性思维的实施阶段
我们相信天才的思想从聪明的头脑完全形成，主要凭借超乎常人的想象力。

但Kaiser护理团队完成的事既不是一个偶然的突破，也不是天才的灵光闪现，而是通过辛勤的工作，在以人为中心创新前提下，不断的对原型进行测试和改进才得来的。

最好将设计过程比喻为一个系统的空间，而非一个预定义的一系列有序的步骤。

这个空间划定不同种类的相关活动，共同形成持续的创新。

第一次经历设计性思维的人会感到混乱不堪。

但是项目完成之后，参加者会发现这一进程有意义并取得了成果，即使它的设计架构不同于其他种商业活动的线性的、基于里程碑式的典型结构。

设计架构可以简化成三个环节：灵感、意念和执行。

我们将激励寻求解决办法的客观环境标为“灵感”，将产生、发展和测试想法的过程标为“意念”，将通向市场的路径图标为“执行”。

项目在完善想法和施行新方向时会不止一次环回往复。

有时一个项目的触发是源于管理者对商业前景改变的认识。

日本的自行车零件制造商禧玛诺2004年在美国的高端自行赛车和山地自行车销售平缓增长。

该公司一直依赖于技术创新推动销售增长并试图预测下次技术革新的爆发点。

这个时候禧玛诺认为高端休闲自行车吸引大众，将会是值得探索的领域。

于是邀请IDEO公司进行协作这个项目。

在灵感阶段，一个由IDEO公司和禧玛诺人组成的跨学科团队，包括设计师、行为科学家、行销和工程师，为这项工程确定适当的框架。

该团队首先判断产品应集中在比高端市场更广泛领域。

因此，项目开始研究为什么有90％的美国成年人不骑自行车。

小组成员寻找新的方法来思考问题，调查各类消费者。

他们发现，几乎每个人都在儿时骑过自行车，并对此有美好的记忆。

他们还发现，许多美国人被当今的单车所吓倒是因为：自行车零售人员经验不足；自行车、配件和专业着装成本太高；非自行车道有骑车危险：喜好先进的便捷自行车。

这个团队研究禧玛诺的核心客户以外的人，意识到新型的单车或许可以凭借美国消费者儿童时的经历重新打动他们，同时也解决他们不满的问题，从而开辟了一个大市场。

团队负责设计的每一个方面，提出了“滑行”这个概念。

滑行的目的是吸引曾经的骑车者参加简单而充满乐趣的活动。

滑行自行车的乐趣多于竞技，没有把手控制，没有沿框架的绳索，象我们许多人乘坐的最早的自行车一样，刹车只能用倒刹。

滑行自行车借助车载计算机，凭借至少三个齿轮的自动转换使得自行车加速或放慢。

自行车装备舒适的软垫，易于操作，维修相对较少。

三大制造商Trek、Raleigh和Giant都应用了禧玛诺的创新成分生产新型自行车。

但设计团队并没有止步，他们在商店为独立的自行车经销商制定零售战略，减轻了专业店里新骑车手的不适。

团队把滑行车定性为一个享受生活的品牌，并开展了公关运动，与当地政府和骑自行车的组织合作确定了骑车的安全路段。

虽然许多其他成员在实施阶段也参与到该项目，但是设计性思维在创新最初阶段的应用实现了这一完整的解决方案。

事实上，自行车的外形本来是由设计团队来负责的，但是却故意推迟到以后的研发过程中，团队只是创建了一个供参考的方案，是为了激发自行车公司本身的设计队伍。

在2007年成功发起之后，另外七家自行车制造商签署协议在2008年生产滑行自行车。

三、设计性思维的系统性应用
世界上许多成功的品牌通过深入了解消费者的生活来挖掘突破性的想法，形成新价值。

有时创新在不同的文化和社会经济条件下会产生巨大差异。

在发展中国家，设计性思维可以应用发达国家的已有假设进行创新性替换。

印度的Aravind眼睛护理公司大概是世界上最大的眼睛护理提供商。

从2006年4月至2007年3月Aravind接收了230多万名病人，进行超过27万例手术。

Aravind于1976年由G.Venkataswamy博士成立，其使命是提供优质的眼科服务来消除眼疾，主要针对印度人口，包括农村贫困人口。

Aravind从G.Venkataswamy博士家的11张病床起家，现在已扩展至涵盖了五家医院，一家眼科产品生产企业，一个研究基金会和一个培训中心的大型综合机构。

Aravind使命的执行和模型的应用令人联想起爱迪生的发电输电系统。

该公司所面临的挑战是物流：如何最好地给远离Aravind医院的民众提供眼睛护理。

Aravind自称是“眼睛护理系统”的原因之一是，其业务超越了眼科服务本身，能够给长久缺乏护理的人口提供专业服务。

该公司意识到医院的网络只是一个开始，而非结束。

Aravind的创新精力集中在给农村患者预防和诊断。

自1990年以来，Aravind在印度的农村地区举行了“眼睛营地”活动，致力于登记病人资料，组织眼力测试，教授眼睛护理，并确定哪些人需要监测观察，哪些人需要外科手术或先进的诊断服务。

在2006年和2007年年初Aravind眼睛营地治疗了500000以上的患者，其中有近113000例手术。

运送病人是在农村地区一个常见的问题，因此该公司提供巴士运送需要进一步治疗的
病人，先运到城市医院然后送回家。

多年来，Aravind已在远程医疗卡车领域取得突破，医生靠远程医疗卡车返回医院再参与治疗决议。

Aravind对筛选的数据进行分析，为某些人口群体设立专门眼睛营地，比如学龄期儿童眼睛营地、工人眼睛营地和政府工作人员眼睛营地。

该公司还专门为眼疾和糖尿病并发症者建立营地监测。

所有这些服务对大约60％的付不起钱的病人都是免费的。

在研究护理系统过程中，Aravind不断发现设计性思维的新特点。

这个系统作为一种创造性的跳板有两个限制因素：一是其服务对象偏僻贫困，二是服务对象自身难以获得昂贵的解决方案。

举例来说，一对人工晶状体在印度西部地区的成本200元，价格太高严重限制了可帮助的病人的数目。

Aravind没有去设法说服人工晶状体供应商降价，而是建立了自己的解决方案，在它的一个医院地下室建厂，并最终发现可以利用相对低廉的生产成本制造四元一对的晶状体。

设计性思维贯穿整个过程，面对贫困愚昧的制约和未得到满足的巨大需求，Aravind成功地为复杂的社会医疗问题建立了系统性的解决方案。

四、设计性思维的推广
设计性思维可以引致超越美学的创新，这并不是说形式和美学不重要。

杂志一般倾向于刊登最新、最酷的产品图片，原因是它们很迷人，能够吸引我们的注意力。

伟大的设计应既能满足我们的基本要求又能满足我们其他方面的欲望。

通常情况下，当我们购买商品，占首位的是我们对于产品的心理预期。

事实不断证明，那些推销成功的往往不是质量高、在市场上位居第一的商品，而是那些能够吸引我们眼球的商品。

换句话说，它们具备了某些美感，所以我们喜爱它。

像IPOD虽然不是排名第一的mp3播放器，但是它却让mp3变得更加惹人喜爱。

理想的产品应能够同时从设计和价格方面吸引我们。

这一理念在未来会变得更加重要。

随着大部分的基本需求得到满足，我们更加需要能够使我们情绪上得到满足的更加娴熟的体验。

当然这些体验并不是简单的产品，它将会是产品，服务，空间和信息的复杂组合。

它也可能是我们接受教育、得到培训、保持健康甚至是与他人交流的一种方式。

设计性思维就是设计这些体验的一种工具。

体验创新的一个例子来自于一家金融服务公司。

2005年末，美国银行推出了一项新的储蓄账户服务叫“保存零用钱”。

IDEO公司和一个来自于银行的团队合作，这个团队帮助他们鉴别消费者行为，在付完现金之后，消费者往往把找回的零用钱带回家放在储蓄罐里，一旦这个储蓄罐满了，消费者就会把它拿到银行存进储蓄账户里。

对绝大多数人来讲，这是储蓄的一个很简单的方式。

美国银行的创新就在于将这些行为浓缩到一张借记卡上。

消费者用借记卡来付账的时候可以选择四舍五入的方法近似到最接近的金额，剩下的钱就存到储蓄账户里了。

该创新的成功在于它迎合了多年来我们一直在试图寻找的无形存钱方式的期望。

保存零用钱这一服务创造了一种让我们感觉自然的体验，因为它规范着我们的行为并且让我们展示这种
行为。

美国银行将前三个月存款的储蓄利率定为100％，以后每个月都按存入后总额的5％计算利息，这一方式更加吸引客户。

真正的回报是很让人激动的：储户的月报表向储户展示了他们即使不存钱也会得到一定的结余，这样客户的满意程度不言而喻。

在不到一年的时间里，这一服务吸引了大约2500000个储户，设立了近700000个新支票账户和1000000个新储蓄账户。

该服务的总注册用户已经超过5000000，而这5000000户已创造了500000000美元的结余。

保存零用钱服务证明了设计性思维可以鉴别人类行为的某一方面并将之转化为消费者效益和商业价值。