战略管理1

第一章战略管理的产生与发展
第一节战略管理的本质
一、战略管理定义
企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

二、战略管理的本质
（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。

（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。

）
（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。

（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。

第一节战备管理的产生
第一阶段：生产管理时代
第二阶段：经营管理时代
第三阶段：战略管理时代
代
图1-1
未来投入投入产出未来产出
生产管理
经营管理
战略管理
图1-2
第三节战略管理在西方的发展
一. 发展概况
60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。

二•战略管理理论研究的历史沿革
时间50年代——60
年代初60年代 ------ 70
年代
70年代一80
年代末
90年代初一至今
主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争
分析
资源与核心能力
主要概念巨额投资与财务
预算的协调与控
制，长期财务预
算
环境评估、市场预
测、制定长期战略
计划、市场占有率
分析、经营战略、
环境、组织、战略
模式的选择
行业结构分析、
行业定位、公司
制定适应环境的
竞争战略、价值
链分析、
SWOT分析
竞争优势的创造与维持、
竞争者分析、保持竞争优
势的知识体系和制度能
力、顾客矩阵、生产者矩
阵
组织特点财务管理执行主
要技能
公司设立综合计划
室
从低收入行业退
出、进入有市场
潜力的新行业
人力资源管理、公司文
化、技术进步、提高服务
代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰
特、福克纳、鲍曼、巴顿图1-3
第四节•战略管理在中国的发展
-、战略管理在中国的发展及其现状
初创时期、推进时期、发展时期
二、我国企业实施战略管理的必要性。

（一）、战备管理一一适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理一一延长公司寿命的长青之术（三）战略管理一一着眼于未来管理的基本方法
1、它帮助你建立一个固定坐标
2、它迫近使你向前看
3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所
4、它引导经理们按时间表完成任务
第二章战略管理的性质与原则
第一节企业战略的内涵和特征
、企业战略的内涵
（一）、安德鲁斯的定义
（二）、魁因的定义
（三）安索夫的定义
（四）明茨伯格的定义
表
、企业战略的特征
1、高度的全局性。

2、长期的目的性
3、竞争的对抗性
4、经营的风险性
5、切实可行性
第二节企业战略的构成要素
一安索夫的观点：
1、产品与市场的范围
2、增长向量
3、竞争优势
4、协调作用
二、霍弗和申德尔的观点：
1、经营范围
2、资源配置
3、竞争优势
4、协同作用
三、伊丹敬之的观点
1、产品与市场群（向谁推销什么）
2、业务活动领域（自己做些什么工作）
谢同作用
3、经营资源群（应具有什么能力）
第三节环境一一战略一一组织
一环境的湍流
四种测量尺度：
环境和组织“结合的强度”
预测不可能性
新奇性
必要的反应速度
二战略模式
稳定型
反应型
先导型
探索型
创造型
三组织（为环境服务的组织）
组织特性：
组织的开放性（信息视野、活动视野）
能力（最高经营者能力，各部门能力）文化修养
渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）权力结构（专制结构、分权结构、分散结
构）战略领导
四结论
环境、战备模式和组织的组合类型
三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。

. 期望经营成果
图2-2 环境一一组织一一战略相互适应模式
第四节战略管理原则
一. 适应环境原则
二. 全过程管理原则
三. 整体最优原则
四. 全员参与原则
五. 反馈修正原则
第五节战略管理层次
.公司战略
1）我们应该做什么业务（经营业务选择）
2）我们怎样去发展这些业务（资源分配）
3）公司战略的侧重点
二.事业部战略
1）确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。

2）事业部战略的侧重点三、职能战略
1）如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。

2）职能战略的侧重点
战略内容
环境的湍流
稳
疋
反
应
先
导
探
索
创
造
战略模式
（战略的推进力）
稳
疋
反
应
先
导
探
索
创
造
战略层次
图2-3战略管理层次图
三个层次战略的比较
特点
战略层次
公司级
事业部级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象
中间 具体 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 与现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利能力 大 中 小 代价（成本） 较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 协调要求
高
中等
低
表2-2
第六节
战略管理过程
企业战略修正
修
应该做什么业务和怎样 去发展这些业务 公司
公司级战略
怎样在特定产品、市场上 实现可持续竞争优势 怎样具体操作实施上述 两层次战略以有效实现 战略意图
事业部1
事业 部2
事业部3
事业部战略
生 产
营
销
财 务
研究 开发
人
事
职能级战略
企业战略控制
企业战略规划
企业战略实施
外部环境分析
正
图2-4 企业战略管理过程模型。

一、企业战略规划阶段
1、企业内外部环境分析
2、确定企业的宗旨
3、设置企业的战略目标
4、制定企业战略
5、制定企业政策
二、战略实施阶段
1、建立战略计划系统、制定中间计划
2、编制战略预算
3、确定工作程序和工作重点
4、进行实施战略所需要的组织调整或创新
5、组织实施战略
三、战略控制阶段
1、确定评价标准
2、掌握战略实施进程
3、评价实施绩效
四、战略修正阶段
1.滚动修订
2 .近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性
五年战略规划
图2-4
第三章战略管理与管理者
第一节管理者在战略管理中的地位
企业管理者面临的三个基本战略
高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）
三企业管理者在战略管理层次和过程中的责任
表企业管理者与战略管理过程
第二节战略管理者的构成.董事会(The Board of Directors)
董事会在战略管理中的主要任务
7.在需要的地方提供职能方面的服务
一年 二年
五年至 -年
丨四年十 低 *
被动、消极地 傀儡
橡皮图章
最低程度的 审查
名义上参与 积极参与
推动者
从来不知道 应该做什 么。

没有任 何程度的参 与
允许企业管理 者做一切决策 批准他们提出 的全部建议 只是形式上 对部分企业 高层管理者 的建议
进行 审查
有限参与评 价企业表现 或有选择的 审查企业管
理者的决策 或行动方案
对企业的宗 旨、战略、政 策、目标提出
询问，并做出 最后决策。

通 过各种委员 会进行年度 的管理审计
在建立和修 改企业宗 旨、目标、 战略、政策 上起领导作 用。

有一个 非常积极的 战略委员会
图3-1
领导战略规划 领导战略实施
各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配
参与企业战略管理的程度
+ 高 主动、积极地
1 高层经理(TOP MANAGER )
担任十种角色
图3-2
一星期一个月 三个
高层 总经理 1% 2% 5% 17% 15% 25% 30% 5% 经理
副总经理 2% 4% 10% 29% 20% 20% 13% 2% 事业部经 3%
8%
15%
38%
10%
10%
5%
1%
理
—
—
X 层观念
时丿 」长
稳 ■定定性 10%z 应型
豐20%
预期型
10 % 探 ［求型 2%创造; 型
理者、、 职能经理 10% 15% 25% 39% 10%
5%
1%
基层管 独主任 15% 20% 25% 37% 3%
理者 班组长
38%
40%
15%
5%
2%
表3-3
三•中层管理者 四•非正式组织的领导 五•战备管理部门 六•智囊团
一. 战略管理者的观念
1. 个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、
2. 对风险的态度
3. 思维惯性
4. 道德和社会责任感
5. 历史文化传统
二. 我国企业领导的错误的战略观念 三. 战略管理的能力 （一） 三能力论
（二） EAPI 能力模型（如图3-4示） （三） 四能力论 （四） 马基雅维里原则
高
高层管理者
n 的参与程度
自由企业家是管理
合作式管理
混乱式管理 木偶式管理
高
图3-3董事会的参与程度
社会偏好、政治偏好、宗教偏
表3-4战略管理者的观念
第四节. 战略领导班子的组建
一、组建原则
1、慎重选择总经理
2、总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）
3、能力匹配
4、和谐合作
5、优化组合
二、组建方法
1、利用现任班子或改组现任班子
2、吸收外人组建全新班子
三、经理人员的奖酬激励
1、变革评审经理人员业绩的方法
2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为
第四章 企业的外部环境分析
政治法律环境分析 \
经济环境分析 技术环境分析 社会文化环境分析 生活方式 就业预期 保护消费者运动 人口增长率 人口年龄分布 \
文化及亚文化
\ 教育水平 /
行业需求，市场需求
第一节宏观环境的分析 工资物价控制
专利保护 新产品新技术
的商品化
GNP 的变化
利率，货币供给
通货膨胀率 行业开发支出 科技重点 企业 战略
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
图4-1
第二节行业环境分析 、行业与利润 、行业竞争结构分析 •新加入者威胁
•行业内现有企业之间的竞争 •替代品的竞争
•购买者和供应者的讨价还价能力
国豕研发支出 图4-2
迈克尔•波特“行业竞争结构分析模型”
每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得到则重要性大。

某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。

波特模型的局限性
三、行业素描
行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。

“行业素描“所要回答的问题
历史状况
1.该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争或其他？
2.该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。

3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？
4.该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的？营销实践与市场结构
1.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？
2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？
3.该行业运用的营销渠道有哪些？
4.该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些？
5.该行业实行的价格政策是什么？
6.该行业产品有没有特殊包装？
7.该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？
8.过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来？
9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客？
10.新产品开发在该行业是否关键？
11.该行业的进入或退出是否容易？
12.该行业产品或服务有无替代品？
财务状况
1.该行业的资本要求如何；
2.该行业的企业能获得的投资利润有多大；
3.该行业中企业的财务状况如何；
4.该行业下列财务比率的平均数据是多少：流动比率，酸性试验比率，存货周转率,
净资本利润率，每股收益及其他:
1.该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促销政策都有哪些？
2.该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略？
3.谁是行业领导者？
4.该行业中各个企业所占市场份额如何？
5.该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质
量基础上？
6.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？营业条件
1.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？
2.该行业内企业之间的联合情况如何？
3.该行业产品或服务以什么原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？它们的供应是充足还是短缺？
是否已有可用的替代材料；
4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？生产技术
1.该行业运用何种生产方式？
2.这些生产方式是陈旧的还是现代化？
3.生产设施有没有一个最小规模限制；
4.过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新？
5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环
境还受到它外部一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和
技术因素。

四、行业特征的评价
在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上，便可以对行业的特征进行综合性的评价。

表4-2影响行业特征的一般因素
表4-3
表中权中表示某一因素在行业中的重要程度，数值在0-1之间。

得分表示某一因素的有利
程度数值在1-5之间，5分最有利，1分最不利。

加全书表示某一印数对行业的综合影下响程度，行业的家全书越大，行业的特征越好。

第三节 经济状况的战略分析
一、 宏观经济状态 。

经济高涨 。

经济衰退 。

经济复苏 二、 市场需求
1、市场细分化 。

细分标准A 、地理因素 B 、人口因素
2、影响市场需求的因素
C 、经济因素
D 、心理因素
A 、 经济发展趋势
B 、 人口
C 、 购买力
D 、 科技进步
E 、 季节
F 、 政府政策
、竞争形势
竞争的推动力量（五种竞争力量）
横向和纵向透明度（表略）
3、竞争状况的演变与影响
OI
巴胆■用阖慧潮罰阿邮西
1、 2
图4-3
供应商 合作商
4、协同竞争一一新的思维方式
大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做馅饼时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼时商场上是竞争 成功秘决
在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏
5、破解竞争对手
（1） 识别公司的竞争者 （2） 识别竞争者的战略 （3） 确定竞争者的目标 （4） 评估竞争者的优势与劣势 （5） 估计竞争者的反应模式
A 、从容不迫型
B 、选择型
C 、凶猛型
D 、随机型
（6） 设计竞争性的情报系统
A 、 建立系统
B 、 收集信息
能描述竞争
对手的状况
能找列岀谁是 竞争对手
C 、 评价与分析
D 、 传播与反应
（7） 选择攻击和回避的竞争者
A 、 近对远的竞争者
B 、 好对坏的竞争者
（8） 平衡顾客导向和竞争者导向
A 、 以竞争者为中心的公司
B 、 以顾客为中心的公司
C 、 以市场导向为中心的公司 （9） 竞争分析的层次和目标
能引导竞争 对手的行为
能翻译竞争对 手的战略意图
能分析竞争 对手的状况
能掌握竞争 对手的方向
图4-5
图4-6
第四节•企业外部环境分析技术
、战略环境要素评价模型
关键战略环境要素 权数 分数
加权分数
利率上升
0.20 1 0.20 美国人口向西部转移 0.10 4 0.40 政府放松管制
0.30 3 0.90 一个主要对手采取的扩张策略 0.20 2 0.40 信息系统计算机化 0.20 4 0.80 总加权分数
1.00
14
2.70
表
、行业关键战略要素评价矩阵
行业关键 战略要素
权重 本企业 竞争者1 竞争者2 评价值
力权（介值
评价值
力权评价直
评价值
力权评价直
市场份额 0.20 3 0.6 2 0.40 2 0.4 价格竞争 0.20 1 0.2 4 0.80 1 0.2 财务地位 0.40 2 0.8 1 0.40 4 1.6 产品质里 0.10 4 0.4 3 0.30 3 0.3 用户信誉 0.10
3
0.3
3
0.30
3
0.3 综合加权 平均值
1
2.3
2.2
2.8
表4-5
三、关键战略要素与企业
现状分析蜘蛛图
图4-7
适当价格定位 准确的产品定位
发挥先行者的优势
建立完善的价值连体系
畅通的流通渠道
合理的市场宣传
了解竞争对手的战略
把握市场行情
四、战略环境预测
第五章企业的内部环境分析
第一节企业内部环境分析
表5-1
环境分析程序图
步骤1 --------- ►步骤2 ----------- 骤3 ----- ►步骤4
公司内部审计行业素描当前环境分析未来环境因素预测
分析领域分析领域分析领域分析领域
1、财务状况1、历史状况1、政治1、政治
2、公司结构2、营销实践2、经济2、经济
3、管理者数和市场结3、社会3、社会
量与素质构4、技术4、技术
4、业务人员3、财务状况程序
数量与素4、竞争状况1、识别关键程序
质5、营业条件环境因素1、选择各个
5、竞争地位
6、生产技术2、识别这些因素的预
和产品系因素对公测方法列程序司的现实2、预测各个6、设备与工1、回答表中影响因素的发
具状况，给出的有3、识别由这展趋势7、市场营销关各个领些环境因3、识别最高
能力域的问题素决定的可能影剧
&研究与开2、识别公司公司所面院响公司发能力在行业内临的威胁的关键因9、过去的目部的长处和机遇素
标与战略和弱点4、识别由这程序3、识别公司些预期因1、回答表中在目前行素造成的
结出的有业环境中公司面临关各个领面临的威的威胁和域的问题胁和机遇机遇
2、识别公司
的长处和
弱点
图5-1
OI 巴胆■用阖慧潮罰阿邮西
第二节
企业竞争优势分析
、企业竞争优势产生的源泉
1、 企业的资源。

有形资源 。

无形资源。

战略资源的两大条件。

（稀缺性，扩大需求） 。

短周期资源，标准周期资源，长周期资源。

2、 企业的能力。

整合企业资源使价值不断增值的技能。

。

能力划分的功能分类法
表5— 3、企业能力的功能性分类表（见下图）
表5-2企业能力的功能性分析表
依据企业生产经营活动中价值形成的过程来分析企业的能力。

3、 核心能力理论
4、 业资源、能力、与竞争优势的关系。

强 -----------
---------------- * 弱
二、竞争优势的模仿难易性分析。

基于资源模仿的难易性。

基于能力模仿的难易性
四、优势的种类和竞争优势的保持
（一）、竞争优势的种类
（二）、竞争优势的保持
1.竞争优势丧失
2.竞争优势的保持
（三）、竞争优势分析的参考工具之一
可变因素不变因素。

不变弱势。

可变弱势。

可变优势。

不变优势
纵轴：可察觉使价值，表示顾客在购买和使用产品与服务中得到的满意程度。

横轴：可察觉价格，表示顾客的关心货币价值支出的情愿程度(价格接受与否的态度) 图中A 代表本企业产品，“ * ”代表竞争企业产品。

A
® <s>
A
峙—为 学
可察觉价格PP
图5—5顾客矩阵中竞争基本运动情况
(1) 削减价格
(2) 增加可察觉使用价值 (3) 顾客矩阵里的其他移动 (4) 构造顾客矩阵的主要步骤
表5— 4
PUV 排序比较表(见下页)
――福克纳和鲍曼的顾客矩阵与生产者 矩阵理论
1顾客矩阵
A
可察觉价格 PP
可 察 觉P 使U 用V 价 值
低
创新
提高
F=p 曰. 质量 10 4 40 0、5 5 2、5 25
总分
100
202、5
275
340
价格
20、000美元 21、000美兀 26、500美兀
最不重要
图5-6可察觉使用价值的组成
可 察 觉 使 用 价 值
低
•咼
可察觉价格PP 图5-7竞争战略方案
靠钱换里［冋巴■用IfPgQ ；輙里瞒
A 产品
C 产品
B 产品
最重要 对顾客的重要性权重
可察觉价格PP
图5— 8
圆木滚动
B
C
A
PP
图5-9竞争者位置
可 察 觉 P 使U 用
V
价 值
2 •生产者矩阵 高
有
平 效 均 性
低
低
平均 单位成本
图5-10 生产者矩阵
(1)生产者矩阵的含义。

生产者矩阵表示相对的单位产品成本与产生价值的核心能力有效性之间的关系。

纵轴：表示核心能力有效性，这种能力的有效性只有得到顾客承认，转化为顾客矩阵中PUV之后，才形成真正可持续的竞争优势。

横轴：表示本企业与竞争企业相对而言单位产品成本的位置，这种位置与顾客矩阵中的PP相吻合，反映着企业在竞争中所处的位置。

第三节内部企业环境分析的方法
一、雷达图分析法。

从企业的生产性，安全性，收益性，成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图示分析法。

图略
图5―― 11 雷达图分析法
其中：最小圆代表同行业平均水平的二分之一或最低水平；中间圆代表同行业平均水平(标准线) ；
最大圆代表同行业先进水平或平均水平的 1.5倍。

二、产品评价法。

通过对企业产品的市场条件、生产可能性、成长可能性、安全性的逐一分析评价，来发现企业内部，战略条件的优势与劣势，为选择和制定战略奠定基础。

三、内部战略要素评价矩阵法
表—企业内部条件战略要素评价矩阵
注：以、、、各评价值分别代表相应要素对于企业战略而言是：主要劣势、
般劣势、一般优势、主要优势。

四、经验曲线分析法
（一）概念、原理
单
位
成
本
经验（累计产量）图5——11 经验曲线示意图
经验曲线的数学公式：
C q=C n * （q/n）-b
式中q――现时的经验
n――以前某时的经验
Cq—第q个产品的单位成本
C n――第n个产品的单位成本
b――常数
表5——6 学习率常数B对应表
学习率x与常数b对应表
学习率x 常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80 0.322
75 0.415
70 0.515
65 0.632
经验之比
学习率（%）
q/n 70 75 80 85 90 95 1. 1 5 4 3 2 1 1 1. 25 11 9 7 5 4 2 1. 5 19 15 12 9 6 3
1. 75 25 21 16 12 8 4
2. 0 30 25 20 15 10 5
2. 5 38 32 26 19 13 7
3. 0 43 37 30 23 15 8
4. 0 51 44 36 28 19 10 6. 0 60 52 44 34 24 12 8. 0 66 58 49 39 27 14 16. 0 76 68 59 48 34 19。

劳动效率的提高。

劳动分工与重新设计工作方法。

新的生产工艺。

生产设备效率的提高。

产品的标准化和产品的重新设计。

有效地利用资源
（三）经验效益的战略意义
单位
成本
单位
成本
图5—12
图5 —13
图5 —
14
支
持
性
活
动
价值链中做价值活动可分成两大类
1、基本活动。

进料后勤。

生产。

发货后勤。

销售。

服务
2、支持性活动。

米购。

技术开发。

人力资源管理。

企业基础结构（计划、财务、会计、生产、质量、信息等）
竞争对手价值链
本企业价值链
图5―― 16 价值链系统
六SWOT分析法
1、弱点一威胁（WT）组合
2、弱点一—机会（WO）组合
3、长处一威胁（ST）组合
4、长处一—机会（SO）组
表5—8
、\企业内部优势与、、弱点
企业外部、、
机会与威胁'、、
内部优势S：
51
52
53
内部弱点W:
W1
W2
W3
SO战略：WO战略
外部机会：依靠内部优势抓住外部机会利用外部机会克服内部弱点O1 万案：方岸：
O2 (1) O1 S1 S2 (1) O1 W1
O3 (2)O2 S1 S3
(3)O3 S3
(2) O2 W2 W3
ST战略WT组合
外部威胁：利用内部优势抵制外部威胁减少内部弱点回避外部威胁T1 万案：万案：
T2 (1) T1 T2 S1 S3
T3 (2)T2 T3 S1 S2
(3)T3 S1
T2 W1
图5―― 17企业经营类型
第六章
企业使命与战略目标
第一节
企业宗旨 一、
企业宗旨的概念
企业宗旨又称企业使命，指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。

二、
企业宗旨的作用
1、 对确定企业经营理念，经营领域和战略目标具有指导作用。

2、 对企业的经营资源配置具有指导作用
3、
为企业内部统一思想认识，建立良好的工作规范提供了共同的经营信念。

三、 制定企业宗旨的过程 四、
宗旨陈述的要素分析
1、 用户
2、 产品或服务
3、 、市场
4、 技术
5、 对生存、增长和盈利的关切
6、 观念
7、 自我认知
8、 对公众形象的关切
9、
对雇员的关心 第二节
经营理念 一、 市场观念 二、 战略观念 三、 服务观念 四、 竞争观念 五、 效益观念 六、
人本观念
七、企业经营类型分析
机会强度
七、 创新观念 八、 信息观念 九、 法制观念 十、
质量观念
、确定企业经营领域应注意的问题 第四节 战略目标 一、 企业战略目标的定义 二、 企业战略目标的特征 •可接受性 •可检验性 •可实现性 •具有挑战性
三、 制定战略目标的实例分析 四、
战略目标的内容
第七章企业总体战略
第一节稳定型战略
一概念
企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目 前状态和水平上的战略。

二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型
1、 盈利目标
2、 市场目标
3、 生产率目标
4、 产品目标
5、 资金目标
6、 生产目标
7、
研发目标 8、 组织目标
9、
人力资源目标 社会责任目标 10
第三节
战略经营领域
一、 战略经营领域极其重要性 二、 影响确定战略经营领域的主要因素
企业的历史
企业领导人的偏好
企业内外环境要素 企业的资源
企业管理能力
1、 3
、
5、。