范文1——我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策

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摘要： (1)
关键字： (1)
一、绪论 (1)
二、文献综述 (2)
（一）国外有关企业战略管理的研究理论 (2)
（二）国内有关企业战略管理的研究现状 (2)
三、中小企业战略管理的现状及其作用 (3)
（一）我国中小企业战略的现状 (3)
（二）中小企业战略管理的内涵 (4)
（三）中小企业战略管理的作用 (4)
四、SWOT分析法研究我国中小企业的战略管理 (5)
（一）中小企业战略管理的优势 (5)
（二）中小企业战略管理的劣势 (5)
（三）中小企业战略管理面临的机遇 (6)
（四）中小企业战略管理面临的挑战 (7)
五、中小企业战略管理存在的具体问题 (8)
（一）关注短期经营与忽视长远发展 (8)
（二）关注战略形式与忽视战略内容 (8)
（三）战略实施的执行能力差 (9)
（四）中小企业战略管理先天不足 (10)
六、加强中小企业战略管理的解决对策 (11)
（一）关注长期效应，转变中小企业家战略管理观念 (11)
（二）基于产业链的环节和职能进行实质性的战略转变 (11)
（三）寻找市场空隙战略，把比较优势转化成为竞争优势 (12)
（四）增强企业战略职能的管理 (12)
（五）制定民营中小企业竞争战略 (13)
七、结论 (13)
参考文献 (14)
我国中小企业战略管理中存在的问题及解决对策
摘要：我国中小企业在加快经济发展,在提高经济增长效率、提高解决就业等方面发挥着重要的作用。

我国中小企业实施战略管理对于提高中小企业的生产效率，降低生产成本和增强其抵抗市场风险能力等方面都具有重要的意义。

但是,在中小企业发展的过程中却遭遇了几大难题:财务管理不健全、缺乏战略思想，短期行为严重、定位不准和脱离实际等问题。

本文从中小企业实施战略管理过程的现状、存在的问题和运用SWOT法分析中小企业战略管理的优势、劣势、机遇、挑战等方面依次展开分析，强调中小企业战略管理的迫切性，并提出了增强中小企业战略管理的对策。

关键字：中小企业；企业战略管理；ＳＷＯＴ分析法；企业战略问题与对策
一、绪论
所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行主动的筹划、策略和计划。

它解决“企业现状如何”，“去往何处”和“达成目标的途径”等问题。

企业战略管理需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

从理论上，战略管理对于企业的长期可持续发展十分重要，然而在实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。

许多大中型企业的成功，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧和无法适应竞争激烈的市场环境的中小企业会落得“最终被淘汰”的下场。

本篇论文主要运用管理学基础分析工具——SWOT分析法，对于中国中小企业战略管理的优势、劣势、机遇和挑战等方面依次展开分析与研究，强调企业战略管理的迫切性，并提出了增强企业战略管理的对策。

在我国，中小企业所占份额日益增加，行业范围横向扩张速度十分显著。

因而中小企业对我国的国民经济的贡献也越来越主要。

中小企业在国民经济中具有举足轻重的地位，它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已为世人所公认，但是就其发展总体而言，每年仍有数以万计的中小企业停业或倒闭，从而说明了我国中小企业实施战略管理急迫性。

二、文献综述
（一）国外有关企业战略管理的研究理论
国外发达国家由于经济较为发达，企业诞生早，发展迅速，从而伴随产生一大批理论体系完整、研究全面的企业战略管理的模型与理论。

1962年,美国管理学家小阿尔弗雷德·D·钱德勒德《战略与结构:工业企业史的考证》一书问世,揭开了现代战略管理理论研究的序幕。

钱德勒在该书中首次分析了环境———战略———组织结构之间的相互关系,他认为企业经营战略应当适应环境,满足市场需要,而组织结构又必须适应企业战略,因战略变化而变化,即“结构追随战略”。

90年代早期，国外研究战略管理的理论比较偏向于企业外部竞争与企业竞争优势和要素禀赋，以迈克尔.波特的战略管理著作最为著名，同时也为后来学者的进一步对于企业战略管理的研究奠定了坚实的理论基础。

汪涛、万健坚（2002）通过对战略管理理论发展历程的梳理,来把握企业战略思想演进的脉络和规律,并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。

杨林、陈传明（2003）立足于矛盾的不同处理结果，将国外企业战略管理理论的演变历程划分为三个阶段，即建立在对抗竞争墓础上的战略管理理论、建立于有限合作基础上的战略管理理论和建立于互惠共存基础上的战略管理理论，并进一步指出，建立于互惠共存墓础上的战略管理理论是企业战略管理理论的发展方向。

王巾、阳杰等（2006）认为西方企业战略管理理论作为一门科学产生于20世纪60年代,在其理论演进过程种经历了四个主要的发展阶段,产生了十个学派。

从西方战略管理理论的发展历程可以探寻其演变规律,可以帮助企业对战略理论有更加深入的理解,并在实践中准确运用。

随着战略理论与经营实践的发展，西方学者将企业竞争管理理论置于学术研究的前沿，有力的推动竞争战略理论的发展。

（二）国内有关企业战略管理的研究现状
中国较国外发达国家对于企业战略管理的研究起步较晚，大约是从20世纪70
年代引入“企业战略管理理论”。

就国内学者研究角度来分类，大致包括：企业多元化战略管理；以人力、物力、财力为基础的战略理论；基于人本导向的企业发展战略理论；商业生态系统理论等。

国内对于中小企业战略管理的研究侧重于对于引进理论的解释和中国加强战略管理的重要性。

（1）王方华、吕巍（2005）曾经从战略
管理过程和战略类型的角度出发，对于企业战略管理进行研究，指出战略管理，即战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整——检验战略的有效性；（2）余来文教授（2005）从对于战略的制定、实施与控制的角度对于中小企业战略管理进行了深入的研究，指出公司战略管理的三个层面：即构建基于核心竞争力的公司战略；握住其组织结构、财务、人力资源、制度等公司战略结构的四个重要方面；用价值链分析企业竞争优势；（3）顾宝华（2008）从具体如何加强企业战略管理的角度对于中小企业战略管理进行分析，指出确定最终的战略可以考虑以下几种方法：把企业目标作为选择战略的依据；提交上级管理层审批；聘请外部机构和战略政策和计划。

综上所述，国内外学者提出了有关企业战略管理的各种观点，共性是他们都赞同在企业内部实施战略管理，对于提高企业的品牌竞争力、生产效率和实现企业的战略领先地位等都具有十分重要的作用。

但他们的文献中未有提到品牌对中小企业发展的作用，本人认为中小企业是经济发展过程中的重要组成部分，但我国中小企业发展过程中普遍缺乏品牌意识。

中小企业要得到进一步长足的发展，必须走出思想误区，树立品牌意识。

在强调中小企业必须树立品牌意识的前提下，本人认为可以从走出思想误区，树立品牌意识；脚踏实地搞好品牌建设工程；练就火眼金睛主动出击，找准合适的市场、产品和人才等方面提高中小企业战略管理的实施能力。

三、中小企业战略管理的现状及其作用
（一）我国中小企业战略的现状
我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分,其快速健康发展将直接促进中国国民经济的飞速发展。

截至2011年底，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，此外，还有数量更多的个体工商户。

然而当前,我国成千上万的中小型企业面临着严峻挑战,他们在单一的市场或有限的几个市场上运作,创建者的经验和个人价值观影响企业战略定位等方面有着很大的局限性。

目前我国中小企业的战略管理尚处在起步状态,并未在企业中发挥应有的作用,因而我国中小企业有必要加强其战略管理,增强企业竞争力,将中小型企业做大和做强。

民营中小企业在国民经济中的重要性,以及它对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献已被世人所公认。

中小企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。

目前，中小企业占中国企业总数的99%以上，对GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。

但是,就在民营中小企业的发展总体成功的同时,每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。

例如,美国大约有25 %的企业在两年之内倒闭, 63 %的民营中小企业在6 年之内倒闭。

英国、荷兰、爱尔兰、日本及中国香港也类似。

有研究表明,中小企业倒闭浪潮的基本症结是缺乏战略管理的技术和能力,甚至没有开展战略管理。

几乎对所有的失败案例的研究都发现,民营中小企业的战略管理实践非常马虎或严重缺乏。

我国中小企业由于其特殊的内外部环境而具有自己的特点。

总体上，战略管理还处于比较低的水平。

企业内部制定的战略一般非正式的、隐性的、非明确的，是企业经营者做出的应急措施，制订很大一部分取决于制定者的直觉，或对长远战略的大概设想，企业战略制定是非科学的。

战略制订的决策者一般是企业经营者或利益相关者，很少采纳员工的建议和考虑其利益。

中小企业的战略制定的期限较短，不能针对迅速变化的市场环境做出及时的相适应的战略调整，战略管理的幅度局限于一定的市场或产品，从而导致我国中小企业的战略管理水平低、企业管理不健全和缺乏战略管理基础条件等。

（二）中小企业战略管理的内涵
中小企业战略管理是指中小企业为谋求自身生存和长远可持续发展，在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具等对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析的基础之上，对其自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学谋划，以及为实现其科学谋划和企业发展目标而进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动。

（三）中小企业战略管理的作用
中小企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面谋划，中小企业通过有效推进战略管理工作，挖掘自身绝对优势和比较优势，明确自身发展目标、方向和路径。

中小企业战略管理着重于企业的长期业绩与前途，而不是眼前的短期利润，其立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。

中小企业通过有效的
推进战略管理工作对内外资源合理分配和优化整合，增强了自身竞争优势，对于增强企业内部的凝聚力，发挥竞争合力具有事半功倍的功效。

四、SWOT分析法研究我国中小企业的战略管理
SWOT分析法又称为态势分析法，于20世纪80年代由美国旧金山大学的管理学教授提出来。

我们常用来SWOT分析法作为企业内部管理效率的分析方法，即根据企业自身的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力。

其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

中小型企业的战略制定同样适合运用SWOT法进行分析，其战略管理方案应是一个企业“能够做的”（即组织的强项S和弱项W）和“可能做的”（即环境的机会O和威胁W）之间的有机组合。

（一）中小企业战略管理的优势
1.管理费用较低。

相比大企业，中小企业规模不大，组织结构简单，管理内容相对较少，管理难度相对较低，从而管理费用也相对较低，这就使得中小企业在管理费用方面具有较强的竞争优势。

2.经营机动灵活。

相对于大企业，中小企业管理跨度较小，职能部门较少，内部信息对称程度较高，因而决策链短，协调简单，信息上下传递速度快，在企业快速决策和准确决策方面具有自身的优势。

而且，中小企业生产的产品及投放市场时间短、见效快，产品转型成本低，适应新环境较为容易，在生产经营上具有很大的弹性。

3.内部激励相容。

中小企业的所有者和经营者多是合为一体的，因而所有者与经营者的目标没有偏差，不存在内部激励相容问题。

即使在所有权与经营权分离的中小企业，由于内部信息量较少，所有者监督经营者的效率远比大企业要高。

可见，在内部激励相容方面，较之大企业来讲，中小企业是有优势的。

（二）中小企业战略管理的劣势
1.抗风险能力较低。

中小企业在利用经济资源、获取市场信息、争取外部支持等方面与大企业存在明显的差距。

中小企业生产经营领域的技术、资本等进入壁垒较
少，竞争主体多，大量中小企业的存在使其之间的竞争也日益激烈。

在市场出现剧烈动荡的时候，在金融危机出现的时候，受到冲击最重的往往是中小企业。

2. 管理资金不足。

中小企业在贷款方面，由于资本实力较弱，符合银行偏好的抵押物或质押物不足，使得中小企业信用等级普遍偏低，取得银行贷款困难较大。

中小企业不惜通过损害自身信用来获取短期利益，存在欠息、逃债、赖债、恶意偷税欠税等行为，从而影响了中小企业的整体信用形象，进一步加重了中小企业的融资难度。

3. 战略管理人才缺乏。

中小企业员工素质较低，管理和技术人才匮乏。

大量中小企业属于家族式企业，企业决策、管理等重要岗位通常都由企业主及其家族成员，或是关系密切人占据，外部高素质人才遭到一定程度的排斥。

随着企业的发展，人才缺乏带来的中小企业经营管理水平不高、业务能力不强等问题凸现出来。

（三）中小企业战略管理面临的机遇
1、中小企业里的核心力量已经初步形成
一些经济实力较强、经营管理水平较高的企业则在竞争中快速成长起来，且企业规模日渐扩大，虽然总体实力尚不如大型企业，但却形成了很强的市场竞争能力。

一批中小型龙头企业的出现，为众多中小企业的进一步发展形成了良好的示范。

2、中小企业的现代企业制度已经基本建立
随着企业产权制度改革的进一步深入，中小企业的产权关系得到了进一步的明确，多数中小企业已基本建立起规范的现代企业制度。

中小企业为了提高企业管理水平，增强企业的市场竞争能力，大多数中小企业的发展不再仅仅依靠血缘和朋友信任关系，而开始越来越多的引入外部的优秀人才和专业人士。

3、企业投资领域不断扩大
多数中小企业为适应市场环境的变化，不断对其产品结构和经营服务项目进行调整，企业应对市场变化的能力得到了较快的提高，部分企业已经开始进入高端利润市场。

中小企业特别是民营性中小企业的投资领域不断的拓展，为中小企业带来更多的发展机会，从而进一步提升中小企业的管理水平。

4、中小企业发展的宏观政策环境逐渐趋好
中国加入WTO后，客观上要求我们按市场经济的一般规律，调整和完善社会主义市场经济的行为规范和法律体系，依法办事，转变政府职能，建立和完善全国统一、
公平竞争、规范有序的市场体系，这就为中小企业的发展创造了良好的体制环境。

中小企业在配置资源方面的平等待遇也将在实践中逐渐得到落实，中小企业的市场交易成本会不断降低，中小企业的竞争环境会不断得到改善，一个有利于中小企业发展的宏观社会经济环境将逐渐形成。

（四）中小企业战略管理面临的挑战
1.投融资环境的挑战。

中国的中小企业在很多区域和时段里是“贷款无门”。

目前也有一些大型的银行机构已经陆续开展了一些面向中小企业的贷款服务，但是无论从规模还是从审批、放贷效率来看，都还只是停留在初级阶段。

几个核心问题仍未突破，如金融机制、融资政策和中小企业贷款优惠等。

2.战略选择的挑战。

中国的中小企业成长过程实际上绝大多数是依赖于机会成长。

机会成为实现初步资金积累目标之后，就面临着第二次机会的选择，这就是中小企业所面临的又一次重大战略选择。

如何在纷繁的机会中选择出一个适合自己的目标和方向，对于中小企业家是非常重要的、也是非常困难的抉择。

如果选择不好可能会丧失机会、甚至使企业发展面临挑战。

3.管理能力的挑战。

无论是融资还是投资、或者是战略议题、营销议题、制造议题、财务议题、分销议题、销售议题、品牌议题等，企业的管理成长过程是循序渐进的。

这些管理知识和能力提升需要企业在成长过程中不断的吸收和运用，需要时间的沉淀和在实际操作中的不断运用与总结。

4.中国中小企业所面临走出去的挑战。

在竞争不断加剧的世界市场，我国中小企业在资金、技术和管理经验等方面与国外先进的跨国大型企业之间还是存在很大的差距，从而使我国中小企业在国外“反倾销”和“反补贴”等贸易壁垒中频繁地遭到起诉，很是被动，同时也给我国中小企业走出去造成很大的障碍与挑战。

表4.1 SWOT法分析中小企业的战略管理
*参考资料：张沁园（2006）
五、中小企业战略管理存在的具体问题
（一）关注短期经营与忽视长远发展
企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。

它涉及到企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

大多数中小企业缺乏战略意识，把主要注意力都放在争夺市场和资金支持上，从而导致内部管理的重视不够，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。

面临激烈的市场竞争，中小企业由于规模较小，核心竞争力不明显，融资难、资金链脆弱和抗风险能力差。

一方面企业把更多的精力都放在了谋生存找出路上面，中小企业的管理者更多的是集中精力专注于短期经营，不能从企业长远发展的角度注重战略管理，使企业战略管理滞后，没有发挥优秀企业战略管理的优势，以及充分整合本企业的人、财、物、信息等资源，以达到优化管理、提高经济效益和确保可持续发展的目的；另一方面，中小企业的企业家群体都有存在管理理念、技能的缺失和不足，这就从主观上决定了中小企业的企业家群体很难把更多的精力放在中小型企业的长远发展的目标上面。

（二）关注战略形式与忽视战略内容
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，在战略管理实践中，或是临时组织众多专家，或是聘请管理咨询公司，或是领导人一时头脑发热，导致中小企业制定出的战略没有持续性、针对性和稳定性。

这些做法使企业内部发展思路混乱，组织发展战略千变万化，造成了巨大的内耗和资源浪费，错失发展机遇。

还有些企业把战略规划当做模式化、程序化的常规工作，这样致使众多企业的战略规划如出一辙，千篇一律。

战略管理应该是一个完整的、有计划、有步骤的动态管理过程，这个管理过程需要经过清晰的目标定位和理性的宏观思考和系统规划，同时还需强调快速的执行力和敏锐的洞察力，还注重行动和执行过程的步调一致、发挥合力和因时制宜的有效控制。

民营中小企业的产生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金和领先的技术也可以很快的生存发展。

带来的直接后果便是使很多民营中小企业在开始就没有一个完整的企业规划、缺乏战略意识、企业目光短浅；只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

（三）战略实施的执行能力差
民营中小企业在制定战略时，没有考虑到企业自身的实力，即如何调配人力、物力和财力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去，再加上由于资金、人力等方面的限制，在亲情化的氛围中难以建立一个完整的体系去保证企业战略的实施。

中小企业大多都是管理层进行指令性的管理，战略制定之后很难在各级人员之间很好的沟通，从而导致企业战略无法正确、完整实施。

相当一部分企业也制定了战略，但执行过程缺乏实时、持续的监督和跟踪，无法将结果和绩效考核挂钩，从而造成了中小企业的内部管理战略得不到坚持与贯彻。

中小企业的战略制定和执行则是困难重重的。

很多中小企业迫于应对激烈竞争的市场压力而寄希望于宏观战略管理，想通过战略的制定和执行来增强自身的竞争力。

但是实际上，中小企业战略的制定大多比较空洞，战略的执行更是难以到位。

但这种困境的产生与中小企业自身缺陷密切相关，主要体现在以下几个方面：
1.企业你内部的治理结构。

随着我国国有企业改制和“抓大放小”方针的实施，中小型企业大多是按照股份公司的要求成立的。

由于中小企业规模不大，因此公司所有者和经营者之间的界限不是很清晰，往往是董事长兼总经理或大股东兼职企业的副总经理。

在公司董事会内部，大小股东之间的利益也很不统一。

大股东往往控制着 50%左右的股权，在企业经营决策上占有绝对地位，而小股东往往缺乏发言权。

这种治理结构导致以“老板文化”为核心的“企业文化”的构建，这种上下脱节的“老板文化”使得中下层员工普遍对企业战略既不关心也不积极去贯彻实施。