生产车间主管的使命与价值

生产车间主管的使命与价值
2--B第一单元．管理的概念与管理者角色认知
管理的概念
１．管理的概念
建筑一座金字塔要动用10万人干20年，谁来吩咐每个人该干什么？谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干？答案是管理。

几千年以来的人类社会就是这样的：在某些人的监督下将人们的努力组织起来,这些监督者负责计划、组织、领导和控制。

２．劳动分工（Division of labor）
亚当·斯密（Adam Smith）在他1776年发表的《国富论》一书中，还有他对组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的光辉论断。

所谓劳动分工（Division of labor），即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。

他列举了制针行业的例子。

斯密注意到，10个工人每人从事一项专门的工作，每天能生产48000根针。

但是，如果每个工人独立完成所有制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200根针。

他们每个人都得拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针头、将针头和铁杆焊在一起，一个人每天能完成１０根针就算好手艺了。

斯密得出结论，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。

３．科学管理四原则
泰勒的理论和研究活动，确立了他作为科学管理之父的地位,其最大贡献在于完成了使管理从经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。

４．科学管理经典案例：泰勒生铁装运试验
操作者要把９２磅重的生铁装上铁路货车，他们的平均日生产率是１２。

５吨，泰勒相信通过科学分析装运作业可以确定最佳方法，日生产率应该能够提高到４７－４８吨之间。

接下来，泰勒着手使操作者按规定的方法装生铁，泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对操作者的日生产率的影响。

例如，在一些天里操作者可能弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他可能伸直膝盖而弯腰去搬生铁；在随后的日子里，泰勒还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量。

经过长时间地科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。

泰勒进行的另一个试验是确定铁锹的大小。

经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。

采用类似的方法，泰勒便能确定做每一件工作的最佳方法，然后，选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作。

总的来说，泰勒取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。

５．科学管理经典案例：动作分析
科学管理经典案例：弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯的动作分析
吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究
者之一。

他们发明了一种瞬时计，用来记录1/2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，以决定工人在每个动作上花费的时间，从而能够辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。

吉尔布雷斯夫妇还设计出一种分类体系，用来标识手的17种基本的动作（诸如，“寻找”、“选择”、“抓取”、“持握”等），他们称之为基本动作元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向拼写），这套体系使吉尔布雷斯夫妇能够以更精确的方式，分析任何操作者手的运动包含的动作要素。

亨利·L·甘特甘特发明了一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。

甘特图（Gantt chart）在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。

６．法约尔的14条管理原则
７．韦伯的理想官僚行政组织
８．人际关系运动
人际关系运动（Human relations movement）的成员一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。

代表人物有：戴尔·卡内基（Dale Carnegie）、亚伯拉罕·马斯洛（Abrahan Maslow）和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McCregor）。

他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。

９．权变方法
权变方法（Contin-gency approach，有时称为情境方法）
例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。

允许员工参与决策制定有时是有效的领导方式，但并非所有的时候都是如此。

对于管理研究来说，权变方法有一种直观的逻辑性。

因为组织是多样化的（在规模、目标、任务等方面），所以，如果真的发现在各
种情况下普遍适用的原则，反倒会令人吃惊。

１０。

讨论题
作，从而使自己有成长的机会”
怎么用人力资源方法的观点来解释？这种
说法怎么用授权和工作人员两极化观点来
解释？
管理者角色认知
1．何谓管理?何谓领导?
管:上对下之指挥,执行理:整理,订定制度及标准领:走在前面,以身作则导:辅导,教育,规正
管理针对事,领导针对人
圈内圈外
２．干部的立场:
２．１辅佐上司,代表部属向上级提出建议
A. 了解上司的处境：
B. 改变自已：沟通、
C. 提供详细的资料：8000月薪者的故事
D. 提出完整的计划
E. 彻底执行命令：结果导向、全力以赴、死而后已、
F. 有错误自动向上级汇报：勇于面对
G. 上级有好主意要赞成,支持
H. 真心真意共谋发展：上司是客户、全力以赴２．2领导，教育部属，代表公司了解关心部属
A ．个别谈话：
B ．多沟通
C．发挥部属优点：对缺点不喜欢、对优点又嫉妒？D．同伴作战，引导鼓励
E．领导部属：带兵带心，公平公正，亲和力
F．教育部属：工作时间表，工作分解表
G．激发部属：心动，互动，激动，行动
３．良好干部应革除以下错误：
做好人讲困难考上司录音机
欠公平推责任不学习不教导
不报告不传达不追踪不协调
４．基层干部职责之PDCA管理循环：
４.1计划与标准化：目标确立与标准化推行
A.根据上司指示，确立本单位之目标。

B.决定方法，拟定计划。

C.进行准备，使工作能顺利进行。

D.并尽可能使工作予以标准化。

４.2教育、训练与执行
A.有了计划就必须训练部属人员了解计划中所含的目标、方法以及各项标准、规格。

B.然后按照计划执行工作。

４.3不教而杀谓弃也。

教：传授+善意
育：吸收后成长
训：言如川，一再的说
练：磨练，实际重复的做
４.4查核与措施，在执行工作的过程中，干部应不断地查核各种工作进行的情形，随时将品质、产量、成本与计划比较，以管制。

品质、成本、产量、士气、交期之保证，是主管日常管理之工作及职责。

查:详细的看
核:与标准或目标对照
——走动管理、深入基层
——一竿子插到底
——第一线崩溃就是你全军覆没
超过二个人查核之事表示大家可不负责任
４.5改善行动
除遵守标准,维持作业及品质的稳定外,尚须谋求技术与管理的改善,以便得到更佳的品质,更多的产量,更低的成本。

５．应具备的条件:
５.1工作的知识：基本作业技能
５.2管理的能力：与本职有关管理知识,如品管，生管等能力。

５.3教育的技能
５.4与人相处的技能
５．5改善作业的技能
６．工作的教育方法
1 第一阶段：工作之准备
A．培养愉快的气氛
B．告诉他要作的工作
C．试一试他对该作业知道的程度
D．使他具有记着那工作的兴趣
E．教他站在正确的作业位置
2 第二阶段：工作说明
A．将主要步骤，一项一项加以说明；
B．做给他看，写给他看
C．强调重要的地方
D．要清楚，不大意，有耐心；
E．不可超越其理解能力
3 第三阶段：叫他做做
A．一面观察，一面改正其错误
B．要他一面做一面说明作业的内容
C．叫他再做一次，说出重要的地方
D．到确实理解为止
4 第四阶段：教导以后的观察
A．给予实际工作
B．指定有问题时应请教的人
C．时时加予查核
D．促成有发问的习惯
E．渐渐减少指导
学生记不住——领班的教导无方
——深入浅出、从学习者角度出发
７．与人相处的方法
透过部下来提高成果，做好人群关系所需之基本工作
1 与当事人谈谈工作是否合适：
决定对方的希望，教导他如何做得更好
2 工作做的好时，给予适当的赞扬
A．注意那些不平常且做得好的工作
B．绝不要浇冷水
3 某种变动会影响某人的话，事先告诉他：
尽可能地告诉他理由，使他对变动感到满意
4 使部下发挥最大力量：
发掘其潜力，消除发挥的障碍（创造优良环境）横向沟通
１．什么叫良性沟通？
２．如何才能“喜怒笑骂皆成文章”？
３．何为“伸手不打笑面人”？
４．什么是“狐假虎威”？
５．什么是“软硬兼施”？
６．什么叫“先小人后君子”？
７．包容人性
８．改善作业的方法
将现有的劳力，机械及材料做最有效的使用，使在最短的时间内，生产多量的好产品，改善的步骤如下：
1 第一阶段：作业的分解
A．记录现行作业方法的全部细节；
B．将材料之搬运，机械作业，手工作业全部变成细节。

2第二阶段：对各细节加以检讨。

A.检讨下列问题：
●为什么需要这样做？（WHY）
●目的何在？（WHAT）
●在何处做？（WHERE）
●何时做？（WHEN）
●谁做最妥当？（WHO）
●怎样做最好？（HOW）
B.同时检讨以下问题：
人员，材料，机械，工具，设计，布置，工作场所，安全，整理，整顿等。

3第三阶段：研究新方法
A.消除不需要的细节；
B.尽可能把细节合并；
C.将细节加以调节；
D.将必要的细节简单化；
E.请他人提供意见；
F.记录新方法的细节。

4第四阶段：实施新方法
A.请求上司批准新方法
B.使下属同意新方法
C.取得安全，品质，产量，成本有关部门的最后承诺
D.训练部属照新方法工作
5使工作愉快之方法：
A.使材料，工具，设备放置在动作范围内之最佳位置；
B.利用电气或自动材料供给装置；
C.有效地使用双手；
D.利用工具来代替手的工作。

人尽其才——地尽其用——物尽其用——货畅其流
９．领导的方法：
1何谓领导？
所谓领导，就是主管人员根据既定的目标，政策与计划，设法引领教导部属快速，经济，
有效的原则下来完成某项工作或任务。

2了解人性的基本需求并转换成干劲：（人性需求的五层次）
A.第一层次：生理的需求：（衣，食，住，行）
要使之能够立即知道结果（结果的确认与反省）
B.第二层次：安全，安定的需求：（经济上及身体上）
要有共同的话题（交换情报的会谈，战略会议协调）
C.第三层次：社会的需求：（想结群或成为团队份子）
受同事，上司的赞赏（加分式的业绩评价）
D.第四层次：自我成就的需求：（自尊心，荣誉感，受赏识，升迁）
自已为自已的工作负责，不需要他人的督促
热爱自已的工作，非常重视工作台的成就
E.第五层次：自我成就的需求：（设定目标，自我达成以考验自已）
使人人持有自已的目标，并促其达成目标
计划目标要让大家能够彻底了解
人生三度空间理论
3领导之具体理念与做法：
A.顺应人性之需求为领导人之最高原则
B.使员工同时具有地位重要，工作重要，个人重要之三“重”感觉
C.领导即是服务：最高理念
●让部属知道你在协助他，使他乐于与你合作；
●注重启发性领导，示以前途，引导其走向成功之路。

D.以奖励及鼓励代替惩罚：大胆地授权并允许合理犯错误
E.施予比授予更好：从请教中领导人
关怀部属，教育部属
F.运用人的长处
要高估人的潜力：一般高度用脑者只用了脑力的三成
要激发部属之潜能
让部属负责任，做错时给谅解和指导，把错误作为教育费用
G.“温情”绝不可忽视：善用温情使组织更团结
H.明示工作之价值：人生即工作
达成困难任务之“喜悦感”
自己的工作被人赏识的满足感
在所属的组织中自己所应负任务之“使命感”
I.授权之内容
J.薪金，职务与工作为激励士气之原动力
K.以身作则是最好的领导手段
L.管理者最重要的任务在于创造优良的工作环境，让部属发挥最大的潜力来做不平凡的事
结论；
A．领导意识与方式：责备20%+赞赏30%+教育5%+培育人才B．做事要严格，待人要温和
C．爱的鼓励
１0．教育新进人员之技巧
A．了解，准备：兴趣，性格，指导书及作业标准及职务说明，应注意事项
B．寒暄和欢迎：自介，询问生活状况，工作经验，交通，住宿（使其放松）
C．说明与引导：工作状况，受何人指挥，向何汇报；注意事项，公司规定，福利设施薪资等。

D．介绍与鼓励：利用早晚介绍，同乡握手引见，勉励，陪同关心E．训练教导：专人辅导，资料，排字训练速度，安全说明
F．追踪与矫正：记录验收，看板，改善方法
１1．作为成功的管理者：
A．要自动面对困难的工作：置身大市场、挑战自我
B．我是经营者的化身，同时是推动经营的原动力
C．我必须使部属及组织的力量发挥到极点
D．我必须工作快捷，不浪费时间
E．时时以客观实际数据判断事物
F．必须不断进行自我启发
G．具有创造才能在新时代生存
H．积极行动
I．积极培育部属
J．要有目标意识，问题意识，价值意识
K．战略高度：核心竞争力、时间三分法
1--AB第二单元：《生产车间主管的使命与价值》、
《生运部、质管部的功能定位与目标管理》
１、生产车间在企业中的地位与价值。

转换环节——第一线：企业增值的基础单元和主要环节、产生结果的地方
生产基地、主战场：公司运作的焦点、职能部门工作的出发点和归宿点
企业向内的关键环节：再简单的企业也是以她为中心，腹部：好似一个人的胃
影响到的人员多，对成本的决定作用：效率
品质、交期、成本的主要决定者
２、车间主管在车间中的使命与角色定位。

生产车间管理基本目标
擒贼擒王，只有抓住重点才能使我们提升效率。

在生产车间来讲，其主要而基本的管理目标是三个：
1．工时降低：人员投入要少，生产效率要高
2．损耗降低：不良品要少，物料及机器的损耗低
3．辅料降低：辅助物料消耗低
如果我们能够把那些繁杂的事项简单化到去抓以上三个主要方面，我们就有希望有效而节约精力地做好我们所要做的。

管理者的管理机能.
1.计划机能(planning)
a.确定工作方针
b.掌握有关事实和问题.
c.以5w2h法进行准备.
d.拟定实施方案.
2.组织机能(organijing)
a.将目的,任务加以分析.
b.必要的职责及运作方法加以设定.
c.建立架构,作成组织图表及工作职掌表.
d.选定人员.
3.训练机能(traning)
a.正式就职前之职前训练.
b.工作中之在职加强训练
4.控制机能(controling)
控制的目的在于确保计划的执行.以达成工作预定的目标,控制的方法是衡量工作成及矫正工人偏差,衡量的方法是建立衡量的工具.
5.调整机能(action)
a.与有关人员蹉商.
b.拟定调整方法.
c.依一定的计划方针进行.
工时管制技巧
工时管制在制造工厂来说，很重要，直接关系到产品成本。

而尤其在劳动密集型企业，其利润的重点也就在工时管制上面。

虽然外资企业这个名称听起来不错，因为我们一直把它与“效率”“高工资”“质量好”等联系在一起，但是事实上，外企工厂多半是劳动密集型企业，而老板所赚的钱则主要是赚低价劳动力---赚工时管制的钱！这也不奇怪，外资老板之所以来中国投资，很大程度上
与我国的劳动力便宜有关，尤其是那些与我国国内市场无关的纯粹的制造商，更是如此。

因此，工时管制是老板赚钱的一把利剑！
1．标准工时制定：
没有工时标准，我们就无法去考核和批评生产车间的人。

作为生产车间主管，没有工时标准也便无法去考核和批评部下，进而也就无法推动部下和提升产量。

有了工时标准，我们才能说他是快或是慢。

因此，使用工时标准好似主管手上有一把宝剑，他可以凭此对下级干部进行兴师问罪。

有的工厂根本没有工时标准，有的工厂虽有但没有其权威性而等于无，其结果是，主管每天都在抱怨或责备部下生产效率低下，管理不力，而部下则在无标准情况下不以为效率低下，或者随便找个理由搪塞过去，这样吵吵嚷嚷，对到底是效率低下与否，不得结果。

运用工时标准的方法和好处是：
A.用工时标准去检讨目前的生产效率，其简单道理是：昨天可以做500件产品，那么今天
也因可以做到，否则就是效率下降。

B.有了工时标准我们就可以进行生产计划，提前预估或准确计算交期。

C.有了工时标准就可望以此做依据对员工或部门主管进行奖惩，以提升生产效率。

制定工时标准的方法是：
A．用马表（秒表）测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并纪录下来汇总合计即得；
B．用现有平均生产水平为标准推算；
C．通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准2．个人产能统计：
3．小组包干计件：
4．个人计件：
5．时段产能控制与检讨
生产线产量看板
上面所列是生产线的产量看板，其针对的问题点是：
A.一方面生产线上的员工说笑聊天，另一方面每天或每周的产量（效率）检讨会议上主管们又常常为生产率
太低而争吵不休，这种时间拉得太长的“事后验尸”的方法为时已晚、于事无补。

B.生产主管未能在生产的过程中管制实际生产、无法有效参与和干预基层（班组）的生产效率提升。

C.高阶主管到现场无法看到当时的生产线之生产效率。

D.班组长无明确的管制目标，不能及时看到自己线上的效率与目标的差距。

其主要特点和作用是：
A.注重每个时段的产量控制，克服时间拉得太长后的“事后验尸。

B.把产量控制的责任往基层干部（班组长）身上压
C.实际产量与目标产量（标准产量）的差异超出某个设定值时基层干部必须立即向上级主管报告
D.必要时设立奖惩制度，有数据管理依据
制损管制及辅料管制
1．扣款制度
2．个人统计：能否落实到个人？
3．个人统计
4．用量标准制定
转嫁工时制度
制造现场是整个工厂的中心，也是输出终端，因此，整个工厂所有部门各自的工作缺失最后都会堆积到生产车间来，于是，工时转嫁
制度可以让相关的部门承担起自己的责任，各部门所造成的转嫁工时的多少，正是其管理绩效的体现。

建立工时转嫁制度的好处还有：制造部常常会象一个娇惯的孩子，今天他可能埋怨说是零件品质不良造成他的工时浪费，而明天他又可能说怪仓库将物料发混。

他所说的那种情况确实有过，但并不构成每一次的理由，于是工时转嫁制度让他能够但也只能用数据说话，而不必争争吵吵。

如果你是制造部的高阶主管，你就可以用工时转嫁制度去堵住你那些小部下的推脱之口，从而让他乖乖完成你给他的任务！
管理人员职务分析法.
1.将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来,
2.将交给部属执行而自已督导的”督导责任”列出来.
3.上两项依目的,方针,检讨有无必要调整.
4.有无阶段性新增加的工作
5.将上面列出来之工作加以分类,并加以整理.
a.定期.非定期
b.性质相同.
c.关连性
d.工作之难易.
6．根据工作原则予检讨
ａ．实行责任有无可转成督导责任的．反之有无督导责任可转成实行责任的．
ｂ．配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力．
ｃ．每日工作负荷是否恰当．
７．基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务．
有些管理人员习惯于做自已（专长）的工作，而往往会把整体管理的活动忽略掉了，是否如此，自已也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是计划活动（ｐｌａｎ）控制活动（ｃｏｎｔｒｏｌ）及改善措施活动（ａｃｔｉｏｎ
产品制程分析
1、产品的制程分成多个工序，并画成程序图，然后再研究各工序是否可以消除，合并或简化。

2、定案的流程图考虑使用哪些机器设备。

3、哪些工序需要哪些物料，物料如何供应。

4、每个工序的标准产能（标准工时）设定。

5、经制订的标准产能即可计算出所需人力的多少及场所使用的大小。

6、随着订单之增加，依生产量的多寡来计算人力负荷、机器负荷及场所负荷，就可得知，各工序所需之场所大海。

厂房是生产产品，在产品的生产过程中需要使用工作流程图并进行分析、才能掌握更准确的使用量及配置地点，以减少人员及物料在厂内不必要的流动。

３、车间主管的基本素质与性格要求。

生产车间管理特点
1．人员素质相对较杂：管理上武的成分比较重
2．人员素质相对较差：
3．人数多，管理比较难
4．具体琐碎、工作性质比较没有创造性
5．交期急，时间紧，往往没有余地
6．问题汇总点：所有的延迟都想从这里赶回来，所有的问题最终要在这里解决
车间主管性格要求
1．急性泼辣的脾气，不容许他人的拖拉耽延，善于借力使力，有问题向上提报
2．了解细节有判断力、果断魄力
3．务实干练的做事风格
4．主导：跟踪到底的责任心
5．责任与承诺：敬业精神、结果导向
6．协调能力：与多部门打交道
7．文武双全、敢担当：人员素质未必理想
8．踏实、耐心：具体
主管人员应学习之技术
一个主管人员应具备：
（一）作业技术
（二）管理技术
（三）人际技术
（四）理念性技术
任何的技术均是多学．多问，多想．多听．然后多做．逐步累积，形成经验所至．
一．作业技术（专业技术）
所谓作业技术系指从事某一特定项目之工作,对其工作之了解,操作及熟练度而言,如外科医生之于开刀技术,销售人员之于行销技术,机器操作人员之于操作技术.
在今天事事讲求专业化的时代里,这是绝大多数的人必须具备的一类技术,尤其现代的科学管理,讲求的是专业训练与在职练,大部分以训练员工的专业技术为主.
一个成功的管理人员.在其专业领域上,至少须具备一到二项的专业技术,再加上其管理与领导能力,才易成功.
不同的企业,各有其不同的专业技术,然而我们大致可以将其划分为五大机能.
(一).生产(PRODUCTION)
生产机能包括现场操作,生产计划与控制(存货控制),运输.采购品管,生产技术…等．
（二）行销（ＭＡＲＫＥＴＩＮＧ）
行销机能包括：产品设计，价格定位．通路设计．售后服务．．．（三）财务（ＦＩＮＡＮＣＥ）
财务包括普通会计．成本会计，出纳，预算及控制．财力管理．
（四）．人事（ＰＥＲＳＯＮＮＥＬ）
人事包括薪资．招募，训练．考核．公共关系，工业安全．员工福利．
研究发展（Ｒ＆Ｄ）
包括产品开发．市场开发，技术开发．
二．管理技术
经常在企业内会有如此的现象：某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后，结果是带不动部属，最后落得不得不离开这个企业，使得企业失去了一位优秀的员工．的确，要成为一个优秀的领导干或理者，不只在专技术要有所修持外，更需要具管理技术方能顺利地领导他人．
项目管理
——协调能力（沟通、说服力）、计划性（统筹、系统性）、解决问题的能力
三．人际技术
年年评先进，就是不升官。