民营企业干部管理能力培养计划

因为专业，所以卓越
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可以与不可以授权的工作
日常工作及需要专业技术 型工作 下达目标 收集事实与数据 可以代表其身份的工作
人事问题（如激励、保持士气） 准备报告 发展及培养部下 监管项目 任务的最终职责 维护纪律和制度
解决部门间的冲突
某些特定领域中的决定
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描述
战略制定者 •混乱处理者

根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策
确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
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•资源分配者 对外谈判者
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管理干部的用人原则
能力 说服、教育 为他而痛苦 亦师亦友 提升
1、圈内用德 圈外用才；



目标控制 1、预先控制 2、现场控制 生产5S等；指导下 属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
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控制与控制过程
第控制要求 一、适时控制 纠正偏差应在偏差产生之前，找 到风险因子，防范；质量控制预 警系统 二、适度控制 防止控制过多和控制不足 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； 不足：带来组织活动混乱和风险。 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。


5 、他人为了积累专业经验而必 须做的事。 抽出时间教会别人，这就是领导。
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如何有效授权

1、详述你想要什么。 将你的想法写成文字； 与你有权委派的人互相交换 书面意见是确保达成共识的 一条途径;
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如何有效授权
2、提供权力、途径和支持 这可以是指预算：供给品、时间或 专业知识。如果没有，你必须向他 们提供这些工具； 最后确保你随时接受他的咨询和提 供你的帮助。
•
• • •
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执行力－不抱侥幸心理




执行力不是一次做对，而是次次 做对； 歪打正着之后，不能夸大歪打， 更不能鼓励再歪打； 运气不值得炫耀，因为他没有必 然的可复制性； 而且问题还是没有解决。
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组织的执行力



有效控制：执行能力、执行动机、执行态 度是执行者的行为能力、意愿和态度，光 靠这些特征不足以把事情落实好； 还需管理者进行有效控制,企业对日常企 业员工和事件的控制来源于什么？ 这个管理平台如何有效搭建？ 制度的系统化； 制度的一致化； 制度的权威化。
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什么时候需要授权？
3、别人能做得更好的事情


将任务转交他人并非承认自己 的能力或智慧不足。 相反，在了解和利用自己的强 项时，表现出巨大的洞察力和 领导能力。
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什么时候需要授权？

4 、你喜欢做或能做好，但未能 充分利用你的才能的事情
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什么时候需要授权？
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组织的执行力



有效促进：是领导者的主要工作； 领导者进行有效控制来调整执行者的行 为与控制事情的发展不偏离正常轨道， 才能更好的把工作落实好。节奏、纠偏。 节奏：工作进展基调和速度； 纠偏：使工作在设想的轨道上行进； 纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段 性的目标； 纠偏的手段是：管理技巧和管理技术； 纠偏的依据是：管理平台； 纠偏的效率与效果是：领导能力。
企业干部管理能力与技巧提升
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1
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
执行力 实践
人工效能 与 激励
2
4
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因为专业，所以卓越
2
第一部分： 管理干部的角色认知
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3
企业管理的实质



系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系； 白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能 力； 关于船大船小的讨论？
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4
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能 高层 人际性技能 概念性技能
17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
低层
42.4%
22.8%
50.3%
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37.7%





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控制与控制过程



三、客观控制 1、控制使用的检查衡量办法， 正确反映企业实际 2、定期检查控制手段，与时 俱进。 四、弹性控制：计划弹性、 目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
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控制与授权详解

授权的含义： 1、对下属的意义： 2、对领导的意义；
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一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人；
4、远景和愿景。
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目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
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A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6 先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
好人难 做啊！！
•
•
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破窗理论—时刻把握动机
• • 美国心理学家詹巴斗进行一个 试验： 如果一种破坏没有及时修复 和制止，别人就会得到某种 暗示性纵容，去破坏更多的 东西，就象我们向垃圾堆吐 痰一样； 在管理中，对小奸小恶等不 良动机的态度，目的不是要 兴师动众，而是要防微杜渐。 对小奸小恶的小题大做是绝 对必要的。
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组织与组织运作


组织设计原则 （一）庙与和尚的关系 （二）权责对等原则； （三）命令统一原则，多头领 导多头意见。 (四)组织结构决定功能；
A
跨级 不好 中层 作用 丧失 C
捞过界 F无法 适从
B
D
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E
F
G
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组织的变化
A项目
B项目
a
b
c
d
e
f
g
C项目
a
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再好的工事，没有兵也没用； 再优秀的士兵，赤膊上阵也是送死； 企业管理靠制度监督，还是靠“人盯人”监督？ 人的理性有限的，所以这样说就不要相信任何人， 要相信制度； 但是制度执行要很大成本，包括监督和奖励和惩罚 的成本，所以也不要相信制度是万能的。
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让敬业成为习惯
c
f
g
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企业组织结构演进
总经理
市场 甲产品部 采购 人事 乙产品部Байду номын сангаас财务
工程部
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生产
会计
工程部
生产
会计
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图2 产品部门化（事业部）结构简图
企业组织结构演进
厂长 职能科室 车间 职能班组 班组长 班组长 车间
职能科室
车间 职能班组
图3 直线－职能制组织结构简图
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第四部分：提高人工效能与激励


对企业业务流程的再造是企业降 低经营成本的内部核心因素，废 除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求 企业人力资源开发部门作出恰当 的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业
年龄
10－17 18－29 30－49 50－69 70－89 100 95 100 100 100 93 92 100 97 76 83 87 92 46 55 67 71
知觉 记忆 比较和判 断力 动作和反 应速度 95 72 88
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团队的好处
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团队的谬误 — 怨谁？
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控制与控制过程



控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。 （一）环境变化要求控制； （二）管理权力的分散要求控制： 滥用权力和权力整合中的协调； （三）工作能力的差异要求控制： 对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
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控制与控制过程
12.0%
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管理者的角色
角色
一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者 •发言人 三、决策角色 接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。 代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
2、先儿子，后 女婿
请走
给第二次机会
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价值观
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管理干部的德与绩





管理者评价一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的 表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理 特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、 逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
•
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组织执行－对人与对制度
光讲感情，不讲制度，企业无法 运作； 光讲制度不讲感情，企业还是运 作不好；女工的故事。 制度是解决齿轮之间的咬合与连 接的问题； 感情是解决齿轮之间的润滑和平 稳问题。

到底靠制度 还是靠人啊？
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组织执行－对人与对制度
执行能力
执行动机
执行态度
执 行 力
有效促进
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组织执行力－好制度与坏制度和动机
• • • 好制度，坏人做坏事情， 他是傻瓜； 坏制度，好人不做坏事， 也被认为是傻瓜！ 大家按好制度办事，合作 中减少了疑心，也没有了 轻信。 典型的坏制度，要不有重 大漏洞； 要不就是自身双重标准。
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领导与领导者


一、领导的含义 领导者必须有部下和追随者； 领导者的目的是通过影响部下达 到企业目标； 领导和管理有区别：管理依据制 度；领导个人权力、专长、模范 基础上。
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领导与领导者
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值

二、团队建设 团队的1234： 1、 2、 3、 4、
• 某公司做出卓越贡献的老木匠到退 休时侯了，老板问他是否可以再帮 忙建最后一座房子，老木匠满心不 愿意，碍于情面还是答应了。。。 敬业精神就是尊重你的工作。人有 两个层次的敬业：一是拿人钱财， 与人消灾；二是把工作当成自己的 事情； 做事短期看是为雇主，长远看是为 自己，因为敬业的人能够从工作中 学的东西最多； 锻炼自己敬业能力很简单，就是以 老板的心态对待公司； 这样经过一段时间，敬业就会成为 你的习惯。
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如何有效授权
3、评估结果，而非过程 不同的方法可以达到同一目标。 他人的思路与你的不同，并不等 于是错的； 别因为太快介入而搅乱了别人学 习的过程；
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第三部分：关于执行力
㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权
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执行力实践
有效控制
授权幅度的考虑
授权考虑= F (x, y, z)
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什么时候需要授权？
1、你不想做的事。 如果你能将自己不想做的事委派他 人去做；
因为专业，所以卓越
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什么时候需要授权？
2、你没时间做的事 如果正常来说预计是半小时，就加 到一小时，预算出合理的工作步伐。
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因为专业，所以卓越
承诺的来源
成本
质量
时间
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第二部分：管理能力与 管理技巧提升
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企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
因为专业，所以卓越
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在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。