蒋青云：营销渠道的治理结

蒋青云：营销渠道的治理结发表时间：2006-08-31由中国市场学会和中国经营报社主办的“首届中国市场总监/销售经理高峰论坛”21日在京召开，搜狐财经现场图文直播。

蒋青云：非常高兴今天有这个机会和大家交流一下我的学习心得！最近我在关心这个问题，就是关于营销渠道的治理结构，这个问题好象听起来有一点似是而非，所以我第一个题目就是这样的似是而非的。

绝大多数来自于企业的朋友都非常清楚的是，我们比较了解的是企业内部的公司治理结构，比较少的关注外部的治理结构。

治理结构是一种关系的状态，企业内部的关系状态，我们把它称之为企业内部的治理结构，企业外部的关系状态，就是所谓外部的治理结构。

今天我们讲的渠道治理结构，实际上是外部关系的一种状态。

以往我们在讲渠道的时候，比较多的集中在我们从经营管理者的角度来研究这样的问题，往往带有自己的经验，比较多的注重于一些既定的价值观出发，里规范我们的营销渠道。

所以往往比较少涉及这个问题。

而治理结构恰恰是比较多的从解决学的角度，来关心公司和公司之间的关系，作为渠道来讲，作为公司和公司之间关系，或者是社会和其他个人，组织之间的关系，这样的状态，我们把它称之为渠道治理结构。

我们先来看一个简单的例子，我就不说这两家公司的名字，我们知道VCD曾经是中国营销史上的一个辉煌，曾经有过这么一波辉煌。

各个企业在其中，有些企业取得了比较大的成功，有些企业在这里也比较悲壮地离去。

我讲的可能是这样两个公司，这是客观的事实。

其实有中央电视台的录像资料为证。

这其中有一家公司是比较早的进入了这个行业，有一家公司是最晚的时候，最后一波的时候进入的，因为VCD有五年的历史。

先做的这家公司A 公司，开始做的时候，我们可以看到它的渠道是采用了分公司制度，B公司采用了代理商的模式，这是我们讲的事实，我们知道，VCD的行当越来越衰退的情况下面，A公司就发现不能再采用代理的方式了。

而B公司再次相反，跟A公司相反，采用了分公司的模式。

结果是什么样呢？A公司得到了平稳的发展，B公司发生了巨额的亏损。

这个问题其实从一般的渠道设计和管理的角度来看的话，其实就是这样的问题。

我们某些行业，它的毛利空间越来越小，决大多数家电产业采用的渠道叫做做深渠道。

我们经常听到一些口号，做深渠道，整合渠道，我们在各种各样的财经媒体上面，都可以看到这类字眼，恰恰是很多家电业的公司采用的这种办法。

问题在于这样的一种办法，好象跟结果是相反的。

其实B公司采用的就是这种办法，但是B公司为什么亏损了呢？这有可能就会引起我们思考。

我们在考虑到营销渠道的规划的时候，可能不仅仅是一个从管理的经验的角度来谈，从一般的思维的角度来谈，还要考虑更多的东西。

这个更多的东西，就是我们今天要涉及到的一个营销渠道治理结构。

为什么说它是一个似是而非的问题呢？你翻开任何一本营销渠道的教科书，你都会发现，这里面其实有一个跟它相关的东西，叫做垂直营销系统，而且告诉我们，我们的公司越来越多的采用垂直营销系统。

但是垂直营销系统的解释，其实它只是一种单一角度的认识。

如果从全方位的角度来认识的话，它其实就应该叫企业的外部关系，这个就叫做治理结构。

所以我们先来看看治理结构它的一个最基本的含义。

我们知道，今天的企业生存在一个网络上，为什么呢？是因为信息化的产生，它在很大程度上面，打破了原有的公司产业之间的价值链。

所以，国外的一些学者提出来，现在实际上是一个价值网的概念，价值不是一个链条，而是一个网络。

一个公司的话，它必须在这个网络上面去整合自己的价值活动，从而来获得自己最大的价值。

使自己的价值贡献最大。

当然他也使自己的公司最具有竞争优势。

关于这些理论问题，我就不展开了，这个趋势是一个很重要的趋势。

第二个，跟这个趋势相伴随的就是企业它的国际化，企业竞争的国际化。

今天我们很难再说清楚，什么是国际企业，什么是国内企业，因为我们都在同样一张国际性的价值网上面。

所以从这个角度来看，我们看到海尔在国外做，跨国公司到中国里，这个是很正常的现象，因为从公司高层管理者的角度来看，他的任务只有一个，在国际性的价值网上，来整合自己的价值活动。

从而使得公司的价值更大，所以无所谓国内国际，所谓的这些国内国际的一些障碍、壁垒等等的一些，只要价值活动整合，有可能发生就可以了。

第三个就是企业边界的模糊化，这跟我们的主题直接相关。

企业的边界实际上是企业的一个状态，一个形态，其实我们刚才好象也说了外部治理结构和内部治理结构。

将来如果企业网络化了，想象一下，有一种虚拟企业的说法，还存在所谓的内部结构和外部结构吗？没有了。

所以实际上，企业的内部治理结构，外部的治理结构是同一个。

他非常精确，非常清楚的表明了，它是一种企业的关系状态。

我们因为今天看到的企业，大多数是有清晰的边界的，所以我们就可以把它看成是有内部的结构和外部的结构。

但是我们知道，随着信息化程度的越来越高。

我们想象一下，像耐克公司，它的生产外包了，他现在主要的工作是在营销和设计方面。

从理论上来讲，有一家公司可以帮他做设计，他也可以外包，只要他能控制。

营销理论上也可以外包，它所有的活动都外包了以后，这样的一家公司，就变成了虚拟的公司，它所有的东西，都是在市场上面通过交易获得的，而不是通过自己生产车间，或者是自己的组织生产出来的。

这个时候企业的边界在哪里呢？没有了。

那个时候企业的边界就模糊化了，当然我们知道了，企业永远不可能达到这样的一种状况，所有的企业都是在这样一种混合的方式当中，有一步核心的价值活动在自己的掌控当中，有一部分边缘性的价值，外包到了市场上面。

所以这样就形成了一个比较柔性的企业边界。

因为它的价值活动随时可能发生变化。

作为渠道来讲的话，它是企业的一种交易活动的发生的企业和企业之间的关系。

这样的关系随着交易状态的变化，就会发现，有些变化是纯市场交易的，这个我们可以看得出非常好的边界，非常清楚的边界。

有些东西呢，是没有办法把它非常清楚地划出来。

你说他是战略联盟，战略联盟的边界在哪里呢，就说不大清楚，有些甚至不光是战略联盟，可能还是承诺关系。

因为战略联盟还是一纸协议，看协议就是边界。

如果是承诺呢，我们信誓旦旦，海誓山盟，但是我们随时随地会按照我们当时的情况来灵活处理双方的关系问题。

这个时候就发现，我们的渠道就是边界的模糊，实际上公司将来的发展，由于外包的出现，由于我们信息化的推进，就会发现，公司的边界在模糊化。

模糊化的这样一种前提就决定了我们今天的渠道结构，渠道治理结构，可能会有一些新的方式。

典型的渠道结构有三种形式，一种是交易式的。

我们传统讲的，我们在书上面看到的说法叫做水平营销渠道。

就是说买卖双方，他们之间是谁也不影响谁，互相独立的，他们平起平座，交易是水平式的，就是纯粹为交易关系的。

你卖我买，交易完了，大家走人，这个就叫做交易式，或者叫市场型。

第二种叫做产权式，这个渠道是我自己的，如果从渠道的角度来看的话，这是我自己的，我自己拥有这个渠道。

这个渠道卖什么东西，怎么卖，它的策略是什么，都是由我们公司说了算。

也就是说，这个渠道本质上面，它是企业内部的关系，是一个管理的关系。

从组织经济学上来讲，我们叫科层型，或者是官僚型，这个渠道完全受制于公司的。

第三种，就是介于这两者之间的，叫做关系式渠道治理结构，其实关系式也有很多的种类。

传统的营销告诉我们，第三种叫做契约式，其实契约式可以说它是对的，不管是口头的承诺，还是书面写下来的东西也好，都是契约，如果把契约广意化的话。

反过来也有问题，契约一般的讲，它是有形的东西，而一些关系型的东西，往往是很难用契约来完全包含的。

所以我们用关系式可以更加好的来解释这个东西。

关系式里面，有很多很多具体的形态，所以本质上面，我们讲，虽然传统的教科书告诉我们，可能有三种，实际上它是这样的一个连续统一体。

一端是市场科层型的，一端是市场型的。

大家看一下，其实最偏向于市场型的，但是又有关系色彩的是承诺，如果说稍微有一点，两个公司有一点协同发展的话，但是没有到正式缔约关系，可能就是承诺。

承诺过来了以后，这些企事业是一个典型，但是我们讲这当中是连续的，有正式的契约。

在正式契约的基础上，可能大家还会建立合营企业。

在合营企业基础上面，增加股权，变成多数股权，或者是控股，所有的股权都归自己，就变成了科层型，或者是公司型。

我们可以看到，它其实是一个非常连续的过程，从左边到右边是纵向一体化越来越高，我对渠道的拥有程度越来越高的情况。

既然它是连续的东西，就意味着我们可以根据我们企业实际的竞争状态，来决定我们自己的治理结构。

每一个企业的治理结构，都可能跟另外一个不一样，这个就是给了我们一些创造的空间。

这三种典型的治理结构，如果要稍微再详细展开的话，我们可以看到，作为市场型和交易型来讲的话，交易型的强度是最大的，买卖做完了，完全是他自己的。

两个人的市场关系，他交易完了以后，他能够马上得到所有的利益，这个激励程度是最强的。

交易的结果，不表明你个人有多大的贡献，你只是完成组织的任务，所以它的激励是最小的。

反过来，产权你的控制程度是最强的，而市场行为，交易行为你是很难控制别人的。

从绩效的调整来看的话，我们要来调整我们的市场绩效的话，作为市场型的是最好的。

如果说，你要跟对方协调性，共同来调整，这样的一种行动的话，可能是公司型的最好。

作为它是不是受到一些交易法则的约束，市场是最容易受到交易法则的约束，而公司型最难，这是一个简单的区别。

今天我们为什么要来研究渠道的治理结构？首先它可以演变成为一个渠道战略的核心的内容。

我们以往的渠道战略，总是讲我们如何来设计渠道，出发点似乎是设计渠道，然后是管理渠道，再来协调渠道。

但是问题在于，这个渠道设计本身，它背后应该是什么东西呢？其实是围绕着治理结构来做的。

因为渠道是我们公司的延伸，是我们公司的边界的延伸，这样的边界到什么程度为止，我们本质上面，就是我们公司和别的公司之间，应该是什么样的关系？这个就是一个渠道战略首先要讲的，比如说我们考虑到一家公司，我们简单地说，就是有一家卖汽车的公司，它要考虑到在中国这样一个情况下面，如何来设计渠道，我们可以看到流行的做法，一种是专卖店，一种是交给人家外包的渠道，完全是别人的渠道。

还有一种就是我自己的渠道，但是不一定是专卖店，专卖店有两种方式，一种是别人投资，我来经营，另外一种是我来投资，我来经营。

这就是看不同的渠道形式，但是背后就是我们的经营程度，我们跟顾客之间的关系。

如果完全是别人的渠道，后端的渠道你管不到，所以对于这样的渠道，你要明确它的性质，后端是我不能管的。

你前端的交易，你要保证它的售后服务达到一定水平的话，就受到了限制你要控制的话，就需要花很大的力气，在你们之间的交易，跟经销商交易规则确定下来。

如果自己有销售渠道，就什么都很好办，但是我们跟顾客之间的关系建立要非常的清楚，这个本质上还是一个治理结构的问题。