50强企业案例——海尔集团
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在海尔集团首席执行官张瑞在海尔集团首席执行官张瑞敏敏名牌战略名牌战略思想的引领思想的引领下海尔经过十八年的艰苦下海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新从一个濒奋斗和卓越创新从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉成为在国内外享有较高美誉的跨国企业
海尔集团
资料来源：
海尔干部警示录
终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是 不能提高部下的素质是你的责任。
资料来源：
太空王子007
海尔空调智慧眼
资料来源：
资料来源：
海尔管理理念
市场链 市场链是指以海尔文化和OEC管理模式 为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的 业务流程再造。通过市场链同步流程的速 度和SST的强度，以市场链工资激励员工 将其价值取向与用户需求相一致，创新并 完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不 断创造需求、创造市场。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
工作必须要有预算，就像打靶，要先画靶子再 打枪，不能打完枪再画靶子
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
盈也自己 亏也自己
资料来源：
海尔集团简介
创立于1984年崛起于改革大 潮之中的海尔集团，是在引 进德国利勃海尔电冰箱生产 技术成立的青岛电冰箱总厂 基础上发展起来的。 在海尔集团首席执行官张瑞 敏“名牌战略”思想的引领 下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒 临倒闭的集体小厂发展壮大 成为在国内外享有较高美誉 的跨国企业。
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 上 下 级 关 系
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
市场的大轮转一转，企业的小轮转 三转来适应市场
资料来源：
资料来源：
海尔人的个人修养 宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强
资料来源：
海尔管理理念
斜坡球体论 海尔认为：企业在 市场上的地位犹如斜 坡上的小球，要使小 球不下滑，需要有止 动力，也就是企业的 基础管理；而要使其 不断向上发展，还需 要上升力，也就是创 新。
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三融一创 融资、融智、融文化，创 世界名牌。
资料来源：
海尔竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高 一筹，半筹也行，只要保持 高于竞争对手的水平，就能 掌握市场主动权。 打价值战不打价格战
资料来源：
海尔吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措 上的一种形象的比喻。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。由于经营不善落 到市场的后面。一旦有一套行之有 效的管理制度，把拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵 “墙”，一个是企业和企业之间的 “墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系；另一个是企 业内部员工和员工之间的“墙”， 把职能关系变成市场关系。
资料来源：
海尔出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创 出名牌之后，再以高屋建瓴 之势进入发展中国家。 先难后易走东南亚。
资料来源：
海尔品牌理念
• 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入 国际市场，那么优势也是暂时的。 • 资本是船 品牌是帆 • 企业是人 文化是魂
资料来源：
海尔市场理念
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 以变制变 变中求胜
80/20原则：关键的少数制约着 次要的多数。管理人员是少数， 但他是关键的；员工是多数，但 从管理角度上说，却是从属地位 的。也就是说，关键的少数制约 着次要的多数。
资料来源：
海尔 10/10原则
在一个团队中，总会有10％的人 工作成绩最优，10％的人工作成 绩最差，要用最优者的经验去帮 促成绩最差者，从而提高整个团 队的市场效果。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
创造有效供给就是创造市场。 品牌是战胜经济衰退的唯一最有力 的武器。 品牌并非是其本身的文字和图形， 而是其内涵，用户那颗忠诚的心就 是这个内涵的无价之宝。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
只有给员工提供个性化的创新空间， 才能满足外部用户的个性化需求。 有了每个人具体的SBU，不论外部环 境发生怎样的变化，我们都能取胜。 专注于用户需求而不是专注于竞争 对手。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
在市场竞争中，你不可能应付和压倒所 有的竞争对手，但是可以领先于竞争对 手。 如果你想等待无序竞争的消亡，其结果 只能是你与无序竞争一起消亡。 生于忧患，死于安乐。 管理是一种实践，其本质不在于“知” 而在于“行”，其验证不在于逻辑而在 于成果。
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
SBU要经营，而不是奖罚
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 要创业就要有跳 跃式发展，而只 有创新的产品才 能实现跳跃式发 展。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
资料来源：
海尔技术改造理念
先有市场 再建工厂
资料来源：
海尔竞合论
竞合是21世纪企业国际化战略的 趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的 方式是资源互换；竞合的结果是 双赢发展。
资料来源：
海尔企业文化
海尔文化的核心是 创新。 海尔文化分三个层 次： 物质文化 制度行为文化 精神文化
资料来源：
海尔形象用语
资料来源：
海尔市场链流程图
资料来源：
海尔80/20原则
资料来源：
海尔营销理念
先卖信誉 后卖产品
资料来源：
海尔用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭 建多大舞台
资料来源：
海尔质量理念
优秀的产品是 优秀的人干 出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识
海尔精神
敬业报国 追求卓越
资料来源：
海尔作风
迅速反应 马上行动
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
创新的目标：就是创造有价值的定 单。 创新的本质：就是创造性的破坏， 破坏所有阻碍创造有价值定单的枷 锁。 创新的途径：就是创造性的模仿和 借鉴——即借力。
资料来源：
海尔是海
海尔应像海。唯有海能 以博大的胸怀纳百川而 不嫌弃细流；容污浊且 能净化为碧水。正如此， 才有滚滚长江、浊浊黄 河、涓涓细流，不惜百 折千回，争先恐后，投 奔而来。汇成碧波浩淼、 万世不竭、无与伦比的 壮观！
资料来源：
资料来源：
海尔资本运营理念
东方亮了再亮西方
资料来源：
海尔资源论
不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源
资料来源：
海尔生存理念
永远战战兢兢 永远如履薄冰
资料来源：
海尔管理发展历程
海尔管理发展的三个阶 段 TQM（全面质量管 理): 名牌战略阶段 OEC(日事日毕日清日 高): 多元化战略阶段 SST(索酬、索赔、跳 闸): 国际化战略阶段
资料来源：
海尔发展主题（2002，2003）
速度 创新 SBU
资料来源：
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生 产基地和贸易公司，实现设计、制 造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海 尔、东南亚海尔……一个个本土化 的海尔正在世界各地诞生。
“创造”是根据用户需求进行的；如果 不知道用户需求，“制造”得再好也只 能是库存。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
问题不“清零” 发展等于零
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
渐进就是守 旧，创新不 能单干。
资料来源：
海尔管理理念
SST是市场链的表现形式。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服 好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与 部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索 酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。
资料来源：
海尔管理理念
OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
• 内部用户和市场用户必须是一致的
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 市场目标的确定 不应以个人能力 为标准，而应以 用户的需求为标 准
资料来源：
资料来源：
海尔服务理念
海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务
资料来源：
海尔技术创新理念
创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新 的课题
D-Time追时系列彩电
氧吧聪明风空调
资料来源：
彩智星1000手机
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 一要整合全球资 源； 二要亲自去现场 并一盯到底； 这样产品才会有 竞争力，正中市 场目标。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
• 解决抱怨只是基础，预防抱怨才是根本
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
只有经营出 SBU成果， 才能经营出 市场成果
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
经营SBU一定要树立标杆，标杆 是动态的，不是静态的
海尔集团
资料来源：
海尔干部警示录
终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是 不能提高部下的素质是你的责任。
资料来源：
太空王子007
海尔空调智慧眼
资料来源：
资料来源：
海尔管理理念
市场链 市场链是指以海尔文化和OEC管理模式 为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的 业务流程再造。通过市场链同步流程的速 度和SST的强度，以市场链工资激励员工 将其价值取向与用户需求相一致，创新并 完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不 断创造需求、创造市场。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
工作必须要有预算，就像打靶，要先画靶子再 打枪，不能打完枪再画靶子
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
盈也自己 亏也自己
资料来源：
海尔集团简介
创立于1984年崛起于改革大 潮之中的海尔集团，是在引 进德国利勃海尔电冰箱生产 技术成立的青岛电冰箱总厂 基础上发展起来的。 在海尔集团首席执行官张瑞 敏“名牌战略”思想的引领 下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒 临倒闭的集体小厂发展壮大 成为在国内外享有较高美誉 的跨国企业。
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 上 下 级 关 系
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
市场的大轮转一转，企业的小轮转 三转来适应市场
资料来源：
资料来源：
海尔人的个人修养 宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强
资料来源：
海尔管理理念
斜坡球体论 海尔认为：企业在 市场上的地位犹如斜 坡上的小球，要使小 球不下滑，需要有止 动力，也就是企业的 基础管理；而要使其 不断向上发展，还需 要上升力，也就是创 新。
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三融一创 融资、融智、融文化，创 世界名牌。
资料来源：
海尔竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高 一筹，半筹也行，只要保持 高于竞争对手的水平，就能 掌握市场主动权。 打价值战不打价格战
资料来源：
海尔吃“休克鱼”
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措 上的一种形象的比喻。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。由于经营不善落 到市场的后面。一旦有一套行之有 效的管理制度，把拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵 “墙”，一个是企业和企业之间的 “墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系；另一个是企 业内部员工和员工之间的“墙”， 把职能关系变成市场关系。
资料来源：
海尔出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创 出名牌之后，再以高屋建瓴 之势进入发展中国家。 先难后易走东南亚。
资料来源：
海尔品牌理念
• 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入 国际市场，那么优势也是暂时的。 • 资本是船 品牌是帆 • 企业是人 文化是魂
资料来源：
海尔市场理念
只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 以变制变 变中求胜
80/20原则：关键的少数制约着 次要的多数。管理人员是少数， 但他是关键的；员工是多数，但 从管理角度上说，却是从属地位 的。也就是说，关键的少数制约 着次要的多数。
资料来源：
海尔 10/10原则
在一个团队中，总会有10％的人 工作成绩最优，10％的人工作成 绩最差，要用最优者的经验去帮 促成绩最差者，从而提高整个团 队的市场效果。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
创造有效供给就是创造市场。 品牌是战胜经济衰退的唯一最有力 的武器。 品牌并非是其本身的文字和图形， 而是其内涵，用户那颗忠诚的心就 是这个内涵的无价之宝。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
只有给员工提供个性化的创新空间， 才能满足外部用户的个性化需求。 有了每个人具体的SBU，不论外部环 境发生怎样的变化，我们都能取胜。 专注于用户需求而不是专注于竞争 对手。
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
在市场竞争中，你不可能应付和压倒所 有的竞争对手，但是可以领先于竞争对 手。 如果你想等待无序竞争的消亡，其结果 只能是你与无序竞争一起消亡。 生于忧患，死于安乐。 管理是一种实践，其本质不在于“知” 而在于“行”，其验证不在于逻辑而在 于成果。
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
SBU要经营，而不是奖罚
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 要创业就要有跳 跃式发展，而只 有创新的产品才 能实现跳跃式发 展。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
资料来源：
海尔技术改造理念
先有市场 再建工厂
资料来源：
海尔竞合论
竞合是21世纪企业国际化战略的 趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的 方式是资源互换；竞合的结果是 双赢发展。
资料来源：
海尔企业文化
海尔文化的核心是 创新。 海尔文化分三个层 次： 物质文化 制度行为文化 精神文化
资料来源：
海尔形象用语
资料来源：
海尔市场链流程图
资料来源：
海尔80/20原则
资料来源：
海尔营销理念
先卖信誉 后卖产品
资料来源：
海尔用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭 建多大舞台
资料来源：
海尔质量理念
优秀的产品是 优秀的人干 出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识
海尔精神
敬业报国 追求卓越
资料来源：
海尔作风
迅速反应 马上行动
资料来源：
海尔“全员SBU”理念
创新的目标：就是创造有价值的定 单。 创新的本质：就是创造性的破坏， 破坏所有阻碍创造有价值定单的枷 锁。 创新的途径：就是创造性的模仿和 借鉴——即借力。
资料来源：
海尔是海
海尔应像海。唯有海能 以博大的胸怀纳百川而 不嫌弃细流；容污浊且 能净化为碧水。正如此， 才有滚滚长江、浊浊黄 河、涓涓细流，不惜百 折千回，争先恐后，投 奔而来。汇成碧波浩淼、 万世不竭、无与伦比的 壮观！
资料来源：
资料来源：
海尔资本运营理念
东方亮了再亮西方
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海尔资源论
不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源
资料来源：
海尔生存理念
永远战战兢兢 永远如履薄冰
资料来源：
海尔管理发展历程
海尔管理发展的三个阶 段 TQM（全面质量管 理): 名牌战略阶段 OEC(日事日毕日清日 高): 多元化战略阶段 SST(索酬、索赔、跳 闸): 国际化战略阶段
资料来源：
海尔发展主题（2002，2003）
速度 创新 SBU
资料来源：
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
资料来源：
海尔国际市场布局理念
三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生 产基地和贸易公司，实现设计、制 造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海 尔、东南亚海尔……一个个本土化 的海尔正在世界各地诞生。
“创造”是根据用户需求进行的；如果 不知道用户需求，“制造”得再好也只 能是库存。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
问题不“清零” 发展等于零
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
渐进就是守 旧，创新不 能单干。
资料来源：
海尔管理理念
SST是市场链的表现形式。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服 好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与 部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索 酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。
资料来源：
海尔管理理念
OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
• 内部用户和市场用户必须是一致的
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 市场目标的确定 不应以个人能力 为标准，而应以 用户的需求为标 准
资料来源：
资料来源：
海尔服务理念
海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务
资料来源：
海尔技术创新理念
创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新 的课题
D-Time追时系列彩电
氧吧聪明风空调
资料来源：
彩智星1000手机
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话” 一要整合全球资 源； 二要亲自去现场 并一盯到底； 这样产品才会有 竞争力，正中市 场目标。
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
• 解决抱怨只是基础，预防抱怨才是根本
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
只有经营出 SBU成果， 才能经营出 市场成果
资料来源：
海尔企业文化—员工的“画”与“话”
经营SBU一定要树立标杆，标杆 是动态的，不是静态的