浅谈工程项目管理模式与工程承发包模式的区别_谢伟

浅谈工程项目管理模式与工程承发包模式的区别
①
谢　伟,李世蓉,兰定筠
(重庆大学建设管理与房地产学院,重庆　400045)
摘　要:针对目前将工程项目管理模式与工程承发包模式混淆的状况,阐述了工程项目管理模式及工程承发包模式的涵义,分析了两者的关系以及对业主项目组织结构的影响。

关键词:工程项目管理模式;工程承发包模式;合同结构
中图分类号:F407.9 文献标识码:A 文章编号:1000-7717(2007)03-0047-02
A R evie w on the Differences bet w een Project Management
Mode and Project Procurement Mode
XIE Wei ,L I Shi 2rong ,LAN Ding 2jun
(The Faculty of Const ruction M anagement and Real Estate ,Chonqing U niversity ,Chongqing 400045)
Abstract :There exists a wide confusion between the understanding of project management model and project procurement mod 2el.This article illustrates the implications and analyzes the relationships of the two ,and then explains how the mutual relation 2ships influence the owner ’s organizational structure of a project.
K ey w ords :project management mode ;project procurement mode ;stucture of contracts
针对目前面目管理模式与工程承发包模式混淆的状况[1-4]
,笔者认为两者的概念有本质区别并从业主的角度分析
了常见的工程项目管理模式和工程承发包模式。

1　工程项目管理模式
工程项目管理模式即将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理的方式使系统能够正常运行,并确定其目标得以实现。

工程项目管理模式主要与工程项目的管理与组织有关[5]。

一般将项目管理类型分为业主的项目管理、施工单位的项目管理、设计单位的项目管理和施工总承包单位的项目管理等。

业主是建设项目生产过程的组织者,因此对于一个建设工程项目而言,虽然有代表不同利益方的项目管理,但是业主的项目管理是管理的核心。

业主的项目管理模式主要有三种:一是业主依靠自有管理资源自行管理;二是业主委托一个或多个工程项目管理公司进行管理,并且业主参与管理;三是业主委托一个或多个工程项目管理公司进行管理,但业主不参与项目管理。

在业主委托工程项目管理公司进行管理模式下,业主选择一家工程项目管理公司负责项目前期到项目投入运营准备阶段的全过程或部分阶段的管理。

此模式的特点是业主管理、协
调工作量小,具体有PM 和PMC 两种管理模式。

PM 即项目管理服务,指工程项目管理单位按照合同约定,
在工程项目决策阶段为业主进行项目策划、编制可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

PM 模式下的合同关系图,如图1所示。

PMC 即项目管理承包,指工程项目管理企业按照合同约
定,除完成项目管理服务(PM )的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。

对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。

项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

PMC 模式下的合同关系图,如图2所示。

2　工程承发包模式
2.1　DBB 模式
DBB 模式一般按照设计-招标-建造顺序组织项目建设
过程,且只有前一阶段完成后下一阶段才能进行。

此模式的特
①
收稿日期:2006-01-28作者简介:谢　伟(1983-),男,山东淄博人,硕士生,研究方向:建设工程管理。

2007年6月
第28卷　第3期
基　建　优　化
OPTIMIZATION OF CAPITA L CONSTRUCTION
J un 12007Vol 128No 13
图1　PM
模式下的合同关系图
图2　PMC 模式下合同关系图
征是业主与设计方、施工方直接签订合同,业主组织项目管理人员对项目建设进行管理。

在设计阶段,施工方无权参与设计方案优化。

2.2　CM 模式(Construction Management Approach )
这种模式近年来在国际较为流行,又称为阶段发包方式
(Phased Construction )或快速轨道方式(Fast Tracked Method )。

该模式最大的特点是设计与施工合理搭接,因此可缩短设计、施工周期,尽早投产取得经济效益。

CM 模式又分为两类:一是代理型CM 模式,此模式业主与各施工承包商直接签订合同,
CM 经理仅向业主提供管理咨询服务,与承包商没有合同关系,
不负责项目施工建设,也无权向有关各方发布命令;二是非代理型CM 模式,在此模式下除某些专业性较强的工程外,业主一般不与施工承包商直接签订合同。

非代理型CM 模式可理解为施工总承包与CM 模式的结合。

CM 经理具有双重角色,他既是施工总承包商又有代理型CM 模式下CM 经理的角色。

2.3　项目总承包模式
项目总承包是指从事工程总承包的单位受业主委托,按照合同约定工程项目的设计、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

项目总承包模式包括三类:设计-建造模式
(DB )、设计-采购-施工总承包模式(EPC )、交钥匙工程模式(Turn K ey ).
2.3.1　设计-建造模式(DB )
DB 模式是指业主选择一家总承包商负责整个项目的设
计、相关建筑材料、设备的采购、工程施工。

设计-施工总承包
是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.3.2　设计-采购-施工总承包模式(EPC )
EPC 总承包模式是指业主选择一家总承包商负责整个项
目的设计、相关建筑材料、设备的采购、工程施工。

总承包商可将工程再次分包,分包方式有两类:一是将工程全部分包,总承包商只负责工程的设计、相关建筑和设备的采购、管理分包商的任务;二是总承包商除完成第一种情况下应履行的任务外,
还应承担工程主体的施工。

但根据我国《建筑法》规定“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是,除总承包合同中约定的分包外,必须经建设单位认可。

施工总承包的,建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

”因此,在我国只准许EPC 模式的第二种情况。

此外,EPC 模式中的“设计”与DB 模式中的“设计”并不相同:前者的外延更广,它不仅指具体的设计工作
(design ),在EPC 模式下业主只需说明投资意向和相关要求即
可,其余工作均由EPC 总承包商完成。

2.3.3　交钥匙工程模式(Tun K ey )
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

与EPC 模式区别是,除完成EPC 模式下的总承包商应履行的任务外,交钥匙工程模式还应负责工程的试运行。

3　工程项目管理模式与工程承发包模式的关系
一般地,工程项目管理模式均由业主确定,但项目总承包商也可有自己的项目管理模式。

某一特定的工程项目管理模式下,业主选择适宜的工程承发包模式及相应的合同模式组织项目建设。

不同的工程承发包模式反映了不同的组织实施方式、合同类型、承发包双方权责划分及风险分配、业主的项目管理水平、工程项目特征等。

不同的工程项目发包模式又影响了业主项目管理模式。

如一般房屋建筑工程项目业主采用DBB 模式发包,当业主自身管理水平较强时,业主可自行管理项目;当业主管理水平较弱时可采用委托项目管理公司进行管理。

在工程项目实践中,业主对工程承发包模式的确定应综合考虑以下因素:
①业主本身情况,包括业主从事工程项目建筑的经验和人力资源条件等;
②项目特征,包括项目特点、类型、规模、技术复杂程度、承发包模式项目潜在的风险等;
③项目外部环境条件,主要考虑国家或当地的政策法规、建筑市场情况(主要包括承包商的经验技术和能力、材料价格走势等)和项目当地气候地理情况等;
④项目目标要求,在某具体项目和特定情况下,业主对项目的投资、进度或质量等目标的重视程度会有不同,其选择的承发包模式就会不同。

(下转第64页)
7　博弈结论与建议
1)为了稳定房地产价格,须采用组合优化土地供给规制方
式,加大采用土地招标出让的比重,达到规制地价的目的。

尽管招标方式市场化程度已经很高,但是,其价格不像拍卖那样急速快涨,另外,地价也不是其唯一的决择出让标准,可达到引导开发企业注重住宅品质而非房价的目的。

在地产市场较热时,必须规范招标出让的程序,坚持土地收益标准确定地价标底,而不是市场标准,就可以有效抑制房地产市场投机导致的价格非理性上涨。

2)必须加强与完善住宅用地市场制度建设。

这是规范土
地市场秩序,保持地价稳定的根本。

市场基础性制度包括住宅用地标准化估价公布制、土地交易价格引导制、出让方式控制制、公开交易制和地价预警预报制等。

3)各城市应尽快规范土地招投标工作程序,建立一支德才
兼备的评标专家队伍,并完善相关的招投标法规。

4)改革地方政府行政管理体制,完善地方政府政绩考核标
准,建立兼顾效率与公平的全绩效多元考核目标体系。

在市场
经济条件下,无论是中央政府还是地方政府,它们都不是市场中追逐利润最大化的利益主体,它们应是市场的组织管理者和维护监督者。

因此,追求经济利益并非地方政府内生的源动力,而是源于政绩考核的外部激励引致。

只有改变地方政府短期经济利益行为,才能使前述的组合优化供给地价规制效果最大化。

[参考文献]
[1]　植草益.微观规制经济学[M ].北京:中国发展出版社,
1992.
[2]　戚名琛.开发商,你为什么否定招拍挂?[J ].中国土地,
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[5]　罗杰.B.迈尔森.博弈论-矛盾冲突分析[M ].北京:中国
经济出版社,2001:103-104.
(上接第48页)
综上所述,工程项目管理模式影响业主对工程承发包模式的确定而不同的工程承发包模式又影响了业主项目管理模式,两者综合作用同时影响业主项目管理组织结构,如图3所示。

图3　工程项目管理模式与工程承发包模式
对项目管理组织结构的影响
[参考文献]
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