苏宁公司物流成本的降低策略毕业论文

苏宁公司物流成本的降低策略毕业论文
苏宁公司物流成本的降低策略毕业论文苏宁公司物流成本的降低策略摘要近年来，随着中国加入WTO，国内企业参与国际市场竞争，企业管理由原来的粗放型向集约型转变，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识。

优化企业内部物流管理，降低物流成本已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。

现代大中型制造企业的生产经营中，生产所需的物资品种繁多，库存量大，配套性强，管理要求高，这些物资的合理库存量、在企业内部的流通，以及企业生产所需的各种原材料的储存、管理和产成品的对外发运等形成了企业内部的物流管理。

要想降低物流成本，就必须对整个物流流程进行分析，发现问题，解决问题，对物流流程不断完善。

只有这样，才能使物流更合理化、使物流成本最小化。

所以，降低物流成本，提高物流服务质量是企业永久的课题。

关键词：
物流成本；物流成本管理；物流系统；目录 1. 苏宁公司的背景与连锁发展1 1.1苏宁公司的背景1 1.2苏宁的连锁发展1 2.物流成本的相关概念2 2.1物流成本2 2.2物流成本管
理3 2.3物流系统4 3.苏宁公司在物流行业的发展现况4 3.1苏宁的物流建设现状4 3.2苏宁的物流仓储5 3.3苏宁的第三代物流中心6 3.4苏宁的物流体系构建6 4.物流成本的构成7 4.1运输成本是制定货物运输价格的重要依据7 4.2库存成本的构成8 4.2.1库存持有成本8 4.2.2库存获得成本8 4.2.3库存缺货成本8 4.3行政管理成本8 5.存在问题与分析9 5.1物流运输成本、库存成本高居不下9 5.2物流行政管理成本高9 6. 探究企业降低物流成本的途径9 6.1降低运输成本的途径9 6.1.1直达运输10 6.1.2 “四就”直拨运输10 6.1.3合装整车运输11 6.1.4提高技术装载量11 6.2降低库存成本的途径11 6.2.1合理化库存水平11 6.2.2合理化库存结构11 6.3降低行政管理成本的途径12 7. 如何利用降低物流成本来发展苏宁企业物流12 7.1在投资物流建设的同时要研究物流成本12 7.2有一个物流成本计算的目的13 7.3把有关物流成本的管理知识拿来发展苏宁企业物流13 8.结束语14 致谢14 参考文献15 1. 苏宁公司的背景与连锁发展 1.1苏宁公司的背景苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，
员工12万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。

苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、
小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

1.2苏宁的连锁发展以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。

同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。

为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。

预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

2.物流成本的相关概念2.1物流成本物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。

具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

现代物流成本的范围更广，贯穿于企业经营活动的全过程，包括从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手中所发生的全部物流费用。

物流成本按不同的标准有不同的分类，按产生物流成本主体的不同，可以分为企业自身物流成本和委托第三方从事物流业务所发生的费用即委托物流费。

如果按物流的功能，可以对物流成本做如下分类：
1．运输成本。

主要包括人工费用，如运输人员工资、福利等；营运费用，如营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费等等；其他费用，如差旅费等。

2．仓储成本。

主要包括建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本。

3．流通加工成本。

主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他。

4．包装成本。

主要包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等。

5．装卸与搬运成本。

主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。

6．物流信息和管理费用。

包括企业为物流管理所发生的差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及。

图2-1广义的现代物流成本构成图2.2物流成本管理物流成本管理（Logisticscostcontrol）是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。

物流成本管理是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。

物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。

物流成本管理是企业物流管理的核心,企业通过对物流成本的有效管理,可以有效推动物流合理化进程,提高企业的经济效益。

当前,我国生产企业物流成本管理水平低下,物流成本较高,
需要采取措施加以改进。

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。

物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。

企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

2.3物流系统随着计算机科学和自动化技术的发展，物流管理系统也从简单的方式迅速向自动化管理演变，其主要标志是自动物流设备，如自动导引车(AGV-Automated guided vehicle)、自动存储、提取系统(AS/RS-Automated storage/retrieve system)、空中单轨自动车(SKY-RA V-Rail automated vehicle)、堆垛机(Stacker crane)等，及物流计算机管理与控制系统的出现。

物流系统的主要目标在于追求时间和空间效益。

物流系统是由物流各要素所组成的，物流各要素之间是存在有机联系的综合体。

物流系统主要受内部环境以及外部环境的要素影响，使物流系统整体构成十分复杂,其外部存在过多的不确定因素，其内部存在着相互依赖的物流功能因素。

物流系统的成功要素是使物流系统整体优化以及合理化，并服从或改善社会大系统的环境。

图2-2 物流系统构成图3.苏宁公司在物流行业的发展现况3.1苏宁的物流建设现状苏宁电器2001年完成江苏省内的布局之后，开始全国范围内的大规模扩建。

进入2009年，在华东覆盖了中国最繁华的江浙沪地区的每一个地级市，在华南，全面升级了广州、深圳的连锁网络，在华北进入了北京、天津，在西部进驻西安、成都、重庆。

在沈阳、济南等8个城市开店8家标志着山东市场的启动。

近几年的迅猛发展，与其物流体系的建设不无干系。

苏宁目前已经建成北京、杭州、江苏三大成熟物流基地外。

2010年上半年苏宁在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；已有4家进入（试）运营；6家进入施工阶段（北京、南京、天津、沈阳、四川、苏南），另外签约储备项目达到12个，着力完善构建第三代物流仓储运输中心。

目前，已建成的苏宁北京物流基地占地面积4.7万平方米，旁边的10万平方民的备用土地也已经进入动工阶段，总投在在3亿元。

未来3年，苏宁的物流体系建设目标为：
建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，按照一个区域物
流基地的投入平均在2亿到3亿之间计算，苏宁整体投资将超过120亿元。

预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

2008年，苏宁电器营业总收入498.97亿元，在物流成本上的投入占销售额的0.5%左右，未来有可能在销售额中占比降低至0.3%，将节省40%的物流成本。

按照0.3%的物流成本计算，将实现节省1亿元，保证连锁门店的持续性发展。

3.2苏宁的物流仓储苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送模式，分别为一级配送和二级配送模式。

首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市；再通过二级分无由区域内二级城市物流配送中心配送到户。

采用全自动、机械化的立体仓储系统集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械运输系统、WMS（仓库管理软件）以及TMS（运输管理软件）仓库信息系统实现物流体系的运作和发展。

与以往的第二代物流中心采用三级配送模式，即一级配送到市，二级配送到店，三级配送到户模式相比起来。

第三代物流模式的信息系统可以实现对产品流向的控制。

在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全城机械化可以大大提高装运效率，
一辆运输车装满货物需要十分钟左右。

图3-2 苏宁物流仓储图3.3苏宁的第三代物流中心据了解，苏宁电器第三代物流中心将承担物流中心所在城市周边地区连锁门店300公里范围内的长途调拨、150公里范围内的门店配送、零售配送。

以及所在城市市场的管线配送、支架配送等。

建成后，可以满足20～100亿元的年商品周转量的周转需求。

目前苏宁第三代物流中心以江苏物流为代表，实现“以专业化的分工、模块化的结构、层级化的管理”的目标。

在南京建立了辐射150公里的城市配送中心，仓库面积4.6万平方米，存储能力300万台，日作业量3万台，能够支撑销售额300亿元。

同时，TMS 系统（运输管理系统）在南京物流基地一期上线，通过整合运输区域，细化承运商日常管理项目，加大对运输资源的掌控，以期实现以顾客满意度为核心的准时化精细管理配送模式。

3.4苏宁的物流体系构建从苏宁的物流体系可以看出，要想实现高质量的门店销售，离不开物流的强力支持，企业越是谋求发展，其后期的物流角色越是重要。

然而，物流配送并不等于送货上门，为消费者提供安装和使用指导也是其服务内容，才能实现标准化、专业化、系统
化的配送服务。

苏宁电器的物流体系构建原则有两个。

第一，作为供应保障单位，服务于连锁店，确保所有销售的产品安全、快速、低成本配送到店。

第二，作为自身系统的服务性质单位，完成零售配送到消费者的职能，最终为消费者提供增值服务，树立良好的服务形象。

从这两个原则可以看出，苏宁自建的物流体系不仅涵盖了传统物流仓储、送货职能，同时增加了现代物流所提供的“增值服务”项。

4.物流成本的构成目前，国际上大多数国家或地区都使用或借鉴的计算物流成本的方法是参考Robert V．Delaney 先生测算美国物流总成本的方法。

Delaney先生认为，物流就是对处于运动和静止过程中的存货的管理，并据此提出，物流总成本由a运输成本、b库存成本和c物流行政管理成本三部分组成. 图4-1 物流成本构成图其中三部分又细致分为：
4.1运输成本是制定货物运输价格的重要依据一般指完成单位运输产品或旅客应分摊的运输支出。

例如，铁路运输中货运有货物种类、整车、零担和集装箱等运输成本，客运有硬座、硬卧、软座、软卧等运输成本；水运有内河、沿海运输成本，也有按不同的航线计算的拖驳、
油轮等运输成本；汽车运输除单车成本外,有的还计算分线路和区域的运输成本；民航除计算各种机型成本外，还计算专业飞行成本。

合理的比价，对于货源分配、货物流向，以及各种运输工具效率的充分发挥，起着十分重要的作用。

4.2库存成本的构成4.2.1库存持有成本库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。

具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。

同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。

4.2.2库存获得成本库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。

抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

4.2.3库存缺货成本库存缺货成本,简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。

包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造
成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

4.3行政管理成本仓储管理以及公司物流部门的管理成本。

物流行政管理成本，是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以存货持有成本和运输成本的总和得出的，分别包括订单处理及IT成本、市场预测、计划制定及相关财务人员发生的管理费用，即：
物流行政管理成本＝订单处理及IT成本＋市场预测、计划制定及相关财务人员发生的管理费用；在计算物流行政管理成本时，从第一篇1973年由Robert V. Delaney先生撰写的《美国物流年度报告》出版时起，就一直用4%乘以存货持有成本和运输成本之和作为物流行政管理成本数据。

5.存在问题与分析5.1物流运输成本、库存成本高居不下物流运输成本在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35％～60％，占商品价格的4％～10％，所以运输费用的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。

在实际的运输过程中，返程或起程空驶、迂回运输、重复运输和运力选择不当等不合理运输都会导致额外费用和消耗，大大增加物流运输的费用；同时，我国苏宁企业对物流基础设施建设投资力度不够，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；另一方
面，货运的空载率高达40%。

现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了企业固定资产更新需求。

图5-1 物流成本费用比例图5.2物流行政管理成本高物流行政管理成本是指为支持商务战略，而对材料、在制品和库存成品的流通加以控制的系统设计和行政管理的成本。

在物流总成本中，管理成本其实是最难以控制和统计的。

正是因为这相对隐性的特性，行政管理成本逐年下降，但仍然相对过高。

6. 探究企业降低物流成本的途径6.1降低运输成本的途径（从运输模式改革入手）分区产销合理运输，就是在组织物流活动中，对某种货物，使其一定的生产区固定于一定的消费区。

根据产销的分布情况，和交通运输条件，在产销平衡的基础上，按着近产近销的原则，使货物走最少的里程，组织货物运输。

它的适用范围，主要是对品种单一、规格简单、生产集中、消费分散，或生产分散、消费集中，调运量大的货物，如煤炭、木材、水泥、粮食、生猪、矿建材料或生产技术不很复杂，原材料不很短缺的低值产品，实行这一办法，对于加强产、供、运、销的计划性，消除过远、迂回、对流等不合理运输，充分利用地方资源，促进生产合理布局，降低物流费
用，节约国家运输力，都有十分重要的意义。

在实行分区产销平衡运输时，应根据市场变化情况，灵活掌握。

特别在当前我国进行经济体制改革时期，为了实行开放，搞活经济，在地区之间、部门之间，加强了横向经济联系，互相协作的物资和自由采购的商品不断增加，有些可能是不合理运输。

这在某些物资不足、商品短缺的情况下，互通有无，调剂余缺，为了发展生产、繁荣市场，是不可避免的。

6.1.1直达运输直达运输，就是在组织货物运输过程中，越过商业、物资仓库环节或铁路、交通中转环节，把货物从产地或起运地直接运到销地或用户，以减少中间环节。

对生产资料来说，由于某些物资体积大或笨重，一般采取由生产厂矿直接供应消费单位(生产消费)，实行直达运输，如煤炭、钢材、建材等。

在商业部门，则根据不同的商品，采取不同的运输方法。

有些商品规格简单可以由生产工厂直接供应到三级批发站、大型商店或用户，越过二级批发站环节，如纸张、肥皂等；也有些商品规格、花色比较复杂，可由生产工厂供应到批发站，再由批发站配送到零售商店或用户。

至于外贸部门、多采取直达运输，对出口商品实行由产地直达口岸的办法。

近年来，随着经济体制的改革，在流通领域提出“多渠道、少环节“以来，各基层、商店直接进货、自由采购的范围越来越大，直达运输的比重也逐步增加，它为减少物流中间环节，创造了条件。

6.1.2 “四就”直拨运输“四就”直拨运输，是指各商业、物资批发企业，在组织货物调运过程中，对当地生产或由外地到达的货物，不运进批发站仓库，采取直拨的办法，把货物直接分拨给市内基层批发、零售商店或用户，减少一道中间环节。

其具体作法有：
(1)就厂直拨；(2)就车站(码头)直拨；(3)就库直拨；(4)就车(船)过载等。

“四就”直拨和直达运输是两种不同的合理运输形式，它们既有区别又有联系。

直达运输一般是指运输里程较远、批量较大、往省(区)外发运的货物；“四就”直拨运输一般是指运输里程较近、批量较小，在大中型城市批发站所在地办理的直拨运输业务。

二者是相辅相成，往往又交错在一起的。

如在实行直达运输的同时，再组织“就厂”、“就站”直拨，可以收到双重的经济效益。

6.1.3合装整车运输合装整车运输，也称“零担拼整车中转分运“。

它主要适用于商业、供销等部门的件杂货运输。

即物流企业在组织铁路货运当中，由同一发货人将不同品种发往同一到站、同一收货人的零担托运货物，由物流企业自己组配在一个车辆内，以整车运输的方式，托运到目的地；或把同一方向不同到站的零担货物，集中组配在一个车辆内，运到一个适当的车站，然后再中转分运。

这是因为，在铁路货运当中，有两种托运方式，一是整车，一是零担，二者之间的运价相差很大。

采取合装整车的办法，可以减少一部分运输费用，并节约社会劳动力。

6.1.4提高技术装载量提高技术装载量，是组织合理运输提高运输效率的重要内容。

它一方面是最大限度地利用车船载重吨位；另一方面，是充分使用车船装载容积。

6.2降低库存成本的途径库存是供应链环节的重要组成部分，是指一个组织所储备的所有物品和资源。

如今，越来越多的公司纷纷在降低库存，提高库存周转率方面不断寻求更优。

因为，削减库存带来的经济效益十分明显，它甚至可以看作是利润的增加。

那么，降低库存成本，可以有以下几个途径：
6.2.1合理化库存水平在新的商品到来之前，必须保证在这
个期间具有商品正常供应的数量。

当然，合理的库存必须以保证商品流通正常进行为前提。

但是，企业在运营的过程中，必定会受到各种不确定因素的影响，库存量究竟保存在什么水平似乎很难确定。

库存太少，难以满足消费者的需求，由此而带来的不仅是经济上的损失，而且有可能失去宝贵的客户资源；库存太多，虽然能够应对消费者的需求，但是将会占压大部分资金，增加企业的负担。

所以，我们必须认真权衡，找到一个最佳平衡。

6.2.2合理化库存结构即要合理化商品的不同品种、规格之间储存量的比例关系。

社会对商品的需要既要求供应总量的满足，又要求有品种、规格上的选择，而且要求结构也必须随着市场走向不断变化。

所以，确定合理库存数量的同时，还必须考虑不同商品及其品种、规格在储存中的合理比例关系，以及市场变化情况，以便确定正确的储存结构。

除了合理的库存结构以外，配送环节也可以在一定程度上降低库存成本。

配送中心对商品库存成本控制的实现主要是依靠配送中心对购货商的近距离快速反应能力和对多家购货商需求的均衡预测来实现。