供应商的选择与管理

供应商的选择与管理
一、供应商的日常管理
按照管理常规，在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般可以分解为两部分、三部分或者四部分，调整时要注意进行有压力的调整。

在采购时，采购员承受着很大的压力，这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力，并且对供应商进行分类管理。

一般来说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别，分别进行管理。

1.红色标志管理
适合用红色标记管理的供应商情况包括：
第一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；
第二，可能是由于过时的生产业务；
第三，需建立应急计划以更换此供应商；
第四，不能给予新的订单；
第五，所有现有业务需转给其他供应商时。

2.黄色标志管理
在所有表现记录中，供应商表现出显著下降时，适合用黄色进行标记管理。

供应商在黄色状态时，不能给予其新的业务。

3.绿色标志管理
如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准，就可以给予其绿色标记。

此外，在供应商管理中，可以充分利用办公室软件。

例如，可以把目标供应商编录在Excel表格中，并在Excel表格中进行价格修正和价格管理。

如果要开发目标供应商群，就可以把供应商信息录入到Word文档中，信息内容应包括注册资本金、注册地点，公司管理人，公司性质，原材料供应情况，管理法则等。

只有分析透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。

【案例】
德国某药业公司的日常管理
德国某药业公司是世界五百强企业之一，除了生产药品（不包括抗生素）外，还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。

该公司在中国有很多分销商和三
个工厂，其中两个工厂是买断，一个工厂是自建，每个工厂的占地面积约三百亩，年产值六十亿左右。

该公司的每个工厂有将近六百名员工，但是在中国进行整体采购的却只有四个人，包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。

该公司每月只开发一名供
应商，分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察，并进行详细地分
析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等，甚至对对方公司的销售总监的学
历都了如指掌。

根据两名分析人员的详细资料，采购主管需复核需要采购的物料，然后拟定合同并由法律顾问认证，再依据合同与供应商洽谈业务。

合同中英文各一份，约有
1600页，其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。

采购经理主抓
全面的工作，必要时对薄弱环节进行补充。

该药业公司就是通过这样的管理模式，创造了丰厚的财富。

上述案例中，由于该公司采购部门分工细改，管理非常到位，使得每个人的能量都得到了最大化的发挥。

二、供应商管理的QCDS原则及工具
原则
供应商评估要遵循QCDS原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。

Quality——质量
质量是四种因素中最重要的因素，首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力。

Cost——成本
成本与价格是其次重要的，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

Delivery——交付
在交付方面，需要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩大生产的潜力。

Service——服务
服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录，也是非常重要的。

在供应商开发流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场中的定位，从而对潜在供应商形成大概的了解。

实际上，每个供应商都是其所在领域的专家，企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获。

通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效地帮助企业降低成本。

2.三大管理工具
在供应商管理中，主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具。

甘特图
甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况，甘特图可形象地表明什么时候开始任务，并与实际的过程进行比较。

图1 甘特图
如图1所示的甘特图中，横轴表示从星期四再到星期四的循环，纵轴从01号到09号分别表示采购人员，依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等，并分别进行具体的任务分配和管理。

甘特图可以使采购人员分工明确，同时又是控制图，是采购经理的首选，简单、明了、直观、易于编制。

具体制图方法为：用“列”表示时间段，比如1月，2月，3月，4月；用“行”表示所进行的活动，计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间，空白的线框表示活动的实际进度，由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地知道计划开始和完成的时间，从而进行有效的排程。

甘特图作为一种控制工具，可以有效帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。

WBS结构分解图
结构分解图，也叫工作分解结构（Work Breakdown Structure 简称WBS），以可交付成果为导向对项目要素进行分组，归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

例如，价格是采购中的重点，但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据。

这时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解，价格可以分解为包装、原料成本、采购、生产、人工物流，然后再分别进行分解，如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装，原料包括进口和本地化采购等，最后每一组的数据相加得出总计。

工作分解结构在管理中是非常重要的内容，它总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。

工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具，它能帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目工作；它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系，是一种很好的结构设计工具；也是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；工作结构分解图定义了里程碑事件，可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况。

对结构分解图需要建立WBS词典（WBS Dictionary）描述各个工作部分，WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。

对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。

线性责任图
工作分解结构图一旦完成，就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为线性责任图。

例如，采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务，每个人定岗、定责、定位、定制地履行工作任务，并在执行完任务之后签字。

如果在哪个工作环节出现意外，都会对异常状况及时查明原因。

总之，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。

责任图有助于人们了解自己的职责，并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织中的地位，所以说，责任图是一个非常有用的工具。

线性责任图有时候可以使用字母表示责任，例如，常用的八种角色和责任代码如下：X 代表执行工作；
D 代表单独或决定性决策；
P 代表部分或参与决策；
S 代表控制进度；
T 代表需要培训工作；
C 代表必须咨询的；
I 代表必须通报的；
A 代表可以提建议的；
有时候，也可以用符号代表责任代码，例如：
▲代表负责；
○代表审批；
●代表扶助；
△代表承包；
□代表通适等。

供应商管理实战技能
一、如何选择供应商
1.供应商选择认证流程
图1 供应商认证流程图
供应商选择认证分为三个阶段：
第一阶段是基础数据的收集，包括认证计划、物料项目和技术资料。

第二阶段是认证准备。

第三阶段是初选供应商，根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出合格的供应商进行试制样品。

验证样品后，如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问题，再进行小批量试制。

小批量试制成功后，对认证的供应商进行深入评估，最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。

认证准备过程
如图2所示，在认证准备阶段，企业要熟悉物料项目，包括价格预算、质量标准、认证说明书，并对质量标准和预算做出详细清晰的说明，最后得出数据。

企业在选择供应商之前，要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商。

图2 认证准备过程
初选供应商过程
如图3所示，初选供应商从发放问卷开始，根据供应商填写的详细资料了解供应商并进行初步谈判，之后向供应商发放认证说明书，建立可供选择的供应商数据库档案，并将其档案和问卷分类。

同时，采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察，多角度、多途径了解资料，提高市场决策的准确度。

图3 初选供应商过程
初次试制过程
初次试制过程如图4所示。

需要注意的是，在签订试制合同时要视察供应商的提供，确保供应商的提供为己方生产所需样品。

图4 初次试制过程
再次试制过程
初次试制成功之后可以进行再次试制，对供应商进行再一次确认。

再次试制过程如图5所示。

图5 再次试制过程
批量试制过程
初次试制和再次试制成功之后，才能进行批量试制。

批量试制过程如图6所示。

图6 批量试制过程
认证供应商评估过程
认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核，目的是建立动态的采购环境。

认证供应商评估过程如图7所示。

图7 认证供应商评估过程
2.扩大供应商选择余地的五大途径
扩大供应商选择余地的五大途径分别为：
征询现有供应商
征询现有供应商，是否能为企业生产原料物品。

通过网络进行全球电子化采购
网络供应商大多数具备国际化的思维，同时具有被优先考虑的优势。

重视供应商的主动接触
有些供应商会通过电话主动联络传递信息，不要忽视这些信息的积累，这会为今后供应商的选择提供参考价值。

通过大型行业展会
通过大型行业展会，可以全面了解供应商信息。

招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员
高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调能力，是电子工具无法完全替代的。

3.供应商选择案例研讨
【案例】
供应商抉择
Ｃ集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商。

公司招标后，共收到了19份复印机租赁合同的投标，老王把范围缩小到5家，再次筛选后确定为A和B
两家公司。

淘汰其他投标者的理由是：第一，缺乏供应的历史记录，不能满足C集团的业务要求；第二，没有计算机化的服务系统，也没有安装计划。

4年前，C集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。

Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，当时获得合同的投标
价格是每次复印约0．07元。

但在合同的执行过程中，Ａ公司表现很一般，提供的
复印机没有放大功能，还不能保证及时维修。

在C集团与A公司合作期间的4年内，A复印机公司不断向C集团介绍A公司的其他系列产品。

C集团采购员老王对此很反感，主要有两方面原因：
第一，老王从事采购工作的6年间，A公司曾先后更换了13位销售代表；
第二，C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部。

4年后，合同期满。

C公司重新进行招标，当地一家小公司B获得了竞标资格。

激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使B公司提供了复印每次0．05元的价格。

另外，B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。

老王对B公司比较满意，并准备与其签订4年的合同，B公司总经理承诺将提供每
一台复印机的服务记录，允许老王随时更换出故障的复印机。

这次A公司的投标包括重新装备的复印机，以及与B公司相似的服务，且价格比B公司低20%。

显然A公司在价格方面有很大的吸引力，但不能确定其他方面的情况，又难以根据过去的表现确定Ａ公司投标的合理性。

同时，B公司是家小又新的供应商，没
有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务。

如果签订的采购合同不公平，日后很可能会出现一些消极影响。

老王必须权衡多方面，慎重考虑选择哪一家供应商。

供应商是企业成功的最大合作者，供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市场竞争力的强弱。

二、如何考评供应商
1.供应商考评体系简介
如图8所示，供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营环境考评四部分。

图8 供应商综合考评体系示意图
业务考评
供应商的业务的考评包括对供应商的成本进行分析，对交货的质量、速度、安全性、及时性的考评，及对企业信誉、业务发展前景、供应销售网络数量等各方面内容的综合考评。

供应商的业务越大，其成本相应越低，越需要仔细考评。

生产能力考评
供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务（包括其销售增长率、市场占有率、库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等财务指标，以及现金流动等情况）、设备、制造生产等方面的考评。

质量体系考评
在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下，还需考察其质量体系的稳定性。

质量体系包括是否通过ISO9000认证，食品行业是否通过FDA认证，汽车行业是否通过QS900认证。

此外，还要考察开发商新产品开发能力、质量检测能力，以及开发商是否严格按照生产工艺说明书完成生产。

经营环境考评
供应商经营环境的考评内容包括当地的政治、文化、经济、技术以及自然环境。

供应商的经营环境最容易被忽略，但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化。

深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本，有利于企业的长期发展。

2.供应商考评的具体方法
供应商考评法包括加权法和成本比较法。

加权法
加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的加权分数；其次，根据历史统计资料，分别计算出供应商的得分，选择得分最高者为最终供应商。

加权法有两大特点：第一，根据各衡量项目的重要程度，配以不同权重；第二，以历史统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。

【案例】
加权法选择合适供应商
B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。

表1中数字是上期各供应商的合同履行情况。

根据表1数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数：
甲：（1920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝
乙：（2200÷2，400）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝
丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝
丁：（900÷1000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝
得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。

成本比较法
成本比较法侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合比较分析，择低选用。

采购成本主要包括产品售价、采购费用以及运输费用。

【案例】
成本比较法选择合适供应商
Ａ需求方需采购某产品200吨，甲乙两供应商在产品质量、交期和信誉方面都符合要求。

甲供应商与A公司之间的距离近，报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供应商距离A公司方较远，报价为300元/吨，运费30
元/吨，采购费共500元。

成本比较计算如下：
甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65200元
乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66500元
乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元，因此可明显地看出甲是更合适的供应商。

3.案例：TCL如何考评供应商
【案例】
TCL公司科学考评供应商
TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。

起初，公司的供应商考评工作由供应方惠州长城公司负责。

1996年，TCL具备一定生产条件后，开始自
行开展供应商的考评工作。

目前TCL已经建立起一整套供应商考评体系，其考评原则已逐步成为企业文化的重要有机组成部分。

供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产
品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。

TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。

针对每一类供应商，TCL都制订了相应的管理办法。

TCL主要要考评的供应商有两类：第一，现有供应商；第二，新的潜在的供应商。

对于现有的供应商，TCL每月都要做一次调查，着重在价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面进行量化考评，包括一年两次的现场考评。

对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：
第一，在TCL公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通
过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。

第二，在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在变化，TCL在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时修改供应商的考评标准。

目前，TCL的供应商基本达到100%的产品合格率，因此价格成了考评的主要因素。

TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：第一，生产某一元器件由哪些原材料组成（即MRP结构图）；
第二，生产成本是如何构成的。

通过成本分析表分析存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，TCL会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。

三、如何与供应商建立合作关系
1.让供应商早期参与新品开发
“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业。

1949年Nipondenso 公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加入Nipondenso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。

20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集团首先导入“供应商早期参与研发”，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。

20世纪80年代末，克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业。

20世纪90年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟。

让供应商早期参与研发的五大优势
让供应商参与新品研发的优势包括：
第一，缩短产品开发周期。

让供应商参与新品研发，产品开发周期平均可缩短30%～50%。

第二，有效降低开发成本。

供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。

第三，改进和提高产品质量。

供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能出现的设计更改。

第四，竞争带来的优越性。

早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专业、更可靠。

第五，大大提高研发的有效性。

早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。

供应商参与研发的三个函数关系图
供应商参与度与研发总成本成反比。

如图9所示，从降低研发成本的角度来看，研发的成本与供应商的参与度成反比，供应商参与程度越高，研发成本也相应越低。

图9 供应商参与度与研发总成本
采购自由度与成产过程成反比。

如图10所示，从采购的自由度角度来看，生产过程（包括新产品概念、设计、备产以及最后生产）与采购自由度成反比。

图10 采购自由度与生产过程
产品规格调整的成本与生产过程成正比。

如图11所示，从产品规格调整的成本角度来看，产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比。

图11 产品规格调整的成本与生产过程
供应商早期参与新产品研发流程
如图12所示，供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品。

图12 供应商早期参与新产品研发流程图
2.扶持与培育当地供应商
扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。

【案例】
美国本田支持培育当地供应商
位于俄亥俄州的本田美国公司，特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。

本田公司总成本80%用在向当地供应商的采购上，居全球之首。

本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源，这样能更好地保证即时制供应，本田制造库存的平均周转周期也因此保持在3小时之内。

1982年，只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，已有175家美国当地供应商提供总价值超过22亿美元的
零部件，而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过150里。

1997年，本田公
司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%，只有少数供应商来自日
本本土。

供应商如果达到本田公司的质量标准要求，就可成为其终身供应商。

本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助，使其供应商成为了世
界一流的供应商：
第一，2名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训；
第二，40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；
第三，质量控制部门配置120名工程师解决进厂产品的质量问题；
第四，在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供可靠的技术支持；
第五，成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
第六，直接与供应商的上层沟通，确保供应商QCDS等综合服务质量；
第七，定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
第八，外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通。

早在1986年，本田美国公司开始选择都尼利（Donnelly）公司为其生产全部的内玻璃，当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃。