校长的道德领导力发展
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如何为他人导航？
认准目的地，思考他们内心在呐喊什么 策划航线，关注着他们如何航行
修正航线，使他们明白以“发展”解决问题 同舟共济，做他们终身的好朋友
（八）与人连结
与人连结的八个步骤： 不要把人们视为理所当然
主动接近他们 寻找共同点 承认和尊重差异点 找到他们生命的钥匙 用心沟通 分享共同经验 邀请他们参加你的旅程
倍增其他有影响力的人
（一）待人诚实正直
许多人因为知识，而获得瞬间的成功； 一些人因为行为，而获得暂时的成功； 但是只有极少数人因为真实的自我，而获得永久的成功。
（二）培育他人
如何成为一位自然而不做作的培育者： 为他人承诺 信任他们 经常接近他们 没有附带条件 给予他们机会
提升他们到更高境界
（三）信任他人
校长的道德领导力发展
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
引言：校长的教育视野和管理境界
校长的三维教育视野
经验纬度：学校实践的前沿
个体的默写慧知识、优秀学校管理案例、（感悟与捕捉）
制度纬度：政府政策的前沿
政治、经济、科技、文化、教育的宏观政策；教育主管部门的教育改革发展规定。（敏感与行动）
理念纬度：学术理论的前沿
道德领导力来自领导者作为，而非修养 领导的道德底线在于承担的组织责任 以及避免在组织中越位和缺位
用心做领导！ 用脑做领导！ 用手做领导！
当权力实现仅仅依赖职位权威，缺少 影响力元素，下属可能拒绝权力的生效， 领导者权力便处于真空之中。
校长的领导层次
品德层次（Personhood） 育人层次（People Development）
效力层次（Production） 获准层次 (Permission) 职位层次 (Position)
三、校长的影响力
领导/管理策略：发展融洽的工作关系和校内气氛；
期望与奖赏；为奖赏而做；
局限：教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到
局限。
技术-理性权威
“因为我在研究方面训练有素，在借助研究作决策时知 道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。”
来源：事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。 表现：管理和教学的科学性；研究的知识具有至尊地
重点、难点、焦点问题的不同学术观点（了解与分析）
校长的三级管理境界
合格校长
（保守底线；循规蹈矩；求无过，便为功。）
优秀校长
（改革创新；有效管理；绩效显著。）
精英校长
（追求卓越；专业领导；道德引领。）
校长的三级管理境界
A
精英 优秀
B C
合格
一、校长的道德领导力
领导力=影响力+权力 道德领导力是）校长影响力的五大来源
科层权威 心理权威 技术-理性权威 专业权威 道德权威
科层权威
“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定， 所以就这么办。”
来源：等级制度、规章规则、指令、角色期望。 表现：教师是管理人员的部属；管理者值得信赖；
管理者比教师高明；外控的考核最为重要。
领导/管理策略：要求与检查；教师工作标准；鉴别
结果：教师对专业规范作出响应；其工作具有集
体性；不需要监控；表现舞台宽广。
道德权威
来源：责任感和义务感来自宽广而共享的共同体价值观、
理念和理想
表现：学校是专业的学习共同体；共同体有共享的核心价
值观、信念和承诺界定；情感和信念与自利有同样的激 励作用。
领导/管理策略：甄别学校的核心价值观和信念；把其转
如何成为一位信任人的人： 在他们成功之前就相信他们能做到
强调他们的优点和力量 列举他们过去的成功 当他们失败时，给他们贯注信心
共同体验胜利
（四）聆听他人
如何培养聆听技巧： 眼睛看着说话者 不可中断对方 仔细理解
立即判断对方的需要 控制你的情绪 不要过早下结论
提问问题，以便把事情更清楚 总是把聆听视为优先次序
武之地受到局限。
专业权威
来源：精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。 表现：教学有法，但无定法；科学知识目的为实
践提供信息而不是开处方；权威不是外来的，而 是来自工作环境和教师本身；专业背景下的权威 来自训练和经验；内在的权威来自社会化和内化 的价值观。
领导/管理策略：促进教师间的交流，澄清专业
价值观和认可的实践原则，并将其转换为专业标 准；赋予教师专业发挥的自主权；给教师帮助、 支持和专业发展的机会。
（九）授权他人
如何授权让人发挥潜力 评估他们 做他们榜样
鼓励他们成功 转移权威给他们 公开表达对他们信任 把自己的看法反馈给他们 让他们独立工作
（十）倍增其他有影响力的人
当你影响一位领导， 你就间接地影响了所有他影响的人
六、结束语：校长道德领导力的反思
依法治校与依德治校 职位权力与个体影响力 个人修养与道德责任
教师需要，让其接受培训；监控教师工作，保证教 师遵守规则。
局限：教师是执行既定政策的技师，用武之地受到
局限。
心理权威
“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的
没错。”
来源：激励技术、人际技能、人际关系 表现：管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在
工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关 系使教师满意，更善于合作与相处。
二、校长权力的组成与表现
职位
权势
个体影响力
能力
专断式校长 权力的组成与表现
重职位
重权势
淡个体影响力
淡能力
民主式校长 权力的组成与表现
弱职位
弱权势
强个体影响力
强能力
权力真空的表现A
职位
权势
？
？
校长非常强硬，习惯施压于下属。
权力真空的表现B
？
？
个体影响力
能力
校长非常软弱，完全依从于下属。
权力不是领导者为了达到自己目的而 在他人身上使用的一种孤立实体，而是领 导者及其下属共同使用以达成双方共同目 标的联结体。
（五）了解他人
为什么人们不能了解他人： 恐惧
自我为中心 不会欣赏彼此的差异
没有认出共同点
没有人在乎你懂多少，直到他知道你是多么关心他
（六）拓展他人
小心选择你要拓展的人：
选择生活价值观与你相似的人 选择你对他的潜力有信心的人 选择你可以正面影响他们生命的人 把他们安置到最合适的位置
（七）为他人导航
化为驾驭行为的不成文规范；将团队精神作为道德内化 来推进；强调共同体成员的责任和义务。
结果：教师因道德原因而对共同体的价值观作出响应；他
们的工作变成集体性活动，表现舞台得以延展，且稳固 持久。
（二）有影响力校长的10大素养
待人诚实正直 培育他人 信任他人 聆听他人 了解他人 拓展他人
为他人导航 与人连结 授权他人
位；科学知识胜于实践；教师是有技能的技师；价值观、 喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。
领导/管理策略：以研究来甄别最佳的实践方法；以
标准化的教学工作来反映最佳方法；以最好的方式对教 师进行在职培训；不断完善质量监控办法；寻找驱动并 改变教师的途径。
局限：教师如同技师一样对管理者监控作出回应，用
认准目的地，思考他们内心在呐喊什么 策划航线，关注着他们如何航行
修正航线，使他们明白以“发展”解决问题 同舟共济，做他们终身的好朋友
（八）与人连结
与人连结的八个步骤： 不要把人们视为理所当然
主动接近他们 寻找共同点 承认和尊重差异点 找到他们生命的钥匙 用心沟通 分享共同经验 邀请他们参加你的旅程
倍增其他有影响力的人
（一）待人诚实正直
许多人因为知识，而获得瞬间的成功； 一些人因为行为，而获得暂时的成功； 但是只有极少数人因为真实的自我，而获得永久的成功。
（二）培育他人
如何成为一位自然而不做作的培育者： 为他人承诺 信任他们 经常接近他们 没有附带条件 给予他们机会
提升他们到更高境界
（三）信任他人
校长的道德领导力发展
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
引言：校长的教育视野和管理境界
校长的三维教育视野
经验纬度：学校实践的前沿
个体的默写慧知识、优秀学校管理案例、（感悟与捕捉）
制度纬度：政府政策的前沿
政治、经济、科技、文化、教育的宏观政策；教育主管部门的教育改革发展规定。（敏感与行动）
理念纬度：学术理论的前沿
道德领导力来自领导者作为，而非修养 领导的道德底线在于承担的组织责任 以及避免在组织中越位和缺位
用心做领导！ 用脑做领导！ 用手做领导！
当权力实现仅仅依赖职位权威，缺少 影响力元素，下属可能拒绝权力的生效， 领导者权力便处于真空之中。
校长的领导层次
品德层次（Personhood） 育人层次（People Development）
效力层次（Production） 获准层次 (Permission) 职位层次 (Position)
三、校长的影响力
领导/管理策略：发展融洽的工作关系和校内气氛；
期望与奖赏；为奖赏而做；
局限：教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到
局限。
技术-理性权威
“因为我在研究方面训练有素，在借助研究作决策时知 道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。”
来源：事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。 表现：管理和教学的科学性；研究的知识具有至尊地
重点、难点、焦点问题的不同学术观点（了解与分析）
校长的三级管理境界
合格校长
（保守底线；循规蹈矩；求无过，便为功。）
优秀校长
（改革创新；有效管理；绩效显著。）
精英校长
（追求卓越；专业领导；道德引领。）
校长的三级管理境界
A
精英 优秀
B C
合格
一、校长的道德领导力
领导力=影响力+权力 道德领导力是）校长影响力的五大来源
科层权威 心理权威 技术-理性权威 专业权威 道德权威
科层权威
“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定， 所以就这么办。”
来源：等级制度、规章规则、指令、角色期望。 表现：教师是管理人员的部属；管理者值得信赖；
管理者比教师高明；外控的考核最为重要。
领导/管理策略：要求与检查；教师工作标准；鉴别
结果：教师对专业规范作出响应；其工作具有集
体性；不需要监控；表现舞台宽广。
道德权威
来源：责任感和义务感来自宽广而共享的共同体价值观、
理念和理想
表现：学校是专业的学习共同体；共同体有共享的核心价
值观、信念和承诺界定；情感和信念与自利有同样的激 励作用。
领导/管理策略：甄别学校的核心价值观和信念；把其转
如何成为一位信任人的人： 在他们成功之前就相信他们能做到
强调他们的优点和力量 列举他们过去的成功 当他们失败时，给他们贯注信心
共同体验胜利
（四）聆听他人
如何培养聆听技巧： 眼睛看着说话者 不可中断对方 仔细理解
立即判断对方的需要 控制你的情绪 不要过早下结论
提问问题，以便把事情更清楚 总是把聆听视为优先次序
武之地受到局限。
专业权威
来源：精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。 表现：教学有法，但无定法；科学知识目的为实
践提供信息而不是开处方；权威不是外来的，而 是来自工作环境和教师本身；专业背景下的权威 来自训练和经验；内在的权威来自社会化和内化 的价值观。
领导/管理策略：促进教师间的交流，澄清专业
价值观和认可的实践原则，并将其转换为专业标 准；赋予教师专业发挥的自主权；给教师帮助、 支持和专业发展的机会。
（九）授权他人
如何授权让人发挥潜力 评估他们 做他们榜样
鼓励他们成功 转移权威给他们 公开表达对他们信任 把自己的看法反馈给他们 让他们独立工作
（十）倍增其他有影响力的人
当你影响一位领导， 你就间接地影响了所有他影响的人
六、结束语：校长道德领导力的反思
依法治校与依德治校 职位权力与个体影响力 个人修养与道德责任
教师需要，让其接受培训；监控教师工作，保证教 师遵守规则。
局限：教师是执行既定政策的技师，用武之地受到
局限。
心理权威
“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的
没错。”
来源：激励技术、人际技能、人际关系 表现：管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在
工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关 系使教师满意，更善于合作与相处。
二、校长权力的组成与表现
职位
权势
个体影响力
能力
专断式校长 权力的组成与表现
重职位
重权势
淡个体影响力
淡能力
民主式校长 权力的组成与表现
弱职位
弱权势
强个体影响力
强能力
权力真空的表现A
职位
权势
？
？
校长非常强硬，习惯施压于下属。
权力真空的表现B
？
？
个体影响力
能力
校长非常软弱，完全依从于下属。
权力不是领导者为了达到自己目的而 在他人身上使用的一种孤立实体，而是领 导者及其下属共同使用以达成双方共同目 标的联结体。
（五）了解他人
为什么人们不能了解他人： 恐惧
自我为中心 不会欣赏彼此的差异
没有认出共同点
没有人在乎你懂多少，直到他知道你是多么关心他
（六）拓展他人
小心选择你要拓展的人：
选择生活价值观与你相似的人 选择你对他的潜力有信心的人 选择你可以正面影响他们生命的人 把他们安置到最合适的位置
（七）为他人导航
化为驾驭行为的不成文规范；将团队精神作为道德内化 来推进；强调共同体成员的责任和义务。
结果：教师因道德原因而对共同体的价值观作出响应；他
们的工作变成集体性活动，表现舞台得以延展，且稳固 持久。
（二）有影响力校长的10大素养
待人诚实正直 培育他人 信任他人 聆听他人 了解他人 拓展他人
为他人导航 与人连结 授权他人
位；科学知识胜于实践；教师是有技能的技师；价值观、 喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。
领导/管理策略：以研究来甄别最佳的实践方法；以
标准化的教学工作来反映最佳方法；以最好的方式对教 师进行在职培训；不断完善质量监控办法；寻找驱动并 改变教师的途径。
局限：教师如同技师一样对管理者监控作出回应，用