月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
一．战略性人力资源管理概念的理解
“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期
①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期
2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”
3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”
泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本
范畴。

泰勒的科学管理理论和
制度从劳动者的生理和物理
方面研究劳动效率问题。

4.哈佛大学教授梅奥以着名
的霍桑试验，系统研究了作为
社会人的员工及其社会需要
的满足问题，创立了人际关系
学说，并进一步发展为行为科
学理论。

5.美国心理学家马斯洛提出
了需要层次论；心理学家赫茨
伯格创立的“激励—保健”双
因素理论；以及社会心理学家
麦格雷戈创立的X-Y理论等，
被称为后期的行为科学。

7.人力资源管理经历了三个
具体发展阶段：
①传统人事管理由萌芽到成
长迅速发展的阶段
②现代人力资源管理替代传
统人事管理的阶段
③现代人资源管理由初阶向
高阶发展的阶段
8、现代人力资源管理的特点
（P7）
①人事管理的范围继续扩大
②各级直线主管和人事部门
一样需要承担员工的责任③
企业人事管理不仅对内部员
工负责，也必须对外部的社会
和政府负责④雇主接受了人
力资源开发的新观念，把人力
当做财富的价值观。

【能力要求】
一．战略性人力资源管理的基
本特征的分析
（3个特征，5个理论4个转
变）
1.战略性人力资源管理的基
本特征P7-8
①将企业经营的长期性目标
作为人力资源管理的战略目
标
②集当代多学科多种理论研
究的最新成果于一身
③人力资源管理部门的性质
和功能发生了重大转变
2.战略性人力资源管理的5种
理论基础
①一般系统理论②行为角色
理论③人力资本理论④交易
成本理论⑤资源基础理论：3
种资源：物质资源，人力资源，组
织资源
一般系统理论：这个系统是
开放的，员工的知识技能是“投入”，
员工的行为是“转换”，员工的满
意度和绩效是“产出”。

3.人力资源管理到战略性人
力资源管理转变过程特点P9
①组织性质的转变②管理角
色的转变③管理职能的转变
④管理模式的转变
管理角色的转变：从管理
程序、对象、期限、管理性质四个
维度剖析（见图1，P11）
管理职能的转变：人力资
源管理具有经营性和战略性双重
职能，战略性人力资源管理职能的
扩展有纵向和横向之分，纵向扩展
是以经营性职能为起点，逐步转换
到系统性、方向性、全局性和长期
性职能方面；横向由过去。

发展
到企业的社会职能即企业的社会
责任方面。

管理模式的转变：1管理
的开放性和适应性2管理的系统性
和动态性3管理的针对性和灵活性。

第二单元人力资源战略规划
的设计与实施
(二)企业战略的一般特点
P14
①目标性(6个基本要素)
②全局性③计划性
④长远性⑤纲领性⑥应变性、
竞争性和风险性
二．人力资源战略的构成
(一).企业战略分类
1.按照管理范畴P18
①总体战略，也称公司战略
②业务战略，也称竞争战略、
经营战略。

一般指单一企业中
③职能战略，是总体战略实现
的分支战略
2、从时限上分:长期（5年以
上）与中短期战略规划（3-5
年）
3、从层级和内容上：a人力资
源总休发展战略
b组织变革与创新战略c员工
培训开发战备
d专才培养选策略e员工招聘
策略f绩效管理策略
g薪酬福利与保险策略h员工
激励与发展策略
i劳动关系管理策略等。

4、从性质上可区分为:P19-20
A吸引策略B参与策略C投资
策略。

5.按照企业战略学的观点区
分P19
①外部导向战略②内部导向
战略
三．人力资源策略与经营策略
的关系P19-24
1.企业可以采取两种（实际是
三种）竞争策略P20
①廉价型竞争策略
②独特型竞争策略：创新竞争、
优质竞争策略
2.人力资源管理策略种类：
P20
①吸引策略②投资策略③参
与策略
3.企业竞争策略与人力资源
策略对应关系P24/29
①廉价性竞争策略→吸引策
略
②创新竞争策略→投资策略
③优质竞争策略→参与策略
（详见图2，P23）
【能力要求】P25
一.人力资源战略规划的主要
影响因素
2.影响人力资源战略规划的
因素P25-27
（见图3，P25）
(1)企业外部环境和条件：
①本行业发展状况与趋势
②劳动力市场的完善程度
③劳动法律法规的健全程度
④工会组织健全完善程度
(2)企业内部环境和条件：
P27
①企业竞争策略的定位②
企业文化建设的情况
③生产技术条件与装备④
企业资本与财务实力
3.企业文化种类P28（图4，
P28），（图5，P29）
(1)按照内向性和外向性，灵
活性和稳定性分为四种类型
①家族式②发展式③市场式
④官僚式
企业文化是以企业精神为内
核，最外层是物质文化层，也称企
业硬文化；中间层是企业制度文化
层，最内层是企业精神文化层，也
称企业软文化。

(2) 企业文化的特性:P28
①整体性②稳定性③开放性
④可塑性⑤独特性。

(3)企业文化的功能P28：
①凝聚的功能②规范的功能
③激励的功能④渗透功能⑤
革新功能
二.人力资源战略规划设计的
要求P29
（8个内容，3个环节，5个基
本要素）
1.企业战略管理的主要内容
P29 （8个）
2.人力资源战略规划的三个
环节：P29
①设计与形成②战略规划的
实施③战略规划的评价与控
制
3.企业人力资源战略规划的
基本要素
①信念②远景③任务④目
标⑤策略
三.企业人力资源内外部环境
的分析P30
(一)人力资源外部环境分析
1.外部环境分析的内容P30
①社会环境分析②劳动力市
场的环境分析③对劳动力市
场功能的分析④劳动力供给
来源的分析⑤法律政策的环
境分析⑥产业结构调整与变
化对人力资源供给与需求的
分析⑦同行业各类劳动力供
求分析⑧竞争对手分析
(二)人力资源内部能力分析
P31
1.内部能力分析的内容：①企
业人力资源的现状分析②企
业组织结构分析③规章制度
以及相关的劳动人事政策分
析④企业文化的分析
四.企业人力资源战略的决策
（图6，P32），（图7，P33）
1.为确保人力资源战略的整
体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：
①人员招募、甄选、晋升和替换的模式
②员工个体与组织绩效管理的重点
③员工薪资、福利和保险制度设计
④员工教育培训与技能开发类型
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

第二节企业集团组织规划与设计
一.企业集团的概念P36
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

1.企业集团的发展阶段：
①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩
二.企业集团的基本特征P37 ①是由多个法人企业组成的企业联合体
②是以产权为主要连接纽带
③是以母子公司为主体
④具有多层次结构
三.企业集团的作用和优势
(二)企业集团的独特优势（8）P39
①规模经济优势②分工协作优势③集团的舰队又是④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势
四.企业集团的产权结构P39
1.产权：是①所有权②经营权
③转让权④分配权等一系列权利总称
2.产权结构的两个层次：
①法人股东和个人股东之间的结构
②法人股东内部的结构
3.产权结构设计的两个目的：
①为了对公司进行控制②为了选择公司的治理结构
五.企业集团的治理结构P40
1、企业法人治理结构包括：
①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；
②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
④企业出现危机时，法人股东的行为方式。

六.企业集团的管理体制P41 (三)国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型P45
三级组织结构形式:
①母公司-子公司-工厂②集
团本部-事业部-工厂
2.日本型P46
三级组织结构形式：经理会-
公司-工厂
2.国外企业集团的组织结构
类型P47
①直线组织②职能组织
③直线职能（参谋）组织④
委员会组织
(五)国外企业集团内部集权
与分权P47
2、集团本部-事业部型企业
集团内部集权与分权
1.首先，事业本部对事业部实
行集权，在重大问题上进行严
格集中管理，起着投资中心的
作用，集团本部控制事业部的
措施有四：。

其次，事业部
具有较大的自主权，事业部长
负责一切经营活动，与集团本
部的职能部门不是垂直的被
领导关系。

2.集团本部控制事业部的主
要措施P48：
①资金控制②计划控制③分
配控制④人事控制
七.企业集团的组织结构P49
(二)企业集团组织结构的层
次P49
1.组织结构的三个层次：
①核心企业②控股子公司③
协作企业
2.企业集团的核心企业通过
①资本参与②人事结合（派遣
兼任董事）③提供贷款等多种
方式控制子公司
3.协作企业受到核心企业控
制的表现
①企业系列化②人事参与③
提高协作企业的素质
【能力要求】P54
三．企业集团职能机构的设计
P59-62
1．企业集团职能机构的形式
①依托型的职能机构，也称
依附型的职能机构，也就所谓：
“两块牌子，一套管理人员”
的管理体制
②独立型的职能机构③智囊
机构及专业公司和专业中心
四.应用实例分析
1．钱德勒在他的《看得见的
手》一书中，阐述了现代企业
的两个特征，一个是领取薪水
的中高层管理人员，二是多单
位构成的企业。

前者说明了现
代企业中所有者与经营者的
分离，后者描述了现代企业的
内部结构和运行机制，即科层
制。

2．威廉姆森进一步把科层制
分为三种形态：
①集中的、按职能划分部门的
一元结构，简称U型结构
②控股公司，简称H型结构
③多分支单位结构，实行最多
的事业部制，简称M型结构。

DK企业集团的管理层次设计
P65-68
五.企业集团组织机构的有效
运行P67
1.集团人力资源管理部门对
组织机构运行情况监控的措
施P67
①对组织中的各个职能部门
和业务部门功能的执行情况
进行检查②对各级组织机构
的工作效率进行评定
③对组织中横向管理和纵向
管理的协调关系进行定期或
不定期的监督检查。

2.企业集团人力资源对各级
组织机构工作效率考评的具
体指标P67
①决策机构的反应速度②决
策机构的效率与效果③机构
的执行能力和执行效率④公
文的审批效率⑤公文的传递
效率
第三节企业集团人力资本战
略管理P69
一．人力资本的含义和特征
2.人力资本：是能够带来现在
或未来收益的存在于人体之
中的人的知识、技能、健康等
综合的价值存量。

也就是说人
力资本是体现在人力资源身
上的以人力资源的数量和质
量表示的一种非物质资本。

①
人力资本是活的资本②由一
定的费用投资转化而来③人
力资本的价值可以通过生产
劳动转移和交换，并实现价值
的增值。

3.人力资本的7个特征：
①人力资本是一种无形的资
本
②具有时效性③具有收益递
增性④具有累积性⑤具有无
限创造性⑥具有能动性⑦具
有个体差异性。

【能力要求】P79
一．企业集团人力资本战略的
制定P79-85
(1)制定人力资本战略的基本
方法
①双向规划过程（包括自上而下
和自下而上的方式）②并列并联
过程③单独制定过程
三．人力资本战略实施的模式
（5个）
①指令型②变革型③合作型
④文化型⑤增长型
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的
构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
1.胜任特征定义：是指确保
劳动者能顺利完成任务或达
到目标，并能够区分绩优者
和绩劣者的潜在的深层次的
各种特质。

P88
①胜任指的是卓越要求而不
是基本要求
②胜任特征是潜在的深层次
的③必须是可衡量与可比
较的④可是单个的也可以
是一组指标，含有对个体或组
织的基本要求。

2.胜任特征模型的概念及内
涵 P89
定义：是指采用科学的研究方
法，已显着区分某类人群中绩
效优异与一般员工为基础来
寻求鉴别性岗位胜任特征，经
过反复比较分析，最终确立起
来的与绩效高度相关的胜任
特征结构模式。

3.含义：
1）反映了胜任特征的内涵，
即胜任特征是区别绩效优劣
的标志，是建立在卓越标准基
础上的结构模式
2）是在区分绩效优异组的基
础上经过深入调查研究而建
立起来的
3）胜任特征模型是一组结构
化了的胜任特征指标
二、岗位胜任特征及其模型分
类P89
（一）岗位胜任特征分类
P90
1按运用情境分（A技术 B人
际 C概念胜任特征）
2.按主体分（A个人 B组织 C
国家）
3.按内涵分（A元胜任 B行业
通用 C组织内部 D标准技术
E行业技术 F特殊技术胜任特
征）
4.按区分标准分（A鉴别性 B
基础性）
（二）岗位胜任特征模型的分
类P91
1.按结构形式分：
A．指标集合式①带权重的
集合方式②不带权重的集合
方式
B．结构方程式
2.按建立思路不同分：P92
①层级式（某个岗位或角色）
对于识别某个省人水平的工
作要求或角色要求很有效，还
有助于人与工作更好的匹配
②簇型（职业群体），适合于
掌握某项工作或某个职业群
体的信息。

③盒型（绩效管理），
④锚型（具体模块）实用性强，
适用于具体的工作模块
三．研究岗位胜任特征的意
义和作用P92
1．人员规划：岗位胜任特征
的研究意义主要体现在工作
岗位分析上。

2.人员招聘 3.
培训开发：为促进企业人才培
训开发体系的构建和完善提
供了重要依据，它将使企业培
训工作更具系统性、科学性、
规范性和实用性 4.绩效管理
(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)
【能力要求】
一. 构建岗位胜任特征的基
本程序和步骤P96
1.定义绩效标准:
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定
2.选取效标分析样本
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料
(1)可以采用的方法：①行为事件访谈法②专家小组法③问卷调查法④全方位评价法
⑤专家系统数据库⑥观察法，
(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈的内容：①被访谈者的基本资料②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件③对访谈者的综合评价。

4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。

5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回归法或其他方法
二.构建岗位胜任特征模型的主要方法P99
1.定性研究：
①编码字典法②专家分析法（德尔菲法为主）③频次选拔法
编码字典法的步骤：1.组建开发小组。

至少包四名成员，须由专家构成。

2.建立能力清单。

一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。

二是归纳和汇总能力指标。

三是对被调查对象进行进一步分析完善和充实能力清单。

3.能力指标的删减。

4.能力指标的概念界定。

5.能力指标的分级定义。

2. 定量研究：
①T检验分析法②相关分析法③聚类分析④因子分析⑤回归分析（一般在因子分析之后进行）
第二节.人事测评技术的应用
第一单元沙盘推演测评法一．沙盘的起源P106
早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔
二．沙盘推演测评法的内容
(6)P107
三．沙盘推演测评法的特点
(5)P107
①场景能够激发被试的兴趣
②被试之间可以实现互动③直观展示被试的真实水平
④能使被试获得身临其境的
体验⑤能考察被试的综合能
力
【能力要求】沙盘推演法操作
过程P109
1.被试热身
2.考官初步讲解
3.熟悉游戏规则(控制在1小
时之内)4.实战模拟 5.阶段
小结6.决战胜负7.评价阶段
第二单元公文筐测试法
二.公文筐测试的特点: P110
1．五个特点：
①适用对象为中高层管理人
员,常被作为选拔和考核的最
后一个环节使用②公文筐测
试从两个角度对管理人员测
试, 技能角度和业务角度③
对评分者要求较高④考查内
容范围十分广泛⑤情境性强
2．公文筐的不足:
①评分困难②不够经济③书
面表达能力限制被试能力发
挥
④试题本身对被试能力发挥
影响较大
【能力要求】
一.公文筐试题的设计程序
P112
1.工作岗位分析
2.文件设计
3.确定评分标准
二.公文筐测试的基本程序
P112
1.程序：①向被试介绍有关的
背景材料，②告诉被试他/她
现在就是某个职位的任职者，
负责处理公文筐里的所有公
文材料。

③向每一位被试发一
套（5~15份）公文④最后把处
理结果交给测评专家，按照既
定的测评维度与标准进行评
价。

2．常见的测评维度有：①个
人自信心②组织领导能力③
书面表达能力④分析决策能
力⑤风险态度⑥信息敏感性
等。

三.公文筐测试的具体操作步
骤P113
@ 应用公文筐测试法时应注
意的问题P115
(1)被试的书面表达能力是关
键的测试因素之一
(2)被试常犯的错误是不理解
模拟的含义
第三单元职业心理测试
一.心理测试及其相关概念
P116
(一)心理测试:是指在控制情
境的情况下向被试提供一组
标准化的刺激,以所引起的反
应作为代表行为的样本,从而
对个人行为作出评价.
(二)人格特征与形成
1.个性具有的基本特征（四点）
P117
A独特性，每个人都有自己
独特的个性。

B一致性，具有
某种个性特征的人，在很多情
况境下将表现出一致的行为。

C 稳定性 D特征性，对外界
刺激的一种习惯性反应。

2.个性的形成(人与人个性差
异)取决的要素:
A遗传因素 B环境因素 C
重大生活经历
3.能力的含义: 是指个体顺
利完成某项体力或脑力活动
所必需的系统和条件,并直接
影响着绩效的个性心理特征,
是一种内在的心理品质.P118
二.心理测试的特点 P118
A代表性B间接性C相对性
三.职业心理测试的种类(五
种)P118-120
1.学业成就测试(适用于选拔
专业技术人员,科研人员)
例如:利用水电专业成就选
择水电技工
2.职业兴趣测试(大量应用于
职业咨询和职业指导中)
对预测销售人员的可培训
度及职业潜力有较高的效度
3.职业能力测试(通过测试个
人非生活经验积累形成的能
力来预测个体成就及发展潜
能，分为一般能力测试和特殊
能力测试)
①一般能力（智力）为预测
个体在职业领域的成就高低
提供依据
②特殊能力（能力倾向）评
价个体在某一方面的发展潜
能
4.职业人格测试(自陈量表和
投射技术)P120
人格测试即个性测试，对人
的稳定态度和习惯化的行为
方式测试
用于测试人的性格、气质等方
面的个性心理特征，
美国心理学家霍兰德提出的
六种职业类型P122表2-7
①常规型②现实型③研究型
④艺术型⑤管理型⑥社会型
5.投射测试
(有限地用于高级管理人员的
选拔，更多的用于临床心理诊
断)
【能力要求】
一. 心理测试的设计标准和
要求P122
1.具有良好使用价值的心理
测试应满足的四个基本条件:
(1)标准化: 题目/施测/评分
/解析的标准化
(2)信度: ①重测信度高②同
质性信度高③评分者信度高
(3)效度: ①结构效度②内容
效度③效标关联效度
(4)常模: ①集中趋势(平均
数表示) ②离散趋势(标准
差表示)
二.选择测试方法时应考虑的
因素P124
①时间②费用③实施④表面
效度⑤测试结果
四. 投射测试应用举例 P126
根据投射测试中被试的反应
方式可将投射测试分为五种
方法
(1)联想法(2)构造法(3)绘画
法(4)完成法(5)逆境对话法
第三节企业招聘与人才选拔
一.制定招聘规划的原则
P130
1.充分考虑内外部环境的变
化
2.确保企业员工的合理使用
3.组织和员工共同长期受益
二 . 招聘规划的分工与协作
P131
1.高层管理者:
审核工作分析,制定招聘的
总体政策,批准招聘规划,确
定招聘录用的标准等
2.部门经理:
掌握有关用人需求信息,向
人力资源部门提供本部门空
缺岗位数量,类型和要求,参
加对本部门应聘者的面试和
甄选
3.人力资源经理
(1)同相关部门负责人一
起研究员工需求信息,(2)分
析内外部因素对招聘的影响
和制约(3)制定具体的招聘策
略和程序(4)进行具体的招聘
初选工作(5)培训缺乏经验的
部门招聘者
【能力要求】
一.企业人员招聘的环境分析
P131
1. 发生招聘的情况
①组织自然减员②组织业务
拓展③人员配置不合理
(一)外部环境分析:P131-133
1.技术的变化 2产品、服务市
场状况分析
3.劳动力市场
4.竞争对手的
分析
(二)内部环境分析P133-134
1.组织战略
2.岗位性质：①
岗位的挑战性和职责②岗位
的发展和晋升机会 3.组织内
部的政策与实践(影响因素有
①人力资源规划②内部晋升)
二.企业吸引人才的因素分析
(5) P135
1.良好的组织形象和企业文
化
2.增强员工工作岗位的成就
感
3.赋予更多、更大的责任和权
限
4.提高岗位的稳定性和安全
感
5.保持工作、学习与生活的平
衡
四 .人才选拔的程序和方法
P136
1.筛选申请材料(应关注的问
题7条):
①学历经验和技能水平。