组织工作概述ppt
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组工干部业务培训PPT课件
党员教育管理难题
党员思想多元化
01
随着社会思想的多元化，党员思想也呈现多元化趋势，对党员
教育管理提出了新的挑战。
党员流动性增强
02
随着工作和生活节奏的加快，党员流动性增强，给党员教育管
理带来困难。
教育形式创新需求
03
传统的党员教育管理方式难以满足现代党员的需求，需要创新
教育形式和手段。
组织建设中的新问题
介绍一些成功培养优秀干部的实践经验，包括选拔标准、培 养方式、考核评价等方面的具体做法。
基层党组织建设案例
分享一些基层党组织建设的成功案例，包括如何加 强基层党组织的组织力、凝聚力、战斗力等方面的 具体做法。
创新组织工作方式方法案例
介绍一些创新组织工作方式方法的实践经验，包括如何运用现代 信息技术手段提高组织工作效率、如何创新组织工作机制等方面 的具体做法。
感谢您的观看
THANKS
03
组织工作方法与技巧
调查研究
01
02
03
04
调查研究是组织工作的基础， 通过深入实际、了解情况、分 析问题，为科学决策提供依据
。
调查研究的方法包括问卷调查 、访谈、观察、资料分析等， 应根据具体情况选择合适的方
法。
调查研究应注重客观性、全面 性和深入性，避免主观臆断和
片面性。
调查研究的结果应真实反映实 际情况，为科学决策提供有力
律性。
党员服务
关心关爱党员，积极为党员排忧 解难，增强党员的归属感和责任
感。
组织建设
组织体系
建立健全组织体系，明确各级组织的职责和权限 ，形成科学高效的管理体系。
组织生活
规范组织生活制度，创新组织生活方式，提高组 织生活的质量和效果。
(完整)组织部ppt精品PPT资料精品PPT资料
工作回顾 团籍整理大会
一、时间： 年10月17日 二、内容：
（1） 级各支部团干开始对本支部团籍进行整理。 （2） 级各支部填写团籍登记表。 （3）汇总团团籍信息，整理新生团籍准备移交给辅导员。 三、意义：收集好每个支部团员信息和资料登记，整理团籍档案 的提交，保证我院团员的正常流动，提高对团员的管理。
工作回顾 新生团支部起航计划
一、时间： 年9月- 年6月。 二、内容：
（1）团支部结对帮扶。 （2） 年10月25日监督并填写《结对情况统计表》。 （3） 年3月，中期考核。 （4） 年6月，通知各支部提交结对帮扶工作总结，学校团 委进行评比、表彰。 三、意义：进一步增强新生的团员意识，加强新生团支部建设，夯 实共青团工作基础，提升共青团在青年学生中的吸引力和影响力。
周曼、张锡嘉
主要工作 团支部成立大会、团务培训、团籍整理登记、团费收缴、推优、
及活动 部门文化 部门理念
毕业生团员关系转出、大学生论坛等 “家”文化
没有我，只有我们；没有好，只有更好
工作回顾 团支部成立大会
一、时间： 年9月24-26日。 二、内容：协助大一34个团支部分别选出5名团干。分别是： 团支书、组织委员、宣传委员、素质拓展委员、学术科技委员。 三、意义：为日后基层团组织建设打下基础，使团务工作更加 有效进行。
工作回顾 团务培训大会
一、时间： 年10月14日。 二、内容：
（1）向大一选出的团干进行基础团知识讲解。 （2）团支部基本架构介绍。 （3）团支部委员职责讲解。 （4）结合我院具体工作与团支部实际情况讲解本学年团支 部工作。 三、意义：让团干可以对团务工作有一定认识与了解，有助于日 后工作的展开，使团委下达的工作完成得更加出色。
工作回顾 大学生论坛
党支部工作概述
4．要做好会议记录。
宝鸡市中心医院 蔡顺兴
17
党务干部培训
六、党支部工作程序规范 （二）、支部党员大会
1．支部党员大会一般由支部书记主持，如果支部书记不能到会， 可指定一名支部委员主持。 2．支部党员大会的一般程序是：会议主持人说明会议内容、要求 等；支部负责人报告工作或进行会议相关内容；党员讨论并发表意见； 有些内容如需形成支部大会决议，要做好会议记录。 3．支部党员大会通过决议时，实到会有表决权的正式党员必须超 过应到会有表决权的正式党员的半数，赞同人数必须超过应到会有表决 权的正式党员的半数，决议方为有效。 4．召开党员大会改选换届时，有选举权的到会人数超过应到会人 数的五分之四，会议有效；被选举人获得赞成票超过实到会有选举权人 数的一半，才为当选。
四、党支部的主要工作
（三）、 思想政治工作 1、 思想政治工作是完成各项任务的有力保证，是实现党支部对职工思想政治领 导的根本途径。党支部要以宣传社会主义和共产主义的思想体系为内容，以对人的 政治态度的引导、规范和解决人们在日常工作中出现的各种思想问题为任务，以充 分调动职工的主动性、积极性和创造性为目的，对广大职工进行思想教育工作和思 想转化工作。 2、 行业作风建设工作是医院精神文明建设的重要组织部分，是党支部思想政治 工作的一大内容。各党支部要围绕以病人为中心，优质服务这个主题，积极倡导健 康向上、敬业进取的良好风尚，教育广大医务人员牢记服务宗旨，规范医疗行为，
和工作等情况。对长期外出的党员，必须定期做出口头或书面汇报。
宝鸡市中心医院 蔡顺兴
4
党务干部培训 三、党支部的工作制度
（二）、党的组织制度 1．按期换届改选制度。党支部委员会每届任期两年。任期届满后，要严格按照 组织程序改选。党内选举要充分体现选举人的意志，采用无记名投票方式进行。党支 部书记应由热爱党的工作，政治素质好，业务水平高，工作能力较强，善于做思想政 治工作，党员拥护、有较好群众基础的党员担任。
宝鸡市中心医院 蔡顺兴
17
党务干部培训
六、党支部工作程序规范 （二）、支部党员大会
1．支部党员大会一般由支部书记主持，如果支部书记不能到会， 可指定一名支部委员主持。 2．支部党员大会的一般程序是：会议主持人说明会议内容、要求 等；支部负责人报告工作或进行会议相关内容；党员讨论并发表意见； 有些内容如需形成支部大会决议，要做好会议记录。 3．支部党员大会通过决议时，实到会有表决权的正式党员必须超 过应到会有表决权的正式党员的半数，赞同人数必须超过应到会有表决 权的正式党员的半数，决议方为有效。 4．召开党员大会改选换届时，有选举权的到会人数超过应到会人 数的五分之四，会议有效；被选举人获得赞成票超过实到会有选举权人 数的一半，才为当选。
四、党支部的主要工作
（三）、 思想政治工作 1、 思想政治工作是完成各项任务的有力保证，是实现党支部对职工思想政治领 导的根本途径。党支部要以宣传社会主义和共产主义的思想体系为内容，以对人的 政治态度的引导、规范和解决人们在日常工作中出现的各种思想问题为任务，以充 分调动职工的主动性、积极性和创造性为目的，对广大职工进行思想教育工作和思 想转化工作。 2、 行业作风建设工作是医院精神文明建设的重要组织部分，是党支部思想政治 工作的一大内容。各党支部要围绕以病人为中心，优质服务这个主题，积极倡导健 康向上、敬业进取的良好风尚，教育广大医务人员牢记服务宗旨，规范医疗行为，
和工作等情况。对长期外出的党员，必须定期做出口头或书面汇报。
宝鸡市中心医院 蔡顺兴
4
党务干部培训 三、党支部的工作制度
（二）、党的组织制度 1．按期换届改选制度。党支部委员会每届任期两年。任期届满后，要严格按照 组织程序改选。党内选举要充分体现选举人的意志，采用无记名投票方式进行。党支 部书记应由热爱党的工作，政治素质好，业务水平高，工作能力较强，善于做思想政 治工作，党员拥护、有较好群众基础的党员担任。
《组织》PPT课件
以经济生产为导向的 整合组织
组织
在于协调各种冲突，
以经济生产为核心， 运用一切资源扩大组 织的经济生产力。公 司、银行、饭店等。
以政治为导向的组织
实现政治目的，重点 在于权利的产生与分
引导人群向某种固定 的目标发展，以保持 一定的社会秩序。法 院、政党等。
模型维持组织
维持固定的社会形势， 来确保社会的平衡发 展。如学校、社团、
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36
B. 职能制
1. 职能制的结构
2. 职能制的优缺点
1. 职能制的结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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2. 职能制的优缺点
优点:
（1）专业化程度和水平 大大提高，
（2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人
的工作负担； （4）使各管理者的选用
巴纳德(C·I·Barnard) 认为：组织是有意识 的加以协调的两个或 两个以上的人的活动 或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨认为： 组织是正式的有意形 成的职务结构或职位 结构。
曼尼（J·D·Money） 认为：当人们为了一 定的目的集中其力量 时，组织就会产生， 只要存在着两个以上 的人的协作劳动就存 在组织。
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22
组织结构示意图
总经理
生产经理 市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理
领班
领班 工人
领班
（一）组织的横向结构——部门的划分
１.职能部门化 2. 产品部门化
其他部门化
——人数 ——时间
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用
第三个要素：信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过 信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和 规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：
第八章 组织结构
1、直线职能制 （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划 分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设 想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年， 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长 远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也 越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
《组织工作》PPT课件
（1）管理能力 （2）工作内容和性质 （3）工作条件 （4）工作环境
整理课件
22
二、组织设计的任务、依据、原则
1、任务: 提供组织结构系统图 编制职务任务书 ① 职务设计与分析 ② 部门划分 ③ 形成组织结构图
整理课件
23
二、组织设计的任务、依据、原则
2、依据 （1）战略 （2）环境 （3）技术 （4）规模
整理课件
12
二、组织结构类型
3、直线职能型
厂长
职能部门1
职能部门2
车间主任1 车间主任2 车间主任3
适用：生产一种产品的组织，或纵向一体化 的组织
整理课件
13
二、组织结构类型
4、事业部型 1920年代，首创于美国通用汽车公司
上层主管
职能部门1
职能部门2
事业部1 事业部2 事业部3
整理课件
14
二、组织结构类型
第七章 组织工作
§7-1 概述
一、组织与组织工作 1、组织 一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、
社会的限制，人们为了达到个人的和 共同的目的，必须合作，于是形成群 体，即组织。
整理课件
1
一、组织与组织工作
管理学意义上——按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。
包括： ①职权——经由一定正式程序所赋予某项职
人事
总经理
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产 销售 会计
生产 销售 会计
整理课件
30
三、部门划分
特点： 对部门主管要求高，有利于高级管理人才培养 便于区分不同产品对组织的贡献、产品结构调整 便于提高产品生产效率和产品改进 协调、控制难度大 各部门独立性强、整体意识差
整理课件
22
二、组织设计的任务、依据、原则
1、任务: 提供组织结构系统图 编制职务任务书 ① 职务设计与分析 ② 部门划分 ③ 形成组织结构图
整理课件
23
二、组织设计的任务、依据、原则
2、依据 （1）战略 （2）环境 （3）技术 （4）规模
整理课件
12
二、组织结构类型
3、直线职能型
厂长
职能部门1
职能部门2
车间主任1 车间主任2 车间主任3
适用：生产一种产品的组织，或纵向一体化 的组织
整理课件
13
二、组织结构类型
4、事业部型 1920年代，首创于美国通用汽车公司
上层主管
职能部门1
职能部门2
事业部1 事业部2 事业部3
整理课件
14
二、组织结构类型
第七章 组织工作
§7-1 概述
一、组织与组织工作 1、组织 一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、
社会的限制，人们为了达到个人的和 共同的目的，必须合作，于是形成群 体，即组织。
整理课件
1
一、组织与组织工作
管理学意义上——按照一定目的和程序而组 成的一种权责角色结构。
包括： ①职权——经由一定正式程序所赋予某项职
人事
总经理
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产 销售 会计
生产 销售 会计
整理课件
30
三、部门划分
特点： 对部门主管要求高，有利于高级管理人才培养 便于区分不同产品对组织的贡献、产品结构调整 便于提高产品生产效率和产品改进 协调、控制难度大 各部门独立性强、整体意识差
《组织结构图及岗位》课件
04
轮岗与交流
通过轮岗和交流，
03
拓宽员工的工作经
验和视野。
培训与发展
提供培训和发展机 会，帮助员工提升
能力和职位。
岗位评估与晋升的意义
提高员工工作积极性
通过评估和晋升机制，激励员工 努力工作，提高工作积极性。
促进组织发展
通过评估和晋升机制，选拔优秀 人才，推动组织持续发展。
加强内部沟通与协作
评估和晋升机制有助于加强内部 沟通与协作，提高组织效率。
03
岗位设置与职责
高层管理岗位
01 02 03 04 05
决策与战略制定
制定组织的发展战略和目标
决策重大事项，确保组织发 展方向正确
制定组织的政策和规定，监 督执行情况
领导和管理中层管理岗位， 确保组织高效运行
中层管理岗位
管理与协调
01
协助高层管理岗位制定具体 计划和方案
02
监督基层岗位的工作，提供 指导和支持
和工作效率。
岗位设置的优化
岗位分析
岗位层级管理
明确岗位职责、工作要求和 任职资格，确保岗位设置符 合组织战略和业务层级体系，明确晋 升通道和发展空间，激发员 工的工作积极性和创造力。
03
04
岗位合并与拆分
根据工作量和业务发展需求 ，合理调整岗位设置，避免 人浮于事或工作量不足的情
况。
岗位评估与定价
对岗位进行科学评估和定价 ，为薪酬体系和激励机制提
供依据。
岗位评估与晋升的优化
岗位评估标准
01
制定科学的岗位评估标准，综合考虑岗位职责 、工作难度、任职资格等因素，确保评估结果
的客观性和公正性。
培训与发展
组织概述(PPT 59页)
• 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结 构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结 构。
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
23
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
12
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
13
组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
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4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
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组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
组织工作
• 情景模拟
轻松应聘不蹊跷
• 大连某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的 招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应俱全， 参加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事 从头看到尾，就是没有发现应聘的联系方法。真 是咄咄怪事，招聘启事哪有不留联系方法的?多数 人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于 是，便耐心等着报社刊登更正或补充说明。
• 3.责权关系原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。 可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理 过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系， 使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权 力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织 运行效果的前提条件。 • 4.信息畅通原则。组织各部门和组织成员的工作是靠信息 的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、 自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效 协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作 必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。
为什么三兄弟的薪水不同
• 总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。l小时后，老三满 头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H 船，同时，把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况作了详细 的汇报。 • 最后，总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的 情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报 告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌 都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主 明天上午11点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛 皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖 有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。 • 暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能 比他们的行动给我的答复更有说服力。”
组织结构与组织工作PPT
组织结构的重要性
明确职责和权力
组织结构能够明确各个部门和岗 位的职责和权力，使员工清楚自 己在组织中的位置和作用，从而
更好地履行职责。
提高管理效率
合理的组织结构能够减少管理层次， 优化管理流程，提高管理效率，使 组织更加灵活和高效。
促进组织发展
组织结构能够适应组织发展的需要， 随着组织规模和业务的变化而变化， 从而促进组织的持续发展。
通过优化业务流程和管 理流程，提高组织的运
营效率和响应速度。
创新驱动
鼓励创新思维和行动， 推动组织在产品、服务、 管理模式等方面的创新。
05
组织文化与组织绩效
组织文化的定义与功能
组织文化的定义
组织文化是指组织内部共同遵循的价 值观念、道德准则和行为规范，是组 织的核心精神和灵魂。
01
02
导向功能
通过大幅度调整和重构组 织结构，迅速实现变革目 标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，有计划、有步骤 地推进组织变革。
组织发展的策略
组织文化建设
通过建立共同价值观和 行为准则，增强组织的
凝聚力和向心力。
人力资源开发
通过培训、激励等方式 提高员工的素质和能力， 为组织发展提供人才保
障。
流程优化
组织结构与组织工作
contents
目录
• 组织结构概述 • 组织设计要素 • 组织工作过程 • 组织变革与发展 • 组织文化与组织绩效 • 案例分析
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个岗位的职责、权 力和相互关系。
02
组织结构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的效率和 效果，是实现组织目标的重要基 础。
组织概述(PPT 42张)
组织规模越大，组织的复杂性和正规化程度也就越高
大企业病
4、技术因素：
常规化的技术宜采用机械式结构；非常规化的技术宜采用有 机式结构 信息技术对组织影响：扁平化
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三、影响组织结构的主要因素
管理学原理
5、管理因素
管理幅度——管理人员直接指挥和监督的下属数量
管理层次——从最高管理者到基层工作者的组织层
车间主任
班组长
班组长
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班组长
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2、职能制组织结构
管理学原理
总裁
营销 副总裁
研发 副总裁
生产 副总裁
人力资源 副总裁
财务 副总裁
按职能设置的组织领导结构
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2、职能制组织结构
管理学原理
其优点是：
将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管 理的专业化程度和工作效率； 便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平； 减轻了各级行政主管的工作负担。
章组织概述
本章内容
管理学原理
组织的概念和分类 组织结构
概念 影响因素
组织设计
概念
任务和原则 内容 程序
形式
变化趋势
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第一节 组织的概念与分类
管理学原理
一、组织的概念
有意识地加以协调的两个或两个以上的人 的活动或力量的协作系统——巴纳德 正式的有意形成的职务结构或职位结构 ——孔茨
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有机式组织 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 分权 较宽的管理幅度 低度的正规化
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二、组织结构的基本类型
组织工作概述
选择部门化类型时，需要考虑的主要因素：
• 产品的差异化程度和业务量
– 产品差异小,业务量也小（程序） – 产品差异大,业务量也大（目的）
• 对效率或反应力的要求
– 组织目标是效率（程序） – 组织要求应变力（目的）
• 任务的性质
– 组织任务是例行公事和连贯（程序）
– 组织任务要求创新（目的）
• 环境的性质
交叉：
A---B A---C B---A B---C C---A C---B
3. 格拉丘纳斯的上下级关系理论
他的理论把上下级关系分为三种类型： • 直接的单一关系（上级与单一下属的关
系）； • 直接的组合关系（上级与各种下属组合关
系）； • 交叉关系（下属之间的相互交往关系）。
n-1
R＝n（2 ＋n－1）
研究 开发
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五、影响组织结构设计的因素
1. 组织规模 2. 战略因素 3. 环境因素 4. 技术因素 5. 管理哲学（或管理思想） 根据管理者的权力控制因素，把设计大体分为
两个极端 • 机械式组织结构（理性、逻辑、正式程序、
职权、规章等）
• 有机式组织结构（非理性、因地制宜）
返回
六、组织结构的合理化（原则或要求）
管理学
组织工作概述
一、组织工作的含义 二、管理幅度（跨度、宽度） 三、部门划分 四、组织结构的类型 五、影响组织结构设计的因素 六、组织结构的合理化
1. 组织工作的含义：
组织工作（职能）指在组织目标已经确 定的情况下，将实现组织目标所必须进行的 各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅 度原理划分出不同的管理层次和部门，将监 督各类活动所必须的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。
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有效授权的要求
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
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3.集权与分权
3.1集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组织中。
3.2集权与分权的标志与特点 3.3影响集权和分权的因素
第三篇 组织工作
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本篇主要内容
组织工作概述 组织结构设计与类型 组织中的职权配置 组织变革
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第七章、 组织工作概述
1.组织工作的含义 2.影响组织结构选择的因素 3.组织工作的原理
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1. 组织工作的含义
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1. 组织工作的含义（续）
1.3 组织工作的特点
组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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2. 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
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3. 组织工作的原理
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部门划分的原则
力求最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 指派平衡 检查部门分设
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4.组织结构的类型
直线型组织结构（特点、优点和缺点）
职能型组织结构
直线—参谋型组织结构（特点、优点和缺点）
直线—职能参谋型组织结构
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3.横向设计——部门划分
3.1部门的含义：是指组织中管理者为完成规 定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 3.2部门划分的方法 3.3部门划分的原则
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部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按服务对象划分 按设备划分 其他
1.1组织结构和组织工作 组织工作：就是设计和维持一种有助于有 效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架，表现 为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式和相互关系。
1.2组织工作的内容
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2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地 监督、管理其直接下属的人数。 影响管理宽度的因素 确定管理宽度的方法
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影响管理宽度的因素
管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型及方法 授权 计划 组织的稳定性
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2.授权
2.1 授权的含义：授权是指上级委托给下属一定的权 力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、 行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权 者对授权者负有报告和完成任务的责任。 2.2组织中的职权分裂 2.3有效授权的要求
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事业部制组织结构（特点、优点和缺点）
矩阵结构（特点、优点和缺点）
多维立体组织结构
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案例分析
某地方一生产传统工艺品的企业，随着我国对 外开放的政策环境，逐步壮大。其销售额和出 口额近十年来平均增长15％，员工也由原来的 不足200人增加到2000多人。企业还是采用类似 直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事，让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按订单生产，由厂长传达生 产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员 工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过 关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前 企业招聘人员人数少，所以王厂长一个人就可
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3.2集权与分权的标志与特点
衡量集权与分权程度的标志 决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
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的标志与特点
集权组织的特点： 决策经营大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权 限 对下级的控制较多 统一经营 统一核算
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3.2集权与分权的标志与特点
分权制组织的特点 中下层有较多的决策权限 上级的控制较少，往往以完成规定的目 标为限。 在统一规划下可独立经营 实行独立核算，有一定的财务支配权
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第九章、 组织中的职权配置
1.职权划分 2.授权 3.集权与分权 4.员工活性化 5.委员会管理
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1.职权划分
1.1职权的类型 直线职权 参谋职权 职能职权
1.2三种职权的关系 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权
目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理
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第八章、 组织结构设计与类型
1.职位设计 2.纵向设计——层次划分 3.横向设计——部门划分 4.组织结构的类型
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1.职位设计
1.1 职位设计的含义 职位设计;就是将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。 职位设计的演变
1.2职位设计的要求
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2.纵向设计——层次划分
2.1组织结构的层次划分 层次的划分：安东尼结构 确定层次应考虑的因素：管理层次与管理宽度 有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
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以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。