当责培训课件张文隆图文

莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态： 1. 漠视与否定 2. 那不是我的工作 3. 交相指责 4. 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 5. 掩盖尾巴 6. 等着瞧吧! 当责的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事
A的个人/ 个体当责
8、个人当责与个体当责区别
个人当责
个体当责
1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。
2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信 任感。化观念为行动、实践个人当责。
3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果 感。
1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或 10%，藉以强化自已或支援别人。
★责任 是 永恒的职业精神。
责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要 履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任 的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。
7、负责与当责的8个对比
类别 序号
负 责（R）
当 责（A）
第一例 第二例 第三例
第四例 第五例
第六例
有义务采取行动或有所产出
有义务确保这些行动责任能交出成果来
承诺是对自己所订下的
承诺是对别人所定下的
“执行”责任—--有责任确实执行被交付 “成果”责任—--不管怎么做，有责任交出成果 的任务
正确地做事
★我们也常互抢球、或互踢球 ➢ 有时热心过度，侵入他人责任圈 ➢ 有时，舍己为人，误人误己
6、个体当责的根基
★一种关系 ★成果导向 ★需要报告 ★重视后果 ★改进绩效
7、ARCI中的个人/个体当责 ★此一为个人、个体当责之图形。
A1 (个体 当责)
A (当责者)
R1
R2
(负
(负
责பைடு நூலகம்
责
者)
者)
A2 (个体 当责)
广义上：责任笼统，涵盖广 狭义上：责任精准、定位
做正确的事
许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责 任、绝对责任等
专业人的责任 执行特定任务或上级分派的工作 圆满达成被授权的职务内容
经理人的责任
负起在辖区内任何活动的全部责任----无论原因为 何；当责是专属于管理者的职责
第七例
执行工作的工作者（doers） 负责执行那些被授权的职务内容 存在“三不管地带”、“灰色地带”
副 经 业务员 技服 副总 经理 技术
总理
员
专员
经理 经理
AR
C
R
R
C
R
A
R
I
C A/R R
R
I
R
I
ARCI应用例：产品控制主管责任图
时机责部 问题
任门
时机Ⅰ
产品不合格客人 整批退货
时机Ⅱ
A
品管部
R
制造部
C
业务/研发
I
生管
时机Ⅲ
时机Ⅳ
时机Ⅴ
ARCI应用例：产品控制主管责任图
时机 责人 问题 任员
谅解
拥有
承认 抉择
漠视
责怪
否认
C:同心圆模式
105%责任感；当责者 100%责任感；负责者 80%责任感；保权者 60%责任感；受害者 20%责任感；受害颓丧者
当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………………………….→无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………………………..→1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*……………………………..→0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*……………………………..→0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*……………………………..→0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大
ARCI应用例：大船出航
工作/决定/里程碑
船长 航海士 一等航海士 轮机长 事务长 粮储官 港务局
1.绘制航海图
C
A/R
I
2.订购粮食补给品
C
3.订购燃料油
C
4.取得出航许可
A
5.扬帆启航
A
C
R
6.由领港员取回控制权
A/R
I
C
A/R
A
R
R
R
R
I
C
I
任务 1.绩效目标 2.绩效模式化 3.绩效设计原理 4.绩效建构 5.结构与设计审查 6.规章制度 7.特定技术之绩效专题 8.规章审查 9.性能测试 10.调整改进 11.除错 12.开发审查
A
时机Ⅰ
时机Ⅱ
某天151扳手生 产中，1万支字
断线报废
铜套头字 断线5%
时机Ⅲ
R
时机Ⅳ
时机Ⅴ
C I
ARCI应用例：直线责任对幕僚责任
▪ ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚在线；A与R是直线责任者，负责完成企业目标， 有指挥权
ARCI应用例：ARCI的运作环境
▪ ARCI的基本运作环境是：授与权、要求责、个人也要培养实力。 ➢ 权利与责任是怎样协商的？ QQT/R – 资源不足怎么办？ – 绩效考核为什么是必须的？ 当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认、 也需要报告
一、个人当责
▪ 个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念 A:个人责任感：
主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 B:个人当责观念
为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。
不推卸。
2、负责精神 负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。
当责的经理人
通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最 终责任，承担正面或负面性后果。 “天助我也”、“天亡我也”
第八例 实际完成工作任务者，可由多人分工
最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只 能一人当责
8、锐西法则(RACI)
➢ R：Responsible(负责者) 是实际完成工作任务者，负责行动与执行
水平线分开的当责流程与受害循环
(当责的流程)
受害者循环
1.漠视与 否定
6.等着 瞧吧
10.着手成事 9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题
5.掩盖 尾巴
2.那不是 我的工 作
3.交相 指责
4.不知 所措
B:企图心模式
自我检讨 学者 采取行动
状况 退藏 抵抗
自我合理化
当责的回路 企图心 受害者回路
一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会 积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
作者
第一模式 彼得﹒德鲁克
第二模式 约翰﹒米勒
第三模式 康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
比较重视中间过程。
比较重视启动因素及各种努力的 掌握。
1. 问好问题（what，how），
禁用（why，when，who）。 1. “资源不足，环境不配合，我多
2. 句中要有“我 ”，
做些什么改善状况来交出成果？”
禁用：你、他及你/他们。
2. 每一次击球都是120%的专心与
3. 聚焦在“行动”：没有行动，努力。
一切空谈。
特性
后果
中间过程
前因
二、个体当责：团队中的互动
1、好好打一场好球(受害者的世界)
★是谁掉的球？ ➢ 应该不是我 ➢ 不应该是我 ➢ 为何不早点告诉我
2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)
★在我的辖区内，绝不会掉球 ➢ 一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少 ➢ 是高手，近乎百发百中，但时而不太合群
ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
构架师 A A A A R
C C C C
管理人员 R I I C I
C R A R
开发人员 C I I I I A A R I
I I
测试人员 I I
I A
I
活动
1.开发新产品 2.兴建新厂 3.争取新客户 4、 5. 6.
ARCI应用例：跨部门团队
销售
技术
制造 行政
⑤当责要改进绩效（performance）： 当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性 当责转变为积极性当责了。
3、当责是一种抉择
A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍 以达成所预期的成果(resuits).
A (当责者)
(负责者)
R1
R1
R1
运作实体
沟通接口
C (顾问)
I (被告知者) 支持系统
9、ARCI应用
▪ 前言与RACI案例介绍 ▪ ARCI应用例：大船出航 ▪ ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划 ▪ ARCI应用例：跨部门团队 ▪ ARCI应用例：当责在组织内的上下传承 ▪ ARCI应用例：管理关键性营运重大案 ▪ RCI应用例：直线责任对幕僚责任 ▪ ARCI应用例：ARCI的运作环境 ▪ ARCI应用例：甚么时候用ARCI
②当责是成果导向的（results-oriented）： 不是只看输入与产出，更要看成果。
③当责需要报告（reporting）： 要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当 责的脊骨。
④当责重视后果（consequences）： 当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双 方先商量清楚。
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球 ➢ 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 ➢ 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球 ➢ 我们运作球给队友得分 ➢ 传球传到队友将到之处 ➢ 队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
内容
什么是我可以贡献的？
贡献到我所服务的机构里，能 重大而深远地影响这个机构的 绩效与成果？
QBQ， 我可以做什么而有所贡献， 我可以怎样做以成就不同。
我还能多做些什么，
以便超越我目前的处境，并且交 出我所期望的成果。
比较重视绩效与成果。
特征 希望达成的是：重大的、更大 的绩效与成果，锁定目标乃至 延伸目标。
当责培训课件-张文隆_图文
前言
在当责的文化与制度之下 员工不再只是听命于组织的螺丝钉 而更像是内部创业制度中的小老板
课程大纲
第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代 第二篇：开展一个层层跃升的应用领域 第三篇：当责不让经营自已，领导团队
第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代
一、当责真义 1、当责的概念：
➢ A：Accountable(当责者) 是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一 个活动只有一个A
➢ C：Consulted(咨询者) 在最后决定或行动之前必须咨询者（顾问）
➢ I：Informed(告知者) 在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者
角色与责任的图解
▪ 左边的R与A是实际上推动各种活的的运作实体，分别负起责任、完成各项任务；通过沟通界面， 在右边获得协助，其包括顾问、与被告知者
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
当责的最高层：企业/社会当责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、 改进绩效。
三、团队当责：团队成功之钥
1、有效团队的特色 ①精准人力：4﹤人力﹤ 10 ，不大于25人 ②互补技术 ③共有宗旨、目标及方法 ④承担当责、互相当责
2、团队当责组成因子
▪ 对当责的准确了解与认同 ▪ 对个人当责的了解与认同 ▪ 对个体当责的了解与认同 ▪ 有互相要求/挑战相互当责 ▪ 了解ARCI模式的运作，及角色与责任的责任图解 ▪ 拥有组织层级的当责文化与当责领导
B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。
4、当责要承担后果
A:正面性后果 ➢ 奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感
B:负面性后果 ➢ 需接受上级较严格的督察、绩效考核
C:惩罚性后果 ➢ 减薪或降级；惩戒或开除
5、当责是一种合约
当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。 “重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”
当责的含意是指： A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。 C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。
2、当责的5个视角
①当责是一种关系（relationship）： 是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。