第01讲企业战略管理
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– 战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影 响这五种力量的措施
•5
内因论：资源与能力
• 斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)
• 安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建 立在“独特能力”基础之上，它包括企业 成长方式，有关企业实力与不足的平衡 思考，以及明确企业的竞争优势和协同 效应从而开发新市场和新产品。
•环境因素 •例如：技术，标准
•替代品 •潜在 •进入者
•供应商
•9
•资源异质性 有价值性 稀缺性 市场势力
•对竞争的事后限制
不完全模仿 有限替代
•源于核心资源的租 金: 寻求长期且持
续的竞争优势
•不完全流动 低交易性 互补性 互相专有性
•对竞争的事前限制
法律管制 专利
•Peteraf: Core Resources and Sustained Rents
• 组织所处环境的假设 • 组织根本目标的假设 • 组织自身优势的假设
• 假设必须符合事实 • 假设必须相互协调 • 组织内部彻底贯彻和理解既定理论 • 企业经营理论必须不断验证和调整
•18
三出路：
• 特色：以独特性赢得顾客——
– 提供特殊产品或服务 – 满足特殊顾客群需要 – 以特殊途径满足顾客
•管制差异 •（法律保护） •位置差异 •（由于前期努）力
•功能差异 •（技能与经验）
•组织文化
•文化差异
•质量意识、管理变化
•（组织态度）
能力、服务意识
•11
经营循环论(台湾吴思华)
从企业经营循环来看，战略至少具有 以下四个方面的内涵：
• 评估并界定企业的生存利基； • 建立并维持企业不败的竞争优势； • 达成企业目标的系列重大活动； • 形成内部资源分配过程的指导原则。
•10
•可 持 续 竞 争 优 势
•资源类型
•资产
•产具•有法律背景的资
•合同、许可权、知 识 ••产无权法、律商背业景秘的密资产 •声誉、关系网络、 •数据库
•胜任能力competence
•Know-how •Employee Know-how •Supplier\distributor~
•能力差异类型
•战略资产 •一系列不能市场化的资源和技能 •与战略性产业要素相对应 •不确定性 •形成企业竞争战略的基础 •决定了组织的租金 •不可交易 •互补性 •稀缺性 •专用性 •特有性
•产 业
•竞争者
•客户
•战略性产业要素 •产业特性 •不能市场化的 •资源和技能 •影响产业的 • 获利水平 •随不确定性变化 • 并受其制约
•12
•执
•经营活动
•强
行
•推
化
动
•资源投入
•指 导
•策略
•建 立
•竞争优势
•界 定
•吸
•形
引
•生存利基
成
•企业经营循环
•13
•经营范畴
•核心资源
•事业网络
•战略的基本维度
•14
• 经营范畴的界定与调整：外在的
• 产品市场 • 活动组合 • 地理位置 • 业务规模
• 核心资源的创造与积累：内在的
•7
•企业资源异质 性
•企业资源不可 流动性
•价值 •稀缺性 •不完全模仿性 • — 历史依赖 • — 因果不明 • — 社会复杂性 •不完全替代性
•持续竞争优 势
•Jay Barney
•8
•资源 •可从企业 •外部获得 •被企业拥 •有或控制 •可转换
•企业
•技能 •基于组织 •处理的信息 •企业专长 •有形的 •无形的 •媒介工具
第01讲企业战略管理
2020年4月19日星期日
第一讲 战略管理概述
1.战略管理含义 2.战略管理过程 3.战略管理益处
•2
1.战略管理含义
• 内外匹配论 • 外因论 • 内因论
– 资源论 – 能力论
• 经营循环论 • 三问题、三假设和三出路论 • 企业家论
•3
匹配论
• 巴纳德：强调企业组织与环境相适应（ 匹配思想）
• 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员 工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执 行。
• 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业 绩；采取纠偏措施。
•22
•战略管理框架
•反馈：不断学习，灵活调整
•远景和 使命陈述
•5
•环 境研
究
•核 心能
力•4
•战 略选
择 •3
•战 术选
择 •2
•资源 配置计
•6
• 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略 性资源是异质的，并且这些异质资源在 企业间是不完全流动的，因而异质性能 够长久保持。
• Amit & Schoemaker: 战略资产 • Peteraf: 组织租金和资产 • Hamel & Prahalad: 核心能力理论
– 核心能力是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技 术流的能力
• 取舍：权衡利弊做出决策——
– 有所为有所不为 – 鱼和熊掌难得兼 – 为他人留有生机
• 组合：多个环节配合默契——
– 管理群体协同效应 – 市场网络协同效应 – 资源竞合协同效应
•19
•企业家论(我的思考)
• 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过 程。没有企业家，就没有企业战略。
• 战略完成三大任务：
划 •1
•业绩度 量与评价
•23
战略层次
公司层次(corporate) 业务层次(business) 职能层次(function)
•24
– 发现（市场机会） – 精耕细作 – 再发现（市场机会）
• 这三大任务的完成，导致了企业的持续 的生存和发展。
•20
•垄 断利
润
•精耕 •细作
•再发现 •机会
•精耕 •细作
•再发现 •机会
•精耕 •细作
•发现市 •场机会
•持续不断……
•时间
•21
2.战略管理过程
• 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机 会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长 期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实 施战略。
核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力?7?企业资源异质性?企业资源不可流动性?价值?稀缺性?不完全模仿性?历史依赖?因果不明?社会复杂性?不完全替代性?持续竞争优势?jaybarney?8?资源?可从企业?外部获得?被企业拥?有或控制?可转换?技能?基于组织?处理的信息?企业专长?有形的?无形的?媒介工具?战略资产?一系列不能市场化的资源和技能?与战略性产业要素相对应?不确定性?形成企业竞争战略的基础?决定了组织的租金?不可交易?互补性?稀缺性?专用性?特有性?产业业?竞争者?客户?战略性产业要素?产业特性?不能市场化的?资源和技能?影响产业的?获利水平?随不确定性变化?并受其制约?替代品?潜在?进入者?供应商?环境因素?例如
• 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市 场环境的机会与威胁的方式将战略定义 为公司能干什么与它可以做什么之间的 一种配比，并将战略划分为四个要素： 市场机会、公司实力、个人价值观和渴 望、社会责任。
•4
外因论
• 波特：产业结构分析及其定位理论
– 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素： 一是企业所处行业的结构；二是企业在所在 行业中的竞争地位。
• 资产 • 能力
• 事业网络的建构与强化：实有若无• 体系成员 •源自网络关系 • 网络位置•15
三问题三假设三出路论(复旦项 保华)
战略管理 = 方向正确 +运作高效 +心情舒畅
•16
三问题：
• 业务是什么？ • 应该是什么？ • 为什么？
•17
三假设：组织建立和运作的 基础性的假设条件
• 外部环境：符合实际 • 使命目标：上下一致 • 内部实力：动态发展
•5
内因论：资源与能力
• 斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)
• 安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建 立在“独特能力”基础之上，它包括企业 成长方式，有关企业实力与不足的平衡 思考，以及明确企业的竞争优势和协同 效应从而开发新市场和新产品。
•环境因素 •例如：技术，标准
•替代品 •潜在 •进入者
•供应商
•9
•资源异质性 有价值性 稀缺性 市场势力
•对竞争的事后限制
不完全模仿 有限替代
•源于核心资源的租 金: 寻求长期且持
续的竞争优势
•不完全流动 低交易性 互补性 互相专有性
•对竞争的事前限制
法律管制 专利
•Peteraf: Core Resources and Sustained Rents
• 组织所处环境的假设 • 组织根本目标的假设 • 组织自身优势的假设
• 假设必须符合事实 • 假设必须相互协调 • 组织内部彻底贯彻和理解既定理论 • 企业经营理论必须不断验证和调整
•18
三出路：
• 特色：以独特性赢得顾客——
– 提供特殊产品或服务 – 满足特殊顾客群需要 – 以特殊途径满足顾客
•管制差异 •（法律保护） •位置差异 •（由于前期努）力
•功能差异 •（技能与经验）
•组织文化
•文化差异
•质量意识、管理变化
•（组织态度）
能力、服务意识
•11
经营循环论(台湾吴思华)
从企业经营循环来看，战略至少具有 以下四个方面的内涵：
• 评估并界定企业的生存利基； • 建立并维持企业不败的竞争优势； • 达成企业目标的系列重大活动； • 形成内部资源分配过程的指导原则。
•10
•可 持 续 竞 争 优 势
•资源类型
•资产
•产具•有法律背景的资
•合同、许可权、知 识 ••产无权法、律商背业景秘的密资产 •声誉、关系网络、 •数据库
•胜任能力competence
•Know-how •Employee Know-how •Supplier\distributor~
•能力差异类型
•战略资产 •一系列不能市场化的资源和技能 •与战略性产业要素相对应 •不确定性 •形成企业竞争战略的基础 •决定了组织的租金 •不可交易 •互补性 •稀缺性 •专用性 •特有性
•产 业
•竞争者
•客户
•战略性产业要素 •产业特性 •不能市场化的 •资源和技能 •影响产业的 • 获利水平 •随不确定性变化 • 并受其制约
•12
•执
•经营活动
•强
行
•推
化
动
•资源投入
•指 导
•策略
•建 立
•竞争优势
•界 定
•吸
•形
引
•生存利基
成
•企业经营循环
•13
•经营范畴
•核心资源
•事业网络
•战略的基本维度
•14
• 经营范畴的界定与调整：外在的
• 产品市场 • 活动组合 • 地理位置 • 业务规模
• 核心资源的创造与积累：内在的
•7
•企业资源异质 性
•企业资源不可 流动性
•价值 •稀缺性 •不完全模仿性 • — 历史依赖 • — 因果不明 • — 社会复杂性 •不完全替代性
•持续竞争优 势
•Jay Barney
•8
•资源 •可从企业 •外部获得 •被企业拥 •有或控制 •可转换
•企业
•技能 •基于组织 •处理的信息 •企业专长 •有形的 •无形的 •媒介工具
第01讲企业战略管理
2020年4月19日星期日
第一讲 战略管理概述
1.战略管理含义 2.战略管理过程 3.战略管理益处
•2
1.战略管理含义
• 内外匹配论 • 外因论 • 内因论
– 资源论 – 能力论
• 经营循环论 • 三问题、三假设和三出路论 • 企业家论
•3
匹配论
• 巴纳德：强调企业组织与环境相适应（ 匹配思想）
• 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员 工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执 行。
• 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业 绩；采取纠偏措施。
•22
•战略管理框架
•反馈：不断学习，灵活调整
•远景和 使命陈述
•5
•环 境研
究
•核 心能
力•4
•战 略选
择 •3
•战 术选
择 •2
•资源 配置计
•6
• 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略 性资源是异质的，并且这些异质资源在 企业间是不完全流动的，因而异质性能 够长久保持。
• Amit & Schoemaker: 战略资产 • Peteraf: 组织租金和资产 • Hamel & Prahalad: 核心能力理论
– 核心能力是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技 术流的能力
• 取舍：权衡利弊做出决策——
– 有所为有所不为 – 鱼和熊掌难得兼 – 为他人留有生机
• 组合：多个环节配合默契——
– 管理群体协同效应 – 市场网络协同效应 – 资源竞合协同效应
•19
•企业家论(我的思考)
• 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过 程。没有企业家，就没有企业战略。
• 战略完成三大任务：
划 •1
•业绩度 量与评价
•23
战略层次
公司层次(corporate) 业务层次(business) 职能层次(function)
•24
– 发现（市场机会） – 精耕细作 – 再发现（市场机会）
• 这三大任务的完成，导致了企业的持续 的生存和发展。
•20
•垄 断利
润
•精耕 •细作
•再发现 •机会
•精耕 •细作
•再发现 •机会
•精耕 •细作
•发现市 •场机会
•持续不断……
•时间
•21
2.战略管理过程
• 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机 会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长 期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实 施战略。
核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力?7?企业资源异质性?企业资源不可流动性?价值?稀缺性?不完全模仿性?历史依赖?因果不明?社会复杂性?不完全替代性?持续竞争优势?jaybarney?8?资源?可从企业?外部获得?被企业拥?有或控制?可转换?技能?基于组织?处理的信息?企业专长?有形的?无形的?媒介工具?战略资产?一系列不能市场化的资源和技能?与战略性产业要素相对应?不确定性?形成企业竞争战略的基础?决定了组织的租金?不可交易?互补性?稀缺性?专用性?特有性?产业业?竞争者?客户?战略性产业要素?产业特性?不能市场化的?资源和技能?影响产业的?获利水平?随不确定性变化?并受其制约?替代品?潜在?进入者?供应商?环境因素?例如
• 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市 场环境的机会与威胁的方式将战略定义 为公司能干什么与它可以做什么之间的 一种配比，并将战略划分为四个要素： 市场机会、公司实力、个人价值观和渴 望、社会责任。
•4
外因论
• 波特：产业结构分析及其定位理论
– 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素： 一是企业所处行业的结构；二是企业在所在 行业中的竞争地位。
• 资产 • 能力
• 事业网络的建构与强化：实有若无• 体系成员 •源自网络关系 • 网络位置•15
三问题三假设三出路论(复旦项 保华)
战略管理 = 方向正确 +运作高效 +心情舒畅
•16
三问题：
• 业务是什么？ • 应该是什么？ • 为什么？
•17
三假设：组织建立和运作的 基础性的假设条件
• 外部环境：符合实际 • 使命目标：上下一致 • 内部实力：动态发展