项目精细化管理讲话稿

项目精细化管理讲话稿
这次会议是在集团公司大力实施“高质量发展三年行动计划”、深入推进“子公司发展空间和质量提升年”活动和全面落实“123+”项目管理思路的背景下，召开的一次重要会议，充分体现了集团公司领导对项目管理工作的高度重视，我们认为非常适宜也非常必要。

近四年来，在集团公司的大力帮助和支持下，四公司
坚持问题导向、目标引领，致力于解决好创效水平低、项目管控能力弱、遗留亏损多、项目储备不足、管理人才匮乏等难题，在项目管理工作上取得了一定的成效：2017 年以来，累计新签合同额 XX 亿元，完成产值约 XX 亿元，全部新建项目无安全、质量事故，无亏损，在建项目综合收益率整体呈上升趋势，其中， 2017 年为 XX%、2018 年为XX%、2019 年为XX%、2020 年1-10 月为7.7%，历史遗留亏损项目累计减损 XX 亿元。

根据会议安排，下面我把四公司在项目管理中的一些
具体做法和心得体会，简要汇报如下，不妥之处请各位领导批评指正：
一、提高项目源头控制能力，防范项目经营风险
投标是市场经济条件下建筑行业竞争的开端，是企业效益的源头，要提高项目效益就必须从源头抓起。

一是投标之前全面考察项目情况。

倡导“项目要选准，期限要明确，效益超利息，资金有保障”的原则。

坚决反对有标必投，盲目追求中标率或只讲求产值不讲求效益的片面思想。

所以，在工程项目投标过程中，要着重考察工程项目资金及建设单位资信情况，合理编制预算，准确编制标书，合理计算标价降价幅度。

二是要把好合同签订关。

在施工合同中明确工程款的支付、结算、违约索赔的时间及方法，明确发包方因承担违约、赔偿责任时违约、赔偿金的计算方法或数额；同时，将合同的各项通用条款、专用条款与特殊条款加以细化和明确，保护我方利益，避免不必要的损失。

三是要在确定协作队伍时，根据总包合同的相应条件，向协作队伍收取一定比例的工程保证金，并视工程情况要求分包单位垫资施工。

并确保保证金的返还、分包工程款的支付与建设单位工程款的支付同步，缓解资金压力，转移财务风险。

例如贵州铜仁房建项目，在业主月度付款30%的情况下，选用有实力的劳务队伍先行垫资施工的方案，取得了良好的效果，目前项目已全部封顶，缓解了资金不足的压力。

二、扎实开展上场策划，确保干前“谋胜”
孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。

”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是“双预控”。

在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。

同时，方案一经确定就必须坚决执行。

一是严格执行《工程项目上场策划管理办法》，凡是新上场项目，均由公司主管带队落实前期策划，确保前期策划质量上高度。

二是建立健全上场策划组织机构，严格落实实施性施组编制及评审。

项目施组必须经项目部自评，报总部专家、技术负责人评审，选择最优方案。

建立施工组织设计审批动态调整台账，保证公司各项目专项方案审批率达到 100%。

三是杜绝人为造成内部消耗和时间浪费，新上场项目，必须在 30 天内完成策划书编制。

四是严格把控大型项目上场策划。

5 亿元以上项目必须向集团公司汇报，共同完成上场策划，3 至5 亿元项目，必须与集团公司区域指沟通，一同完成上场策划。

五是加大重点工程节点考核力度。

加强重点工程进展管控，实行单项工程节点控制，逐一考核，确保项目进度可控、均衡稳定。

六是扎实开展工期策划。

工期策划是项目前期策划的重点，必须以业主的合同工期、业主阶段性工期为依据，综合考虑施工过程中的各种因素，合理组织施工，避免施工过程不均衡，造成资源浪费、生产成本增加、不稳定因素增多
等。

七是科学核定工程数量、资源配置，不断论证，科学编制资金计划，精心研究重难点工程策划。

三、严格责任成本管理，确保项目经济效益
必须坚持“先算后干”“先控制后开支”的原则，合理划分责任中心，签订责任承包合同，把效益工资的发放与各责任中心完成的责任成本挂钩，充分调动全员积极性，打破大锅饭的状况。

一是强化“法人”管控，规范项目管理。

公司总部通过完善制度，建立机制，对项目各项业务按照“八个统一”，实行集中管控，提升项目执行力，切实推动项目管理集约化、效益化、规范化、程序化、标准化。

二是强化责任管理，确保项目收益目标。

建立健全预算管理体系，加强工程项目的成本控制是项目盈利的根本途径，也是企业发展的基础。

项目上场两个月内必须签订项目目标责任状和完善风险抵押金上交手续。

为保证工程项目必盈不亏，需要做到预算的事前管理和事中控制，而不能事后算账。

必须采取“事前预算、事中核算、边干边算”的管理办法，不能“只管干，不管算”。

我们要求项目部利用每月经济活动分析契机，用项目的实际完成产值与实际工程成本进行对比，分析项目盈亏情况及存在问题，对存在的问题要求项目部及时进行整改。

三是加大执行过程监管，杜绝责任落实打折扣。

公司对项目部落实责任成本管理实行常态化督导、监管，出现偏差时，及时预警，督促纠正，
并要求形成书面说明，问题较严重者，必须严格问责。

四是“化整为零”,全员创效。

收益率指标一旦确定，必须划分责任成本中心，分解责任目标，具体到人，全员树立成本意识。

按照“月重点、季全面、年综合”的原则，切实做好项目经济运行分析，摸清项目盈面在哪、亏在何处。

五是落实标准化建设，有效控制成本。

认真贯彻执行集团公司工程项目规范管理指导意见，从机构、人员、岗位，薪酬、生产要素、安全防护、建家建线、行为规定等方面控制标准和制定标准化模块，不搞“面子”工程，严格管控成本投入。

六是加强验工计价管理。

第一，必须坚持“先对上，后对下”“先验工，后计价”的原则，对下计价数量要严格控制在业主批复的数量内，已完工程先由工程技术部门、安质部门进行质量检查、验收，质量不合格或存在质量隐患的工程必须修复至合格后方可计价。

第二，项目必须按月对劳务分包商计价。

结合项目实际情况，制定严格的内控措施和内部验收标准，确保计价工程数量控制在施工图合格工程量范围内。

第三，严禁超额计价、提前计价。

凡当月按施工计划完成的工程量，当月内办理验工计价和结算。

未完成的工程量，不得提前计价。

凡有下列情况之一者，不予计价：工程质量不符合要求，没有按验收要求进行检查和签字的；因施工不当而增加的工程数量；施工合同没有确认，工程价款不明确者；验工计价相
关资料或签字盖章不齐全者；非法分包和倒手转包的工程等。

四、严格劳务队伍选用，强化项目部管控能力
一是在劳务队伍准入上，集中审批，协调推荐。

2017 年以来，我们坚持“先报批后准入”的原则，执行分级报批制度，将重难点工程劳务队伍审批权限上移至公司。

自2017 年以来，共审批了 15 个项目 46 家重难点工程队伍的准入申请。

在具体措施上，一方面依托集团公司劳务管理平台，严格落实准入审批“五不准”制度：“已完工超3个
月不结算的不准用，在手任务超 3 个的不准用，不签合同的不准用，同一籍贯劳务队伍在同一项目不准超过 1/3，同一条隧道不能由两个福建队伍施工”。

通过此制度有效解决了队伍完工久拖不结、私下串通、漫天要价的顽疾，减少了扯皮闹事现象，达到合理控制劳务队伍施工规模的目的, 堵住了一些不良劳务队伍的投机渠道。

另一方面将“有信誉、有实力”的队伍推荐到有需求的项目上，使其任务饱满，形成长期合作关系。

二是在劳务队伍选用上，集中策划，降低风险。

规范公司劳务策划及选用程序，强力推行“三优先”、六不用、两慎用”“区域化”的优选原则。

“三优先”即评价好的优先、了解的优先、合作过的优先；“六不用”即黑名单中的不用、与企业有纠纷的不用、信誉不良的不用、缺乏管控能力的不用、属内部亲属的不用、无
对应专业施工经验的不用；“两慎用”即受过黄牌警告的慎用、无合作经历的新队伍慎用；“区域化”即合理选用同一区域内集团公司合格队伍，实行劳务资源区域化共享。

可从源头上把控住选用关口，防止低素质队伍进入，化解使用风险。

三是在劳务队伍管理上，集中考评，优胜劣汰。

建立全公司分专业、分等级的考核评价体系及三级档案库。

对所有在用劳务队伍按照“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级进行年度动态考评，并更新档案库信息，重难点工程劳务队伍实行季度分级评价，将评价结果与施工任务量挂钩，使得优者有发展、劣者无机会，促进劳务资源的良性循环。

及时清退实力弱、信誉差的小队伍，通过引进、淘汰等竞争机制，实现项目劳务队伍良性竞比的良好局面。

2016 年底，公司与吉林引松项目联手清退 4 家信誉差、恶意抱团的劳务队伍，最终，吉林引松由一度潜亏巨大扭转为盈利 XX 万元；2017 年，公司与仁新高速项目联手，一个月内清退 3 个不受控队伍，扭转项目管理混乱、工期滞后的被动局面，最终，实现收益 XX 万元；青春塔项目清除原有施工队伍，将原有施工队伍申诉的停工补偿2000 余万元缩减至 XX 余万元，同时对业主停工补偿索赔XX 万元，有效避免了项目亏损。

五、做实二次经营，增添项目创效点
现在工程建设市场，二次经营难度极大，唯一可行的
办法就是想方设法通过单价、工程量变化、方案变更来达到我们的二次经营目的，这就要求我们要有主动创造二次经营机会的精神，并且要有超前的“预谋”。

要把“预谋经营”这种理念贯穿于整个项目建设中，“预谋经营”意识的强弱，是决定一个工程项目最终业绩的关键。

找出工程项目的“问题价格”，并通过一系列的商务经营活动将其消除，使其成为盈利元素，最终实现我们的预谋经营的目标。

一是变更设计工作是“一把手”工程。

在开展二次经营工作时，公司要求项目部始终贯彻坚持以项目经理为箭头，项目总工和计划合同负责人为两翼的三角稳固体系，合理分工，认真对待，细致、耐心和韧劲的工作，在没有确定最终结果之前要锲而不舍，学会利用各种合理的措施和有效资源，从不轻言放弃，在困难中寻找机遇，将困难转变为动力和毅力。

并定期安排公司专家到项目部进行帮扶指导，并有针对性的制定各项目的“二次经营工作实施细则”“二次经营策划书”，明确责任分工、工作流程、经费使用、奖惩办法等，确保各项目二次经营工作的规范化。

二是加强二次经营策划。

项目进场后，迅速组织专业人员解读分析合同文件、图纸、技术规范条款，熟悉施工现场，研判创利点，加强过程资料的收集、证据签认，扎实做好基础台账、内业资料，统筹推进二次经营策划工作。

三是树立超常规索赔意识。

充分熟悉并利用合同条款，有意识地积累
变更索赔资料，树立业主违约必究的理念，对已发生的变更索赔事项，必须及时邀请业主、监理、设计院、地勘单位到现场察看并签认，加快推进变更报告审批，确保变更最终落地。

四是充分利用地质、地形条件，开展“有利变更”。

吉林引松项目，依据隧道地质变化，实现围岩变更，较原设计增加产值 XX 万。

五是融洽业主、设计、监理等多方关系，助力变更成果落地。

张花高速项目及时完善变更资料、影像资料，积极主动与业主、设计院、监理、审计等单位协调沟通，顺利完成酉水大桥新增单价报批。

最终，项目由亏损 XX 万元扭转为盈利 XX 余万元。

六是强化二次经营考核与兑现。

根据有关规定，公司对项目部已批复计价的单项变更实行“一事一议一兑现”，绝不拖欠，极大的增加了全员二次经营的积极性。

截止目前，已经兑现奖励XX 万元。

六、建章立制定规矩，规范物资管理创效益
无规矩不成方圆，没有一整套切实可行的物资管理制度就不能称之为标准化，精细化管理也就无从说起。

一是建立健全物资设备制度体系。

四公司以强化执行力，管理创效益为核心，颁布了物资、设备、周转材料等一系列实施细则，坚持抓好物资采购、验收、保管、发放、核算等各环节的基础工作，细化措施、量化指标、明确责任，从细处着眼，从细节入手，全面提高采购、运输、仓储、使
用、核算等各个环节的精细化管理水平，真正使能省的省下来，不该浪费的绝不浪费。

二是强化执行力建设，确保制度执行落到实处。

我们以提升执行力为抓手，通过月度检查，加强对项目材料管理工作的监督检查，对现场物资管理中存在的各种问题绝不回避，一方面进行深入剖析，另一方面提出整改措施，并限时整改，提交整改报告。

三是推行考核奖惩机制。

每年对全公司所有在岗材料管理人员实行业务考核，考核结果较差者，予以惩处，直至清除出物资设备管理队伍，真正形成“庸者下，平者让、能者上”的竞争淘汰机制。

四是强化物资设备管控。

加强物资设备日常监管，定期开展物资设备、材料检查，确保账目清晰，强化过程管控；加大对周转性材料的动态管理力度，不断优化存量资产，提高资产利用率；将总量控制和施工队伍的限额控制相结合，强化对施工队伍物资材料的单独清算管理，规范材料管理；加大设备使用过程中的监管力度，及时处理人为原因造成的机械设备事故，提高设备完好率；加强物资设备人员管理，增强敬业意识和责任意识，严格物资材料入库、出库程序，严格工地台班签认程序，做好各项记录，提升物资设备管理水平。

五是积极盘活闲置设备，实现资产保值增值。

及时处置闲置设备，减少低效、无效资产管理成本。

其中，对外出租铁路施工设备，合同额 348 万元/年。

完成了大路梁场、青春塔、考拉铁路等项目退场后剩余的批量低效、无效资产处置，收益共XX 万元；
处理废旧物资 XX 万元。

七、严格合同管理，防范风险增效益
一是深化合同管理，防范索赔风险。

重难点工程劳务队伍成本投入大，施工中不可预见因素多，是索赔和费用调增的“重灾区”。

在“先签合同后进场、先行审批后签订” 的原则上，首先，我们下发了分专业类别的《合同示范文本》及《劳务分包合同法律风险防范要点》，从业务和法律的角度强调合同的“全、细、实”；其次，我们颁发配套制度对合同外费用的责任界定、处理流程及费用计算原则予以明确，强调及时纠偏止损，防止损失扩大；再次，全面贯彻落实《劳务合同交底作业指导书》，解决执行中责任界线不明、交叉责任互相推诿的问题，有效减少和避免劳务纠纷。

二是严格高风险业务审批程序。

所有合同，必须提交业务部门、法务部门、分管领导或主管领导审核，否则不得用印；办理用印业务，必须经业务部门、法务部门、分管领导及主管领导审核，否则不予用印；办理财务委托付款、授权委托、发布规章制度，必须经过法律审核，否则不予办理。

近 4 年来，四公司签订的合同未出现法律风险，新建项目无案件纠纷。

八、确保工期可控，精细管理创效益
工程进度控制，与投资控制和质量控制一样，是工程
管理的核心内容之一。

它是保证工程按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

在保证工程安全、质量的前提下，加快施工进度，使得工程早竣工、早使用。

尽早发挥工程的使用功能和投资效益，是每个建设单位的共同愿望。

一是细化节点目标，把施工进度细化落实到每一天。

各项目进度坚持“天保周、周保月、月保年”的进度方针，按照“雨天损失晴天补，本周损失下周补”的原则，确保项目整体工期受控。

二是统筹协调，高效推进关键工程。

保证施工资源投入，优化配置，重点先行，保证节点目标顺利实现。

三是建立工期问题台账。

每天更新问题台账，通过召开早例会，明确问题责任人，限期闭合销号。

四是注重技术方案。

施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的重要手段。

公司在项目上场之初，就针对本项目的重难点工程与项目部一起制定了详细的施工方案，期间要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工现象;积极采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进设备取代落后的设备，保证工期目标的实现。

五是加大投入保工期。

要求各项目正确处理好成本、安全质量、进度之间的关系，公司根据各项目情况适当加大“人、机、料” 投入，抓前不抓后，保证工期。

六是建立奖惩机制，提升劳动积极性。

公司定期组织劳动竞赛，制定奖励机制，项目部面向作业层签订工期合同，落实承包责任制，按期奖励、逾期处罚，充分调动各项目、各作业层的积极性。

七是公司对工程项目实行专款专用，实行资金收入预测。

杜
绝因资金问题造成停工、窝工，确保工程顺利进行。

八是加强工期监控、过程督导。

我们通过每周将各个在建项目的施工进度推进情况在总部滚动通报，每月坚持下发产值月报，加强分析研究，对重点工程滞后的项目提早预警、重点督导，有效促进各项目均衡生产、进度可控、安全有序。

九、严守质量安全环保底线，创建优质精品工程(一)
提升质量管控水平。

评价项目最重最后的砝码是工程质量，必须从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等方面严加控制，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。

一是新上项目在做好整体策划的同时，在方案预控、专家评审、施组优化、导线复测等方面，积极推行精细化、规范化、模块化管理，做到高质量开局。

二是针对长大隧道、特大桥等重难点工程，公司坚持培训到位、措施到位、责任到位，充分运用预警预报等手段，严格依规按章作业，并将“人人参与质量建设、工程质量人人有责”的理念贯穿到施工全过程、全生命周期，确保工程质量。

三是鼓励科技创新。

公司颁发《科技激励基金管理办法》，鼓励全体员工将“小改小革小发明”运用到实践中，激活企业发展内生动力，保障项目施工质量。

四是全面落实项目经理质量终身责任。

坚决遏制项目经理随意脱岗、不在岗履职或项目经理委托其他项目管理人员代其履职、在岗不作为等行为，督促工程项目经理切实实施项目经理的质量安全责任。

五是加大质量责任追究力度。

对
检查发现项目负责人履责履职不到位的，或所管项目出现质量事故或严重质量问题的，按照公司质量责任追究办法等规定，依法依规严肃追究责任，绝不姑息。

（二）扎实做好安全管理。

一是抓教育，夯基础。

公司建立了安全教育和培训制度，把专题教育与经常性教育相结合，每年在全公司广泛开展安全教育月活动,结合队伍上场、转场、气候变化等，适时组织安全教育，增强全员安全意识、风险意识、责任意识。

二是抓好安全管理网络建设。

公司、项目、施工队层层建立安全管理体系，选配专职安全员，做到了机构健全、组织落实、人员到位、安全技术交底全面及时，保证全公司安全管理工作的有效开展。

三是严格制度，狠抓落实。

坚持管生产必须管安全、谁主管谁负责的原则，严格实行分级管理、逐级负责制。

颁布《安全管理办法》，加强对安全法规执行情况的监督和检查。

公司分管领导、安全质量部门定期到各项目进行巡回大检查，对发现的安全隐患及时排除，对事故苗头立即整改，并对各项目存在的问题进行现场讲解，提出整改措施，发出整改通知书。

项目部根椐检查提出的问题定人、定时进行整改，整改后上报公司工程部，由公司安全总监和分管生产领导负责进行复查。

确保公司安全生产目标的实现。

四是公司建立了完善的安全生产考核评价体系，坚持依规严肃问责。

完善公司各级安全生产工作考核办法，把安全生产纳入公司发展和各级领导干部业绩考评体系，加大安全生产工作
的考核权重，严格执行“一票否决”制度。

建立了公司内部安全生产诚信体系，完善安全生产不良信用记录及安全生产失信行为惩戒机制，在项目经理选用、评选评优等方面加大
对失信项目人员的惩治力度，推动公司各项目建立了安全生
产责任量化评估结果与薪酬挂钩制度。

（三）绿色发展抓环保。

一是成立环保领导小组，搞好环保“顶层设计”。

公司各项目分别成立环保领导小组，建立环保责任制，坚持“管生产必须管环保”的原则，落实环保责任制，实行“一岗双责”，每个人在履行岗位职责的同时，针对自身负责的工作内容必须履行环保责任，层层传导压力，形成横向到边、纵向到底的责任体系，营造人人参与环保、人人管理环保、人人监督环保的生动局面。

二是坚持绿色施工，强化环保日常管理。

强化环水保日常管理，改变以往盲目赶工、只管进度安全质量效益的做法，牢固树立并全面贯彻绿色发展理念，把施工生产与生态保护有机结合起来，实现双赢的目标，切实做到来时青山绿水，走时绿水青山。

（四）抓好信用评价工作。

“人无信不立，业无信不兴”，公司信用评价是一项系统性的工作，落脚点在工程项目。

各项目部从规范日常管理入手，严格履行合同承诺，抓好项目基础管理，坚持标准化作业，规范管理行为，强化过程控制，定期或不定期地开展对标检查，及时发现、纠正不良行为，切实维护公司的信誉形象。