让绩效考核落地生根(PPT 96张)

专注于：行动学习、人力资源管理、领导力发展
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目标Ⅰ：绩效管理现状分析
四 大 目 标
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目标Ⅱ：绩效结果反馈面谈的技
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目标Ⅲ：教练式绩效辅导技术
目标Ⅳ：绩效管理的最新趋势
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模块一 绩效管理现
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美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指 标 总体股东投资回报率 缺乏绩效管理系统 3%
具备绩效管理 7.9%
不打断、不质疑、不批评 追求数量，以量求质 拥抱冲突，视不同意见为学习的机会
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绩效考核面谈时的景象。。。
核中受到不公平的待遇，甚至情绪激动，气愤，争吵
— 面谈容易起争执，双方都想回避。员工对主管列举的平时绩效表现不认可
— 员工抵制面谈，谈话陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的 话很少，或者只用简单的句子表达自己的意思；虽然经过面谈，主管对下属 了解
绩效管理 • 事前的沟通与承诺
• 绩效＝附加值（结果+ • 完整的管理过程
• 伴随管理活动的全过程 • 一线经理为主
• 侧重判断和评估
• 考核单向：从上到下 • 用于分配奖金或利润
• 侧重信息沟通和绩效提
• 员工参与 • 结果运用范围广
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绩效管理“落地”的三个阶段
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模块二 绩效结果反
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全流程绩效沟通
善意回应 （你可以运用以下句子 ） 鼓励参与
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事
我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）
你有什么想法？
你认为我们应该 你有什么建议
可否协助推行部
序号 内容 选择 备注
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有效管理意识 体系设计
有
没有 完善 不完善 有 没有 有 没有 有 没有 哪些话不能说
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绩效计划
过程反馈
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附加条件
设目标、技巧、话
思考：各级管理者为什么要变通或是懒于沟通？
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绩效管理流程（PDCA）
P阶段：绩效规划——目标设定 D阶段：绩效实施
1、明晰组织目标，将目标分解
Motivate：互动原则。面谈是双向沟
通的过程。主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工在被动地接受；有时 主管得到的信息不一定就是真实情况， 下属迫不及待的表达，主管不应打断与 压制，应鼓励员工多说话。
Smart原则
Trust：相互信
谈话氛围。
Reason：分析原
Action：基于工作原则。绩
业绩目标对话 （明确目标） 绩效前
考项确立、标准量化、签字确认
业绩辅导对话 （规范行为和方向）
绩效前
发现问题、解决问题、提升绩效
业绩评价对话 （结果评价、改善意见） 绩效后 讨论差异、方案改进、培训学习
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头脑风暴法演练
讨论：目前推动绩效管理工作中，主要存在哪些问题？ 研讨规则：
每个人都发言、但每次只有一个人发言
开诚布公，讨论该职位是否适合他，使其充分 转岗，或者重新努力工作
共同分析原因，不要认为是个人问题，传递危 会，指明方向
尊重，肯定贡献，耐心而关切，说话委婉，为
用事实说明其差距，适当泼一点冷水，让其冷 自然水到渠成
耐心启发，打开心扉，尽量多问开导性的问题
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争辩，找原 31
沟通模型之一：BEST法则
股权收益率
资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额
4.4%
4.55% 4.7% 1.1% $126,100 5
10.2%
8.0% 6.6% 2.2%
$169,900
问题的提出
管理者没有在绩效管理中承担相应的责任的专业职能和技术，各级
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资深行动学习专家、领导力发展专家、人力 总监、领导力发展总监。
高级催化师，人力资源开发博士。历任培训主管
深刻把握培训对企业商业潜能开发和员工能
作用，紧紧围绕企业管理中存在的关键问题，针
发课程，并提供切实可用的解决对策；授课具有 达到理念和行为改变的目的。
同时幽默生动、形式灵活多样、课堂气氛热络，
绩效面谈的步骤-员工自评
节点要求
简要汇报评估当年度的工作完
注意事项
上级要注意倾听，对不清楚 之处及时发问，但不做任何 评价。
成情况和能力素质提高情况，
并对自我评定进行说明。
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绩效面谈的步骤—上级评价
节点要求 注意事项
— 业绩评价：指出成绩和不足； — 能力评价：指出优势和劣势。
—根据事先设定的目标衡量标准 —先说成绩再说不足。
— 面谈缺少目标，未达成结果。面谈时只是笼统的就事论事，没有针对性的 现提出改进意见，也没有谈到今后的工作安排 【好的绩效面谈是】：
员工—倾诉和表达，认识不足；主管— 发现问题，改进计划
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绩效沟通的基本原则
Specific:直接具体原则。无论是赞扬
还是批评，都应有具体、客观的结果或 事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。
—不要给予不切实际的承诺
—承诺的事情事后一定要兑
培训支持
人员支持
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工作职责分
下一阶段目标
节点要求
确认下阶段的工作目标，阶段成 果，目标达成时限。
注意事项
注意目标的可衡量性和可行
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确认评估结果
节点要求
—整理面谈记录；
注意事项
给员工鼓励并表达谢意
—双方确认。
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绩效沟通问话模板
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反馈面谈中常用的语句
效反馈面谈中涉及的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，不应用 性格来作为评判标准。
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帮助员工改进不足之 原因。 主管应从了解员工工 入手，分析绩效未达 给以辅助、建议。
绩效管理以“事实”为依据
绩效评价不等于对人的评价
典型事例
• 张三这个人不好，思想品德也不好，绩效评分 当然要低； 老三的敬业大家有目共睹，每天都加班，加班 很晚，绩效评分高 小李家里有难处，经济条件不太好，需要特殊 照顾一下； •
结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际
的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工
有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”
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一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人
负面反馈
判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事， 司鸡犬不宁”。
T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
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沟通模型之二： Hamburger Approach
— 表扬特定的成就，给予真心的鼓励 — 提出需要改进的特定的行为表现 — 最后以肯定和支持结束
— PRACTICE：
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不同行为风格员工的沟通对策
员工行为风格测试
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四种行为风格
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一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一 数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理 该怎样做呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。 B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是？。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。
E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想 发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的 影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。 S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。
你认为我们应把
你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）
你想我们需要多
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正面反馈
正面反馈的关键词是：具体、及时
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦 休息一下，调整调整”。
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了
你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清
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猫头鹰型的沟通要点
特征： 关注事情和过程，不太关注人，擅长分析 不喜欢杂乱无章的沟通方式，喜欢系统化的管理方式， 严肃认真 话较少，时间观念强，逻辑性强。 对策：
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绩效面谈的准备
主管
1. 从各层面收集同考核指标相关的员工日常工
作表现记录，详实！ 2. 对员工工作成果和表现初步评分
员 工（建
和完成程度
1. 回顾并评价每项主
2. 对自己的工作表现
3. 拟定员工下一阶段的工作目标，及改进计划
4. 制定面谈时间、人员、场地计划：大有学问 5. 做好心理准备：基于对员工平日性格的了解，
描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西 引起了很多人的关注”。
倒了桌子，文件撒了一地，说话声音
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绩效反馈面谈中不同对象的谈话技巧
序号 1 2 3 4 5 6 7 反馈面谈的对象 优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，工龄较长的员工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的员工 发火的下属 反馈面谈核心要点 鼓励，制定职业生涯发展计划，莫着急许愿
对策： 多关心他本人，比关心事情更有效 激励时要有一些动作和手势 和他一起想象比和他一起分析，更能让他投入
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考拉型的沟通要点
特征： 善于倾听，冷静少言 关注过程和细节 敏感、考虑别人的情绪
对策： 说话要比较慢，要抑扬顿挫，不要给他压力 赞美家人照片 “您有什么意见，您有什么看法”
BEST反馈，在同员工沟通负面反馈时的通常方法：
① ② ③ ④ Behavior description （描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （探讨下一步做法）
— PRACTICE :
情 感 强 烈
孔雀型
老虎型
考拉型
猫头鹰型
人
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事
老虎型的沟通要点
特征： 关注结果，沟通强势，目的性强 经常会在沟通过程中打断别人的说话 比较善于把握宏观的人，不喜细节
对策： 凡事给他一个结果就可以了不用说过程 简短，清楚，声音洪亮 不需要流露太多感情
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孔雀型的沟通要点
特征： 擅长表达 善于有反应和回应 关注别人感觉
—成绩和不足方面要呈现事实依
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讨论绩效表现/制定改进计划
节点要求
—列举工作绩效行为； —探讨问题产生的原因；
注意事项
—从有共识的地方开始谈起， 注意不要形成对峙的局面；
—记录员工不同意见并及时反馈。
—关注绩效标准及相关绩效事实
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所需支持及发展计划
节点要求 注意事项
—讨论所需要资源和支持； —员工谈自己的职业规划或培训 需求，及管理的建议； —上级给予发展的建议。
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绩效面谈的步骤
1.开场：营造和谐、轻松的气氛 2.员工自评 3.主管评价 4.讨论绩效表现 5.共同制定改进计划 6.讨论所需支持及员工职业发展计划 7.为下一阶段的工作设定目标 8.确认评估结果
-02：00 -05：00 -05：00 -15：00 -10：00 -05：00 -05：00 -03：00 = 50:00
改进观点
•
•
VS
•
•
不应把绩效的评估结果等同于 估结果； 绩效评估对事不对人，只是针 估，而不涉及人的因素； 特殊情况可采用特殊奖励，老 计来解决。
“努力是入场券，每个人都必须努力工作，而且往往得非常努力。但是如 果努力不能化为成果，那肯定有问题，或出在目标设定上，或出在行动 上，或出在参与者身上。不管问题出在哪里，没有成果的努力都暗示着 必须解决的问题，而不应该得到奖励。” --吉列董事长CEO 詹姆斯 基尔茨
绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的
绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对
员工行为的引导。
绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效
考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
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绩效管理的基本问题
讨论：什么是绩效?
要求：
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绩效管理现状盘点表
2、与员工沟通，制定个人绩效目标，达成绩 效协议
1、持续的绩效沟通和辅
2、收集数据、监督绩效
持续的沟通与辅导 ！！！
A阶段：绩效改进 1、改善行动（培训和系统改进） 2、绩效结果运用（奖励与处罚） C阶段：绩效评价 1、评价绩效结果
2、绩效反馈、诊断与
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核 • 事后的评估 • 绩效＝对于个人的总体感觉 • 管理过程中的局部环节 • 出现在特定时期 • 人力资源部为主
客观完成情况依据
3. 哪些方面需改进？
4. 为下一阶段的工作
充分估计面谈中可能出现的情况和行为
5. 需要的支持和资源
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绩效面谈的步骤-开场
节点要求
需要创造和寻求舒适的、开
放的气氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松的交流。
注意事项
预先安排，因人而异，在整 面谈的氛围。
个面谈过程中需要不断分析
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