后向一体化

后向一体化
后向一体化战略（Backward Integration Strategy）
后向一体化 1
纵向一体化是企业向两个可能的方向扩展现有业务的发展战略，包括前向一体化和后向一体化。

后向一体化战略是指企业利用自身在产品上的优势，将原来采购的原材料或零部件改为自产的战略。

在生产过程中，物流是反方向运动的。

即通过获得供应商的所有权或加强对供应商的控制来寻求发展的策略。

当供应成本过高或供应商不可靠或不能保证供应时，企业往往采用这种策略。

整合后，目的是保证材料供应的来源，以开发我们自己的产品。

采用这种策略，一般将落后企业合并，形成联合企业或总厂，便于统一规划，保证企业顺利发展。

当企业的当前供应商不可靠、供应成本过高或不能满足企业需求时，特别适合采用后向一体化战略。

一些大企业一度试图通过增加供应商数量来提高议价能力，稳定货源；现在他们开始在全球竞争中减少供应商的数量，同时加强对产品质量和服务的要求，加强控制。

例如，摩托罗拉曾经有1万家供应商，但现在只有3000家。

这也是融合的重要表现。

前向集成和后向集成哪个更好？一般来说，后向一体化比前向一体化更有可能盈利，但它降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一旦进入，就很难退出。

与后向一体化战略相反的是分解化战略（deintegration)。

即通过外购取得企业所需要的原材料和零部件。

后向一体化 2
后向一体化 2是：
•企业目前的供应商或供应成本非常高，不可靠，或无法满足企业对零部件、组件、总成或原材料的需求。

•价格稳定非常重要，因为通过后向一体化，企业可以稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。

•目前的供应商是盈利的。

这意味着其经营的领域属于一个值得进入的行业。

后向一体化 3
企业当前供应商存在以下不足：
•对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产
需要；
•现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进
入上游行业）；
•原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价
格控制能力）；
•企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加
强；
•供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获
得所需资源；
后向一体化 4
后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应
无论企业处于价值链的哪一级，它都在维持其产品或服务的销售。

此外，整合还有助于确保原材料和零部件的供应。

如果企业需要的重要原材料长期短缺，就要考虑是否要进行后向整合，原材料自己生产。

可口可乐在亚洲的分装厂一般会采购碳酸气装瓶。

然而，由于碳酸气供应商的规模通常与可口可乐不同，因此分装单位往往无法确保充足的供应。

所以一些分装厂家自然会投资自己生产碳酸气。

目前，在亚洲的许多产业领域里都存在着这种导致后向一体化的因素。

实际上，这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是要确保企业关键原材料的充足供应。

企业在考虑后向一体化时，通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。

在这一点上，迈克尔·波特（Michael Porter）总是不断地提醒企业，在进行成本比较分析时，一定要把管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。