如何计出你的胜算_七、利弊得失——懂得取舍法则,看看自己到底有多幸运

论争效益是将战争的人力、物力、财力等投入和消峨耗与战争获得进行比较的结果。

战争效益的高低，关系到战争胜利的程度和得失。

获取战争的高效益成为从古至今战争指导者的共同追求。

因此，要权衡利弊，学会取舍，巧知进退，以最小的代价换取最大的胜利。

1.赢得竞争的成本意识
《孙子兵法》十三篇中，贯穿着“全胜”、“谋胜”、“先胜”、每一场战争都是要付出代价的。

“知胜”、“称胜”、“速胜”等“制胜”
思想，其目的和实质是力求以最小的代价获得最大的战争成果，而追求的理想境界则是“不战而屈人之兵”。

商场也是如此，在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。

当年，美国钢铁大王卡内基，他的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分，可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。

”卡内基问：“新炼铁法确保能降低成本吗？”工程师回答：“没问题。

”卡内基讲：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建!”可见在企业家的心目中成本处于什么地位，而也正因为有这样的成本意识，才能成为竞争的优胜者。

当谈到成本，人们往往想到的是节约，确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。

但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。

成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。

成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花。

当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了账。

首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。

可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住？不出差。

必要的客户关系断了怎么办？不培训，员工的素质怎么提高？企业由此可能进人恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。

在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是这里有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。

如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度地提高，这仍然是赢得了成本领先。

这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的做法同样荒唐，有人称这种做法是“想节约时间而不买手表”。

还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。

国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴做起降低成本，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来
节水，可每年的科技投入费用却大得惊人，开拓市场该花费的钱绝不含糊。

总之，降低成本是与提高企业竞争力的目标相联系的，是为了企业进入良性循环的发展道路，背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。

在市场竞争中发展的企业，所采取的各种措施总是不可避免地要面临一定的风险，有时成本是风险的代价。

有一位美籍华人回国争取一笔买卖，按他的说法在美国已经濒临破产，因此必须做成这笔买卖。

到北京住在王府饭店，别人问他：“为什么不节省一点？”他讲：“我要是住在招待所，谁跟我做大买卖呢？”他这样也可能争取不到机会，反而加重了他所面临的风险，可是不这样做，肯定就争取不到摆脱风险的机会。

成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。

而权衡的原则，应是提高竞争力。

在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”的成本法则。

就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。

如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价，就能处理好成本与质量的关系。

企业界还流行着一种说法，那就是提高国产化率。

在企业经营日趋国际化的形势下，背离市场导向和竞争要求去追求国产化率，其结果只能削弱企业的竞争力。

提高国产化率不一定能降低成本，有时看似降低了成本，其实损害了产品质量，最终导致企业在竞争中失败。

某制药设备生产厂家，在国内同行业厂家为降低成本纷纷使用国产零部件，以图低价竞争时，该公司产品的关键零部件一律采用先进的进口件，外体则一律采用优质不锈钢，该企业的成本高于同行业平均水平。

但他们的售价高于同类国内产品，可远低于同类进口产品售价，因此很受用户欢迎，产品十分畅销。

国产化不应成为企业追求的最终目标，而应当成为提高企业竞争力的手段。

企业管理的一项重要任务就在于成本控制，但不应当把成本控制过程看成是静态的，只在现有的程序实行节约，其潜力有限。

要想真正在竞争中实现成本领先，就需要按创新的思路在技术和管理上采取有力的措施，通过成本运营找到大幅度降低成本的途径。

首先，就是要增加高科技投入，找到市场竞争成本的关键环节，采用新的科技手段将成本大幅度降下来。

航天部长城公司对俄罗斯做服装贸易。

其经营过程最主要的是运输成本，把运输成本降下来才能取得竞争优势。

于是，他们投资100多万元，请清华大学的几位博士设计了一个电子计算机软件，把运输公司提供的机型、仓位和面积，输进计算机得出最佳运输方式：要求待运服装打成7种包型，确定出各种包型的装机位置，就可以最充分地利用运输空间。

这样做的结果，使运输成本降低1／3，很快使公司处于竞争优势地位，使得对俄罗斯服装贸易达到50％的市场占有率。

正是通过这种高科技的力量，迅速使公司实现了竞争战略上的成本领先。

其次，通过规模经济降低成本，规模扩大可以将成本分摊开，企业就扩大了利润空间，在市场竞争中就取得了主动权。

格兰仕微波炉所采取的竞争战略就体现了这样的原理。

他们的规模每上一个台阶，价格就大幅度下调。

当自己的规模达到1257台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；当规模达到3007台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台
的企业成本线以下。

就是说，其他厂家如果规模在3007台以下，按格兰仕所定的价格往外卖，卖一台就赔一台。

可格兰仕按这样的价格销售，利润却可以保持在10％左右。

进一步，他们只把利润保持在5％，其他则用于科技投入，这就为他们进一步降低成本提供了新的空间。

竞争中的“马太效应”其实就是这样形成的，一旦通过规模经济在成本运营上取得突破，企业就会在竞争上取得优势，而且这种优势会不断扩大，以至于成为整个行业的主宰者。

通过社会协作降低成本是成本运营另一重要途径。

温州的经济发展使人感到是个谜，那就是所生产的产品十分便宜，有的售价甚至比其他地区同类产品的成本还低。

如果说最初阶段存在着假冒伪劣现象，而现在的温州产品质量却是很不错的。

如果从表面上看，一家一户的生产还占有相当的比例，仅乐清柳市镇原来就有9000家企业，似乎是个小生产王国。

其实，“大生产”还是“小生产”，讲的是生产方式，而不是生产规模。

在温州这些小企业是按照社会化分工建立起来的，每个小企业都是在竞争中确定自己的位置，以极高的专业化程度生产，整个社会协作为一个整体生产产品。

例如，在鸥海区河边一条街都是卖鞋样子的，一律电脑设计。

转过来的一条街都是卖鞋面的，再过一条街都是卖鞋底和鞋跟的，各种式样、各种尺寸都有。

生产皮鞋的厂家买了鞋样之后，按鞋样买鞋面、鞋底和鞋跟，就能及时按市场需求生产皮鞋。

正是通过这种社会协作，以很低的成本生产出很多市场欢迎的皮鞋。

在这样的基础上，竞争也在使许多小企业被淘汰，逐渐形成了较大的集团公司。

这样的集团公司与那种靠行政命令凑在一起的公司有本质上的区别，竞争的调整使公司在组织结构上十分合理，确保了低成本的生产过程。

例如，在企业产品成本构成上，很大一部分发生在采购过程，而采购成本的控制是个很大的难点。

解决这一问题需要在方法上进行改进，更重要的还在于组织结构进行改革。

现在许多企业的库房都归口供应部门管理，这无疑是“醉汉看酒桶”。

必须将库房独立出来，由原来的存储场所转变为企业运营枢纽，按生产的需要发出采购指令。

这样做才能为进一步对采购实现控制创造条件。

按照竞争要求实现成本控制，需要有一个长期的战略安排，从总体上实现控制目标。

也许从短时间内还要加大投入，造成成本上升，但从长远考虑可以赢得成本领先优势，因而不能从一时一事上评价成本控制的成果。

要从战略上把握成本控制的过程需要企业家具有一定的胆识与魄力，需要权衡各种得失作出判断，需要确定有价值的目标按步骤演进，最后获得战略成果，并使成本控制转化为竞争优势。

2.权衡利弊，斗智不斗力的智慧
谁都知道楚汉争霸中的刘邦、项羽各自扮演了一个什么角色，刘邦斗智不斗力，项羽则勇而少智，结果刘邦得天下，项羽失天下。

可能项羽至死也不明白，自己失败的原因就是有勇而无谋。

商战中最基本的策略就是认真分析敌我的具体形势，反复思考得失、权衡利弊，避免只知拼斗，不知智取，两败俱伤的情况出现。

我们来看李嘉诚的一个故事：
李嘉诚是个智能型的人，在其平生经历的所有的商战中，始终坚持着“斗智不斗力”的原则，在与众华商合战置地公司的过程中也同样如此。

1988年，怡策与其所控的文华东方发布联合声明，由文华东方按每股4．15港元的价格，发行10％新股给怡策，使怡策所持文华东方股权，由略低于35％增至41％。

对华商众豪来说，这简直是当头一棒。

精明的李嘉诚马上意识到事态的严峻性——怡策与文华东方的股权变化，这虽与置地公司没有直接关系，却是怡和抛出的反扑信号，其后，怡和将会随机抛出一系列的反收购措施。

5月份，李嘉诚、郑裕彤、李兆基以及香港中信集团的荣智健等华商，频频晤面，商讨对策。

他们决定，为防止置地效仿文华东方，必须趁其另一反收购举措尚未出笼，向怡和摊牌。

这一切似乎早在怡和大班凯瑟克的预料之中，他很沉得住气，结果使得素有耐心的李嘉诚不得不先出一招。

3天后的一个晚上，股市收市，李嘉诚、郑裕彤、李兆基、荣智健等，赴怡和大厦与西门·凯瑟克、包伟士谈判。

虽然是短兵相接，双方依然是彬彬有礼。

李嘉诚开门见山，说明了收购置地的诚意，提出以每股12港元的价格，收购怡和所持的25．3％置地股权。

凯瑟克也毫不客气地表明了否定意见：
“不成，必须每股17港元，这是去年大股东前你郑重其事开出的价格。

李先生素以信用为重，不可出尔反尔。

置地只是市值下降，实际资产并未损失半点，如何就从17港元降到12港元呢？”
李嘉诚平静地说：“凯瑟克先生，如果你未得健忘症的话，一定还记得，这17港元并不是双方敲定的成交价，我们都表示愿意继续谈判重新议价。

你我都在商场待过这么多年，我想你一定不会不明白‘市价是一切价格的依据’这一商场规则吧？现在置地的市价才8港元多一点，我们以高出市价近四成的价格收购，怎么能说收购价下跌了呢？”
双方说话都绵里藏针，气氛中包含着浓烈的火药味。

素有“沙胆彤”之称的郑裕彤，又以咄咄逼人的口气挑起新一轮较量：
“既然谈不拢，只好市场上见，我们四大集团将宣布以每股12港元的价格全面收购。

按证券交易惯例，收购方的出价高出市价两成以上，便可在市场生效，置地的公众股东会站在我们一边!”
包伟士针锋相对，说：“我们将奉陪到底——只要你们不怕摊薄手中股权的话。

置地不是九龙仓，更不是港灯，置地就是置地!是怡和手中的置地!”
包伟士无疑是抛出了杀手锏。

关键时刻到了，是继续收购还是鸣金收兵，必须及时做出决策，而这种决策不仅直接关系到收购的成败，而且涉及巨大的资金代价。

最终，在权衡利弊之后，华英双方最后达成妥协——1988年5月6日，怡和控股、怡和策略及置地三家公司宣布停牌。

同日，怡策宣布以每股8．95港元，购入长江实业、新世界发展、恒基兆业及香港中信所持的置地股份，总计占置地发行总股价的8．2％，所涉资金共18．34亿港元。

这样，怡和所持的置地股权，由约25％增至33％，控股权已相当牢固。

而且，协议中还增加了一个附带条款，即长江实业等华资财团在7年之内，除象征性的股份外，不得再购入怡和系任何一家上市公司的股份。

喧闹数年之久的置地收购战，就以这种结局而偃旗息鼓，这令原本看好这场收购大战的媒体大为失望。

一些华文报刊称这是“一场不成功的收购”，有些英文报刊则称这次战役是“华商以李嘉诚为首的华资财团，这次为何不决一死战，刚一交兵就这样悄然收兵呢？”其实，这是华商财团在权衡利弊得失后，做出的明智决策，这主要是基于以下一些理由：
包伟士所抛出的杀手锏，就是置地将步文华东方后尘，如法实施。

此前，文华东方按每股4．15港元的价格，发行新股给怡策，以增加怡策的股权。

怡策收购文华东方新股后，所持股权必定会超过35％的全面收购触发点，怡策将按收购及合并条例向文华东方提出全面收购。

由于收购价(4．15港元)低于该公司资产值(估计6港元)，文华东方多数股东对收购计划反应冷淡，这正中怡策下怀。

这种做法既不必动用大量资金，又可使所持文华东方股权超过收购触发点(现有股东可按其权益认购，也可放弃)。

这样，怡策所持的股权由35％增至41％，收购方不可能通过全面收购使其控股数超过50％的绝对数——因为被收购方可反收购，能轻而易举再增购9％的股权，以达到过半数的绝对控股量。

这就是说，如果置地效仿文华东方，将会使华资财团陷于极其被动的局面。

置地从华资财团手中以每股8．95港元的价格赎回8．2％股权，共耗18．34亿港元资金。

这意味着置地总估价约为223亿港元，以8．5港元左右的市值计，总市值也近200亿港元。

华资财团若想全面收购达到50％以上的绝对控股权，就须耗资100亿港元以上。

事实上，怡和并不完全是在坐以待毙。

在收购和反收购的价格战中，股价必会不断地提高，华资财团欲获全胜，所需的资金将会远远超过这个数。

华资财团在发起全面收购的短暂期限内，不一定能筹措到这么多现金。

而且，怡策控股数近26％，比华资财团的控股数加起来还高得多，已优势在手；何况售出港灯和香港电话的股权后，怡策已从最困难的谷底走出，业务渐人顺境。

怡和系尽管大量出售
了香港和海外的一些企业，但仍是香港最大的综合性集团，除银行外，其市值仅次于长实系。

凯瑟克家族在海外还拥有不少非怡和资产，有人估计，其控有的资产不在李嘉诚之下。

因此，即使华资财团能控得置地，也要经过一番血战，付出极其高昂的代价。

这不是李嘉诚所希望的。

李嘉诚是个商战高手，并非是个斗士，虽然他的收购行为在客观上起到了振奋民族精神的作用，但是他必须权衡商业利益，而不会不顾一切地决一死战。

更何况，对方虽是垂暮的老狮子，但余威犹存，反击起来力量也非同小可，没有必要跟它硬拼。

也许正是考虑到以上因素，以李嘉诚为首的华资财团才决定彻底放弃收购，顺便卖一个人情给置地。

李嘉诚确实是个商战高手，他凡事并不一定非要争胜不可，而是以商业利益为准绳，能赚就赚，不能赚就退出，毫不拖泥带水。

事实上，华资财团在这场战役中，虽然收购不成功，但售股的税后利润，估计也在1亿港元左右，仍然有小赚。

更重要的是，避免了恶意收购可能需要付出的高昂代价，更何况胜负难定。

倘若经过一番拼杀后，华资财团不幸落败，则会遭受惨重的损失。

这显然不符合李嘉诚的作风和性格。

李嘉诚的做法启示我们，商场同战场一样，没有常胜将军，也不必非当常胜将军不可。

在不利条件下坚持“斗智不斗力”的原则尤有必要。

3.以小损而换大益
商场博弈者从商的目的，无非是为了追求利益，但如果直接以战争手段去抢夺，那么你“失去的东西，永远比得到的更多”。

以小损而换大益是战争中的重要战术，这种重要战术又称为“损”
战，在商战中同样适用。

如上世纪60年代的越战中的美国军队，在毒品与性病的攻击下遭到严重伤害，甚至危及美国本土的社会结构，这正是越南以小失而得大益的事例。

在上面的事例中，“失”的目的在于“得”，以“失”诱敌上钩，然后一举歼之，即小失而得大益之法。

解放前，烟台啤酒厂在上海各大报纸上刊登了一则启事：某日，“新世界”按正常门票价格出售门票，持门票进入“新世界”后，由烟台啤酒厂赠给洗脸毛巾一条(上有“烟台啤酒厂赠”字样)，游人可免费喝啤酒，喝酒多者，按前三名顺序分别予以厚奖。

消息发出，上海新世界门前万头攒动，致使南京路上人山人海，交通堵塞。

这一天，48瓶一箱的啤酒被喝掉了500箱。

上海市的各家报纸绘声绘色地报道了这次啤酒比赛的盛况以及获奖者的得意之态，整个上海为之轰动。

烟台啤酒厂虽然在这次活动中花了不少钱，表面上看是吃了亏，但它因此而占据了上海啤酒市场，捞了个大便宜。

这种“吃小亏占大便宜”
的做法，没有魄力的厂家是很难做到的。

在战争中，爱兵如子可能是所有将帅的美德，所以，损失士兵的事是统帅所不愿意做的，但有时为了获得战争的胜利也不得不做出牺牲，因为以小损换大益正是在一定程度上最大地保存了士兵的利益。

《国史李盼中记载，有一次，渑池道中有车装载着满满一车瓦瓮，堵塞在狭窄的路上。

正赶上天气寒冷，冰雪盖路又陡又滑，进退两难。

天色将晚，公家的和私人的旅客成群结队走来，数千车马拥挤在后面，毫无办法。

这时有一个叫刘颇的旅客，催马赶来，问道：“车上的瓮能值多少钱？”回答说：“七八千。

”刘颇立即打开包裹取出银子，全部将瓮推到山崖下。

不大一会儿，车载轻了，可以顺利前行，后面的车队也喊叫着前进了。

刘颇吃亏买下瓦瓮只是小失，但换了交通畅通，使众人得益。

古人说“吃亏是福”，或者说“吃亏就是占便宜”，是有丰富的文化内涵的。

有时候，吃的亏是明显的、表面的，但占的便宜却是无形的、长远的。

从经营上来说，刘颇在无可奈何的情况下，付钱推瓮下山是吃亏了，但他赢得的时间价值却是难以衡量的。

这种以小损换大益的行为，是创业者的目的，也是一种经营手段。

4.以不战而全胜
在古代有一批人争夺武状元，打到最后剩下两个人，张三就跟李四说：“我们两个都是高手，冠军就是我了。

”李四当然不肯，于是张三说：“你等一等，我先热热身再比赛。

”他怎么热身呢？当时，他就跑到操场上去，看见一棵碗口粗的树，他一掌劈断了树，李四看到吓坏了，就说：“别打了，你拿状元就是了。

”
你看，张三没有开打就取得了成功，这是以不战而全胜。

有实力，可以进行一对一比赛，但你可以通过很巧妙的方法，告诉对方你必胜，有时候两方交手，万一不慎就有损失了，因为竞争需要成本。

孙子告诉了我们一个诀窍：调动敌人，不要被敌人所调动。

商战中，叫“塑造竞争对手”。

狲子兵法》里说道：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。

是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

”孙子指出战争谋略的最高境界是“不战而胜”和“全胜而取”。

商场之争有时更甚于战场，没完没了的价格战、广告战，胜者伤筋动骨，输者惨淡出局。

但“商场”毕竟不是“战场”，还有更为广阔的、尚未被认识到的市场空间——“蓝色海洋”。

企业完全能够通过创造客户新价值、差异化和低成本相结合，率先开发和占领“蓝色海洋”，实现“不战而屈人之兵”的战略性胜利。

所谓“不战而胜”战略，是指在竞争对手出现之前，自己塑造自己的竞争对手；在竞争对手出现后，在其还没有进人自己的“国土”时复制竞争对手，从来不给竞争对手留有市场空间，
使竞争对手无法与自己交战时，相对来说便战胜了竞争对手。

若能帮助企业如何去规划“蓝海”，超越产业竞争，甩脱竞争对手，进而开辟一个全新的、无竞争的市场空间，就能提高持续盈利能力，保持企业持续发展。

我们列举几个简单的例子来说明一下：
(1)“不战而胜之塑造竞争对手”实战思路
①宝洁的洗发水有四大品牌，各品牌进入一个细分市场，有效地阻击了竞争对手。

②瓶装水在中国人心中有三块天地：水代表情义(古有“受人点滴之恩，当以涌泉相报”之训)，水要纯净，水要营养、天然。

娃哈哈只抓住了情义，让乐百士有机会出现——抓住了纯净，而他们两家又让农夫山泉抓住了营养、天然，异军突起。

如果娃哈哈学宝洁，则不会有乐百士、农夫山泉的立足之地。

③伊利以利乐砖包装横扫中国市场，但没有及时推出利乐枕，让蒙牛在自己身边悄悄壮大，而蒙牛的迅速崛起源于利乐枕的的巨大销量。

④光明没有草原优势，抓住了“100％好牛，100％好奶”；但是让维维抓住了天山，推出了“天山雪”，而成为奶业一强。

如果光明先入天山，则无维维转向奶业之机，也可与伊利、蒙牛有奶源优势一决胜负。

(2)“不战而胜之复制竞争对手”实战思路
①在电视机市场竞争中，长虹抓住国外厂家还没有在中国市场大举推进背投时，抢先投入背投的研发、生产、销售，使长虹在中国背投市场上稳居第一，且研发水平已达国际一流水平，而TcL、康佳、则错失了这次机会。

②当可口可乐公司的酷儿还在台湾做试点时，当酷儿已在日本市场成功时，中国的饮料厂家并没有抓住机会推出富含维生素的饮料，等酷儿进中国市场时，大家只有跟进了，如果汇源早一步，那么今天市场上汇源也许是第一了。

③当红桃K在中国农村市场稳居补血类第一时，它没有把城市市场作为战略重地，结果，被血尔抢了先。

④当戴尔的直销模式在国外市场成功时，切人电脑市场的海尔、TcL却没有复制戴尔模式，结果如今戴尔在中国市场占有率远远高于海尔、TCL。

⑤对于有市场运作经验，有雄厚品牌价值，有巨大资金的大企业，应该在自己擅长的企业上进行资本运作，采取复制竞争对手的战略，会取得比盲目多元化更大的收益。

例如：海尔如果早几年投资一家类似于奥克斯空调的厂家，则今天的奥克斯也许不会出现；TcL如果早几年投资做手机，以自己电话市场上的优势，应远远超过今天的波导；西安的大型商业企业如果早几年投资建设类似于国美、苏宁式的家电市场，则国美、苏宁也许会放弃西安市场；。