第二十四讲领导的危机管理方法与艺术
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31
三菱帕杰罗的危机
三菱帕杰罗V31 V33越野车是日本主要为 出口中国而设计的车型 目前国内正在使用 的三菱V31 V33车共有7 2万辆
宁夏云南地区发生三起越野车制动突然失 效的事态;出入境检验检疫部门指出系设计 不当
检验检疫部门要求日方尽快采取措施解决 问题 而三菱公司竟提出是由于中国路况不 好造成的
专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体 冲突解决
恢复和学习
15
七 危机管理的五阶段模型
预防 预防是控制潜在危机最省力的方法 准备 为预防工作万一不凑效而做些准备 确认 在事实上确认危机的发生 解决 最重要的是果断作出决定 恢复 从危机中总结经验教训
16
第一阶段：危机的预防
39
十 危机领导人的特质
有领导他人的意愿 情绪稳定 能够抵制得住压力 果断 控制危险发生 自信 谨慎持重
40
十一 危机中的媒体管理
控制媒体活动范围 顾及各方利益 坦率 诚实的谈论事实 避免官首直接同媒体交往 与媒体保持联系 不要与媒体发生冲突
41
十二 危机中的形象管理
32
三菱帕杰罗的危机
反驳：越野车就是为路况不好设计的 三菱又提出;他们只为正常贸易渠道进口中国的
越野车更换制动油管;其他车不管 中方重申：若不采取措施;三菱公司负完全责任 三菱北京一个低级办事处终于同意为中国境内
所有三菱越野车免费检修更换制动油管
33
三菱帕杰罗的危机
国家出入境检验检疫局紧急公告：三菱 越野车存在严重安全质量隐患;决定自即 日起吊销安全质量许可证书并禁止其进 口
46
处理技巧4：善用第三方力量
在讨价还价阶段;中间人的作用非常重要 可以打消不切实际的期望;可以协调双方 的立场;防止谈判破裂
第三方必须是双方可以接受;中立 公正 没有直接利益
47
处理技巧5：借机变革
危机之所以说是机会的原因就是在这种 情况下;可以趁机作一些大幅度的变革
利用危机的压力和大家都想尽快恢复正 常的心态;完成一些平时阻力很大的变革 但是要注意把握时机和分寸
第一阶段：危机的预防
风险管理
融合 改善
远离
风险
20
第一阶段：危机的预防
风险管理的关键
达成一致的危机管理意识 富有远见;有所侧重 资源投入 安全性测试
21
第二阶段：危机管理的准备
危机准备
建立管理团队
建立重要关系
制定应急计划
改善
确定沟通程序和管道
演练
22
第二阶段：危机管理的准备
建立危机管理团队
11
三 危机的应对态度
遭遇危机;你如何应对
不知所措 反击 战斗 逃避 退却 启动事先拟定的应急程序 危机=危险+机会
12
四 危机管理积极成熟的标准
预防可以避免的 推迟不可避免的
13
五 应对危机的关键
信息 损 失
时间
14
六 危机管理的任务
危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 沟通
确定风险来源 评估风险 风险管理 建立预警系统 危机演习
17
第一阶段：危机的预防
确定风险的来源
内部 所在地 邻近地区 外部地区
外部 内部
18
第一阶段：危机的预防
评估风险
什么情况下会发生危机 发生危机的最严重后果是什么 公众关心什么 是否拥有足够的资源预防和应对危机
19
0
1994
23
1995
80
1996
70
1997
24
三株的危机过程
1996年6月;三株消费者死亡 1996年9月;三株消费者起诉 1998年3月;一审判决：三株败诉 1998年4月;月销售额从2亿元下
降至几百万元;15万营销大军;削 减为不足2万 1999年3月;三株终审胜诉
25
三株危机的反省
内部破坏 沟通故障 雇员非法行为 职业健康事故
CELL 4
外部破坏 恐怖主义 绑架 伪造
人力/组织/社会
8
规则
内部故障
人力 组织 科技核心 组织 人力
+
外部故障 基础设施
危机
准备
9
危机的发展过程
爆
危机的特征
事态已难以控制 反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 严重缺乏应对危机所需的资源
与危机前的态度和行为保持一致 反映组织的真实态度和行为 注意处理外部焦点 危机过后保持当前的态度
42
十三 危机处理技巧
43
处理技巧1：大事化小
在危机的早期;对危机的定性和范围控制 非常重要
很多事情可大可小;一旦扩散;控制和收拾 的难度非常大 比如说中国常说的公了/ 私了;就是一个可以考虑的选择模式
44
处理技巧2：分化
对方也不一定是铁板一块;要巧妙利用其 内部的矛盾和分歧 分化对手;有利于低成 本低烈度解决危机
团结大多数;孤立少数
45
处理技巧3：主要矛盾
各方的利益和出发点不完全一致 一定要 集中精力解决主要矛盾
在案例中;政府 总公司 工厂 工人的利益 和目标都不一致 但是主要矛盾在于资方 和劳方的冲突 解决这个问题后;才能解决 内部的分歧和冲突;否则;有可能激化矛盾
结果：失去中国市场;企业一落千仗
35
第五阶段：危机的恢复
恢复组织的正常工作 总结经验教训 人员的心理恢复
36
八 危机处理六原则
全员
主动
统一
原则
快捷
真实
诚意
37
九 危机中的沟通
坦诚事实真相 率先对问题做出反应 与公众分享危机的感觉 建立可靠信息的来源
38
危机中的沟通
关注事态的变化 及时反馈外界信息 建立可信赖的组织形象
三菱会社总部宣布;立即召回检修出口中 国三菱越野车
央视报道;三菱特约维修站开始制动油管 更换;但更换条件苛刻
34
三菱帕杰罗的危机
中消协：对于因三菱汽车质量问题引发的误工 误时等问题的赔偿;三菱公司依然没有作出明确 答复
三菱公司最大问题：对责任非常暖味;企业内部 形成一种不良风气;对外部的意见和呼声麻木不 仁;漠视消费者;而只注重企业内部小团体的利 益
2
第十讲 领导危机管理 的方法与艺术
3
卓越领导的特质
远见卓识
充满信 任
境况意 识
计划能力 传播远景
公正诚 实
自我学习
4
一 危机举例
主导产品重大缺陷 三菱汽车的刹车系统 重大工业事故 联合碳化氢在印度毒气外泻 敌意收购 固特异轮胎遭欧洲资本收购 证券欺诈 内部交易 操纵市场等 非法财务交易 中国银行纽约分行非法贷款
三株是否有预先策划好的 治理方案
当三株卷入人命案时;能否 找到更为有效的策应措施
在长达近3年的危机中;三 株把什么放在首位
26
三株危机中反映出的管理症状
心理素质较差 组织机构乏力 反应迟钝 不能赢得公众信任 缺乏有效沟通
27
第三阶段：危机的确认
考虑技术 公众感觉 多方印证
公众感觉往往成 为危机的根源
例如：分权和集权；调整领导班子；改 革管理制度；加强控制等
48
谢谢
49
容纳不同的风格 职位相对较高 具备合适的领导才能 了解组织及其环境
23
三株为何枯萎由三株官司看品 牌的危机管理
三株公司是一个靠30万元起家的民营企业;主产 品为掌门人吴炳新创造的三株口服液 建成了仅 次于中国邮政网络的三株营销网络;创造出中国 保健品发展史上的三株神话
销售额（亿元）
100
50 1.25
5
集体事件 恐怖主义 自然灾害 公共卫生事件
6
二 什么是危机
会引起潜在负面影响的不确定性的大事 件
可能对组织及其员工 产品 资产和声誉造 成巨大的损害
7
引发危机的不同因素
技术/经济
CELL 1
重大工业事故 产品缺陷 计算机系统崩溃 内部信息
CELL 2
大规模环境破坏 敌意收购
内部
CELL 3
第二次讨论课参考选题
1 公共行政管理部门末位淘汰制是否可行 2 领导决策终身问责制是否可行 3 如何实现领导的科学决策 4 当前我国领导监督机制的现状 问题与改进 5 当前我国领导应树立什么样的政绩观 6 如何完善我国的信访制度 7 其他自选的与领导科学相关的热点问题
1
讨论相关事项：
时间最好不要超过三分钟 语言简练 表达清晰 神态端庄 最好脱稿 以演讲的方式进行 上台后先报出自己的学号 记入平时考核成绩15分
28
第四阶段：危机的解决
必须作出艰难的决定 必须保持冷静和理智 树立明确的理念
29
第四阶段：危机的解决
以最快的速度开始行动 面对危机做最坏的考虑 以最快的速度设立危机控制中心 了解和把握公众抱怨 设立专门的新闻发布机构和发言人
30
第四阶段：危机的解决
及时向组织相关人员通报信息 立刻说出事实的真相 邀请公正 权威性机构来帮助解决危机 时刻准备应付意外情况
三菱帕杰罗的危机
三菱帕杰罗V31 V33越野车是日本主要为 出口中国而设计的车型 目前国内正在使用 的三菱V31 V33车共有7 2万辆
宁夏云南地区发生三起越野车制动突然失 效的事态;出入境检验检疫部门指出系设计 不当
检验检疫部门要求日方尽快采取措施解决 问题 而三菱公司竟提出是由于中国路况不 好造成的
专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体 冲突解决
恢复和学习
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七 危机管理的五阶段模型
预防 预防是控制潜在危机最省力的方法 准备 为预防工作万一不凑效而做些准备 确认 在事实上确认危机的发生 解决 最重要的是果断作出决定 恢复 从危机中总结经验教训
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第一阶段：危机的预防
39
十 危机领导人的特质
有领导他人的意愿 情绪稳定 能够抵制得住压力 果断 控制危险发生 自信 谨慎持重
40
十一 危机中的媒体管理
控制媒体活动范围 顾及各方利益 坦率 诚实的谈论事实 避免官首直接同媒体交往 与媒体保持联系 不要与媒体发生冲突
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十二 危机中的形象管理
32
三菱帕杰罗的危机
反驳：越野车就是为路况不好设计的 三菱又提出;他们只为正常贸易渠道进口中国的
越野车更换制动油管;其他车不管 中方重申：若不采取措施;三菱公司负完全责任 三菱北京一个低级办事处终于同意为中国境内
所有三菱越野车免费检修更换制动油管
33
三菱帕杰罗的危机
国家出入境检验检疫局紧急公告：三菱 越野车存在严重安全质量隐患;决定自即 日起吊销安全质量许可证书并禁止其进 口
46
处理技巧4：善用第三方力量
在讨价还价阶段;中间人的作用非常重要 可以打消不切实际的期望;可以协调双方 的立场;防止谈判破裂
第三方必须是双方可以接受;中立 公正 没有直接利益
47
处理技巧5：借机变革
危机之所以说是机会的原因就是在这种 情况下;可以趁机作一些大幅度的变革
利用危机的压力和大家都想尽快恢复正 常的心态;完成一些平时阻力很大的变革 但是要注意把握时机和分寸
第一阶段：危机的预防
风险管理
融合 改善
远离
风险
20
第一阶段：危机的预防
风险管理的关键
达成一致的危机管理意识 富有远见;有所侧重 资源投入 安全性测试
21
第二阶段：危机管理的准备
危机准备
建立管理团队
建立重要关系
制定应急计划
改善
确定沟通程序和管道
演练
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第二阶段：危机管理的准备
建立危机管理团队
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三 危机的应对态度
遭遇危机;你如何应对
不知所措 反击 战斗 逃避 退却 启动事先拟定的应急程序 危机=危险+机会
12
四 危机管理积极成熟的标准
预防可以避免的 推迟不可避免的
13
五 应对危机的关键
信息 损 失
时间
14
六 危机管理的任务
危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 沟通
确定风险来源 评估风险 风险管理 建立预警系统 危机演习
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第一阶段：危机的预防
确定风险的来源
内部 所在地 邻近地区 外部地区
外部 内部
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第一阶段：危机的预防
评估风险
什么情况下会发生危机 发生危机的最严重后果是什么 公众关心什么 是否拥有足够的资源预防和应对危机
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0
1994
23
1995
80
1996
70
1997
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三株的危机过程
1996年6月;三株消费者死亡 1996年9月;三株消费者起诉 1998年3月;一审判决：三株败诉 1998年4月;月销售额从2亿元下
降至几百万元;15万营销大军;削 减为不足2万 1999年3月;三株终审胜诉
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三株危机的反省
内部破坏 沟通故障 雇员非法行为 职业健康事故
CELL 4
外部破坏 恐怖主义 绑架 伪造
人力/组织/社会
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规则
内部故障
人力 组织 科技核心 组织 人力
+
外部故障 基础设施
危机
准备
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危机的发展过程
爆
危机的特征
事态已难以控制 反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 严重缺乏应对危机所需的资源
与危机前的态度和行为保持一致 反映组织的真实态度和行为 注意处理外部焦点 危机过后保持当前的态度
42
十三 危机处理技巧
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处理技巧1：大事化小
在危机的早期;对危机的定性和范围控制 非常重要
很多事情可大可小;一旦扩散;控制和收拾 的难度非常大 比如说中国常说的公了/ 私了;就是一个可以考虑的选择模式
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处理技巧2：分化
对方也不一定是铁板一块;要巧妙利用其 内部的矛盾和分歧 分化对手;有利于低成 本低烈度解决危机
团结大多数;孤立少数
45
处理技巧3：主要矛盾
各方的利益和出发点不完全一致 一定要 集中精力解决主要矛盾
在案例中;政府 总公司 工厂 工人的利益 和目标都不一致 但是主要矛盾在于资方 和劳方的冲突 解决这个问题后;才能解决 内部的分歧和冲突;否则;有可能激化矛盾
结果：失去中国市场;企业一落千仗
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第五阶段：危机的恢复
恢复组织的正常工作 总结经验教训 人员的心理恢复
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八 危机处理六原则
全员
主动
统一
原则
快捷
真实
诚意
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九 危机中的沟通
坦诚事实真相 率先对问题做出反应 与公众分享危机的感觉 建立可靠信息的来源
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危机中的沟通
关注事态的变化 及时反馈外界信息 建立可信赖的组织形象
三菱会社总部宣布;立即召回检修出口中 国三菱越野车
央视报道;三菱特约维修站开始制动油管 更换;但更换条件苛刻
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三菱帕杰罗的危机
中消协：对于因三菱汽车质量问题引发的误工 误时等问题的赔偿;三菱公司依然没有作出明确 答复
三菱公司最大问题：对责任非常暖味;企业内部 形成一种不良风气;对外部的意见和呼声麻木不 仁;漠视消费者;而只注重企业内部小团体的利 益
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第十讲 领导危机管理 的方法与艺术
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卓越领导的特质
远见卓识
充满信 任
境况意 识
计划能力 传播远景
公正诚 实
自我学习
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一 危机举例
主导产品重大缺陷 三菱汽车的刹车系统 重大工业事故 联合碳化氢在印度毒气外泻 敌意收购 固特异轮胎遭欧洲资本收购 证券欺诈 内部交易 操纵市场等 非法财务交易 中国银行纽约分行非法贷款
三株是否有预先策划好的 治理方案
当三株卷入人命案时;能否 找到更为有效的策应措施
在长达近3年的危机中;三 株把什么放在首位
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三株危机中反映出的管理症状
心理素质较差 组织机构乏力 反应迟钝 不能赢得公众信任 缺乏有效沟通
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第三阶段：危机的确认
考虑技术 公众感觉 多方印证
公众感觉往往成 为危机的根源
例如：分权和集权；调整领导班子；改 革管理制度；加强控制等
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谢谢
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容纳不同的风格 职位相对较高 具备合适的领导才能 了解组织及其环境
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三株为何枯萎由三株官司看品 牌的危机管理
三株公司是一个靠30万元起家的民营企业;主产 品为掌门人吴炳新创造的三株口服液 建成了仅 次于中国邮政网络的三株营销网络;创造出中国 保健品发展史上的三株神话
销售额（亿元）
100
50 1.25
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集体事件 恐怖主义 自然灾害 公共卫生事件
6
二 什么是危机
会引起潜在负面影响的不确定性的大事 件
可能对组织及其员工 产品 资产和声誉造 成巨大的损害
7
引发危机的不同因素
技术/经济
CELL 1
重大工业事故 产品缺陷 计算机系统崩溃 内部信息
CELL 2
大规模环境破坏 敌意收购
内部
CELL 3
第二次讨论课参考选题
1 公共行政管理部门末位淘汰制是否可行 2 领导决策终身问责制是否可行 3 如何实现领导的科学决策 4 当前我国领导监督机制的现状 问题与改进 5 当前我国领导应树立什么样的政绩观 6 如何完善我国的信访制度 7 其他自选的与领导科学相关的热点问题
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讨论相关事项：
时间最好不要超过三分钟 语言简练 表达清晰 神态端庄 最好脱稿 以演讲的方式进行 上台后先报出自己的学号 记入平时考核成绩15分
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第四阶段：危机的解决
必须作出艰难的决定 必须保持冷静和理智 树立明确的理念
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第四阶段：危机的解决
以最快的速度开始行动 面对危机做最坏的考虑 以最快的速度设立危机控制中心 了解和把握公众抱怨 设立专门的新闻发布机构和发言人
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第四阶段：危机的解决
及时向组织相关人员通报信息 立刻说出事实的真相 邀请公正 权威性机构来帮助解决危机 时刻准备应付意外情况