沟通平衡计分卡和战略管理.
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
企业平衡计分卡与企业战略的关系
企业平衡计分卡与企业战略的关系企业战略成功执行的要素➢运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略与其重要性。
➢运用有效的战略管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。
➢运用有效的战略管理系统，组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。
方法：让高层管理团队参与制定和实施公司战略把公司战略绩效与高层管理者所在部门绩效与奖励薪酬挂钩➢建立有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立与战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。
➢运用有效的战略管理系统，每月对目标进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。
➢运用有效的战略管理系统，在战略或实施计划改变时，能确定明确的改革方案。
3、2战略管理基础架构战略管理基础架构包括：公司战略的制定、执行和调整1、战略制定战略分析的基本要素流程图外部内部：战略目标结果战略分析的基本要素：政府/制度/WTO ：新政策、法规客户：目标市场与需求、公司形象与信誉、产品和服务的满意度、忠诚度、购买决定的标准、未来需求？合作伙伴：供应商与其公司供应链影响 竞争对手：战略目标：目标定要明确业务流程：能力、需要改进的流程、对公司战略最关键的流程 信息、任务和事务处理：技术和人员：技术和人员是业务流程的驱动因素。
2、战略管理基础架构战略管理基础架构图与能力发展）反复调整 企业商业周期企业商业周期包括：成长期、收获期和衰退期处于生命周期不同阶段的公司的典型问题表SWTO分析1、优势潜在优势：●能力、技能和素质，包括管理经验●流程（从多角度出发，例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理）●分销系统（广度、可靠性、信息流）●客户信息（内部信息源销售和客户数据库）●品牌形象和信誉（知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化）●关系（客户/买家、供应商、分销商）●财务资源（现金、资金渠道）●生产或提供服务的能力●获妈稀缺原材料或信息的能力●专利、商标和知识财产●新技术2、劣势3、机会4、威胁企业使命、愿景与战略重点明确使命、愿景与战略重点要考虑的问题：使命：公司的目的是什么？愿景：公司正向何处发展？5—10年后是什么样的景象战略重点：公司应该关注哪些重要领域？使命公司的使命宣言阐明企业的目的，是对公司为什么存在的一个描述。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
中国就 业 培 训技 术 指 导 中心，企 业人 力资源管理 师 （ 、三、四级 ， 二 第２ 版 ） 北京： ， 中国劳动社会 保障 出版社 ，
２ ０。 ０ ７
４ 平衡计 分卡一一 组 织协同时代。 ． ２ ０ 年 ， ａ ｌｎ Ｎ ｒ ｎ ０ ６ Ｋ ｐ ａ 与 ｏ ｔ 出版 了第四本 ｏ
为推动企 业和 员工 发展 的重 要 有效手
关键 词 ： 平
段。 本论文通过绩效 管理体系的构建 ， 以期为 中小企业 的绩 效管 理 活动 提供
引言
基于Ｋ ｐａ 等专家 在理论层面 的不 ａ ｌｎ
断开拓创新与平 衡计 分卡实践 的不断进
原则 ： １把 战略转化为操作指 令 （ ） （） ２ 变
期以来的绩效提高 过程 ， 和员工协 商制 定一 个长 远 工作绩 效和 工作能 力改 进 提高 的系统计 划及 其 在企 业 中的未 来 发展途径 。
结语 绩效 管 理 是一项 系统 工程 ， 对加
平 衡计分卡 在企业战略管理中的应用研究
盛敏 刘铭芬 同济大学经济管理学院
强企 业 管 理有 着 十 分重 要 的作用 。中 小 企业 的管 理者应 从绩 效 管理 的误 区
组 织和 战略地 图的概 念与衔接组 织衡量
业人力资源绩效管理， 南通航 运职 业技
术学学 报 ， ０ ９ ２ 。 ２ ０ （ ）
鲁湘军 ， 中国人 寿保 险湖南省分公
司绩效管理体系研究， 中国期刊网， ０ ９ ２０
（ ） ９。
和管 理系统和 组织 战略所需 遵循的五项
Ｐ８ 力源理 ． ４人 资 蕾 ０
工 具 ， 为全 球企 业 战略管 理工 具的主 成
平衡计分卡：沟通企业战略与绩效管理的桥梁
圈
期 翰
口文 ／ 龚 琼
企业计分卡” 该 是衡量企业战略目 。 标实现结果的定量尺度。 目 在今天达尔文式优胜劣汰的商业竞争 司使用的一种衡量工具—— 标的具体定 中， 企业要想拥有持续发展的动力就必须依赖 计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、 标值——是对期望达到的绩效 目 生产周期积新产品开发周期等有关 量要求。 行动方案——由一系列相关的任务或 于企业业绩．正因为如此， 众多企业千方百计 产品质量、
平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被
关键绩效指标是体现对组织战略目标有 （ 一）平衡计分卡的五个基本要素．角 基础．
关键绩效指 提出的。１９ 年美国复兴全球战略研究所的 度——是观察组织和分析战略的视点或镜头， 增值作用的绩效指标．也就是说， ９０ 标、 目标值、 标是连接个体绩效与组织战略 目标的一个桥 ＣＯ戴卫・ Ｅ 诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特・ 每个角度都包含战略目 绩效指标、
它们之间的鸿沟。
一
取样、 计算、 分析， 衡量流程绩效的一种目 以跨越的鸿沟， 平衡计分卡的出现恰恰填补了 衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理 置、 呢？ 标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解
、
平衡计分卡发展历程
二、 平衡计分卡结构体系
为可操作工作 目 标的工具， 是企业绩效管理的
一
，
上发表了论文‘ 平衡计分卡： 绩效驱 起来， 使企业战略落实到具体行动中． 管理制定工作计划， 管理下属， 但结果常常不 商学评论＇ （ 平衡计分卡的设计思想． 二） 平衡计分卡 动指标＞第一次提出了平衡计分卡的概念． ， 在 尽如人意。的确， 如果能成功实施这些计划的
能够帮助企 话， 能对企业绩效产生极大的促进作用．但问 实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文 作为一种先进而有效的管理理念， ‘ 平衡计分卡实盼 ．这篇论文阐述了一个重 业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进 题出在哪？ 很多人想到了企业战略． 于是， 很多 它通过对财务、 客户、 内 企业应该根据企业战略来选择绩效考核指 组织战略的有效执行． 公司不惜重金聘请专业人士为企业量身打造 点： 标．于是平衡计分卡得到了进一步提升， 它不 部流程以及企业学习与成长的一些量化指标 适合企业持续发展的战略规划方案。然而， 傲 把战略变成可实 还包括流程的 来对企业绩效实行全面考核， 完之后， 发现收效甚微。 是战略错了？ 还是绩效 仅注重于现有流程的绩效改进， 可计量的指标， 并对指标进行捧序， 对重要 改进和新流程的设定， 这些流程对企业的战略 现、 管理错 了？ １９ 年他们发表 指标赋予较高权重， 保证企业整体和局部的行 分析众多企业实施绩效管理失败的原因， 至关重要。随着工作的深入，９６ 了第三篇论文‘ 平衡计分卡在战略管理体系上 动与战略 目 标和年度考核 目 标一致． 平衡计分 主要表现在四个方面： 企业的远景目标不具备
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡与企业战略
17
2. 1 战略执行的挑战
（4）建立有效的战略管理系统， 在目标设定的流程中，建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 （5）运用有效的战略管理系统， 每月对目标绩效进行跟踪和分 析，并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 （6）运用有效的战略管理系统， 在战略或实施计划改变时，能 确立明确的改革方案。 （7）运用BSC，战略图可以将战 略进行清晰的描述，计分卡指 标可以对战略进行客观的评价， 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续，动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
39
40
一些著名跨国公司的使命宣言：
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
21
中国大型企业的使命宣言：
中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。 员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。 股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。 社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。
22
2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 ：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡第二部分
2、持续改进方案与改进比率挂钩
管理层必须决定以何种方式实现他们的挑战性目标值。 比如，是以业务流程的全面质量管理这样的持续改进方式， 还是以再造或转型方案这样的突变式改进方式。全面质量管 理从既有流程入手，以系统化解决问题的方法来减少流程中 的缺陷（例如延迟交货、流程周期中的非增值时间、产品缺 陷、加工误差、员工素质不高等）。突变式改进或再造方式， 则发展了一个全新的方法来运转流程。它假设既有的流程存 在根深蒂固的缺陷，需要彻底重新设计才能纠正过来。
四、注意：知易行难
许多制造业和服务业的管理者都尝试过为他们的 业务单位建立平衡计分卡，但并非每个经验都是 成功的。有些管理者给计分卡的评价是：“知易 行难。”分析他们的经验后，我们发觉有一些因 素的确可能造成平衡计分卡方案的失败，这些因 素包括：平衡计分卡指标的结构缺陷和选择失误， 以及平衡计分卡发展过程中和使用上的组织缺陷。
平衡计分卡第二部分
管理企业战略
---by 书虫小组
目录
1
上下一致、战略协同
2
目标值与行动方案
3
反馈与战略学习流程
4
实施平衡计分卡管理方案
上下一致，战略协同
一、沟通与教育计划
目标：创造意识并影响行为 评价：赢得民心和大脑的行动，战略实施成功的因素是使战略 执行者具有共同愿景 要求：全面，定期举行 实施工具：宣传册，简讯，电子公告栏 案例：先锋石油公司 注意事项：保密工作要做好
五、平衡计分卡战略管理系统
把平衡计分卡融入战略管理系统的一个困难（也 是“知易行难”的项目之一）是，过渡领导人和 管理系统运行的负责人所承担的责任，都不存在 于传统的企业框架中。 应该由谁来担任战略管理系统的负责人，目前还 不明朗，但如果企业不指派专人担任这个角色， 就无法获得一体化系统运行的优势。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种战略管理工具，它能够协助企业管理者对战略目标进行全面考量，并确保采取的行动与企业战略相一致。
平衡计分卡模型将企业战略目标分成四大方面：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
这些方面能够为企业提供全面的视角，帮助企业管理者了解他们面临的挑战和机遇，以及为实现企业目标提供支持的能力。
本文将介绍平衡计分卡在企业战略管理中的应用以及其意义。
1. 明确企业战略目标平衡计分卡工具最初的应用目的是为了解决企业在引导资源配置和运用过程中没有对内部业务流程和客户关系等非财务绩效进行考虑的问题。
因此，平衡计分卡首先帮助企业管理者理解他们的企业战略目标，并将它们划分为四个方面：（1）财务财务指标是企业的核心目标，通常体现在营收、利润、现金流和资本回报等一系列金融指标方面。
通过制定财务目标和指标，企业管理者能够追踪和管理企业的财务状况，协助企业实现其盈利目标。
（2）顾客顾客体验如何、顾客满意度以及顾客忠诚度等方面是企业最重要的战略目标之一。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者确定并实现诸如提高产品质量、更快速地响应顾客服务请求以及提升顾客整体体验等目标。
（3）内部业务流程通过对企业内部业务流程进行精细化管理，可以确保企业和企业员工能够最大化地利用自身的资源和能力，获得最大利益。
平衡计分卡工具可帮助企业管理者确定并优化企业内部流程，实现高效协同配合、高效沟通和高效运作等目标。
（4）学习与成长通常来说，学习与成长方便伴随着企业的绩效变化。
通过建立学习型企业，企业可以不断地吸取新知识、培育人才、提升员工能力水平，并将其运用于企业的发展。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者确定并实现这些目标。
2. 衡量企业绩效确定企业战略目标后，企业管理者需要确保他们能够衡量企业绩效，了解企业是否朝着既定目标迈进。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者建立指标体系。
通过这个指标体系，企业管理者可以跟踪和评估企业整体绩效、各个方面的进展情况，并制定更有效的管理战略。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究【摘要】平衡计分卡是现代企业在战略管理中应用的一种新型战略管理工具。
本文在介绍平衡计分卡的基础上，阐述了平衡计分卡的应用原则、实施过程和存在的问题，并提出了平衡计分卡在企业战略管理过程中的实施建议。
【关键词】平衡计分卡战略管理实施1.引言战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述2.1平衡积分卡简介平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。
KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。
具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化简单来说BSC是一个考核平台，而KPI是一个绩效指标分解工具，两者没有冲突，一般来说你可以选择BSC、MBO等考核平台，但无论哪种平台，都需要用到KPI平衡计分卡是一种战略分解工具，关键指标是实现目标过程中需要控制和达到的关键点，是价值创造过重的核心内容。
二者都可以作为绩效考核的工具，也可以结合使用。
但关注点和侧重点不一样。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI 的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。
平衡计分卡的战略管理功能
平衡计分卡的战略管理功能平衡计分卡的目标和指标是在企业使命和战略的框架下，由上而下制定过来的。
它强调企业财务和非财务指标的统一，要求企业高层管理者必须了解驱动企业财务长期成功的因素是什么；同时妥当也要求企业的普通员工清楚自己的日常行为和决定会对企业的满盈务结果造成什么样的影响。
平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略；连接企业的战略目标和指标；制定目标值；反馈与改进等作用。
企业发展战略要想能够落地，就必须把战略转化为能够执行的着力点。
而民营企业建立平衡计分卡的过程能够阐明企业的战略目标。
在这个过程中很容易发现企业高层间对于战略的不同认识，即便大家的出发点完全相同，但由于所处职位的处职能不齐，很多时候每个人的角度是不同的。
平衡计分卡作为一个由高层管理者开发的项目，可以暴露企业管理团队缺乏共识的，同时也为建立管理层共同责任起到良好的作用。
它可以拥有者使企业各级管理者在企业战略目标上形成共识，并且重塑团队精神。
平衡计分卡为经营单位和企业高层就中高层战略进行沟通、协调做出了支持。
在牵涉到制定和实施企业长期战略的过程中，它鼓励经营单位高层管理者就财务和非财务目标进行双向沟通。
经营单位在把发展战略指标分解为营运层面的指标时，平衡计分卡也可以发挥作用。
在普通员工了解了高层管理者的目标和指标后，他们就可以从运营层面确定具体目标来支持企业的整体战略。
因应企业发展战略的要求，企业高层管理者对于财务股东的回报充分体现在财务上就有了相应的财务目标值。
为了实现此目标，经营层也要制定相应的客户、内部流程和成长各方面的目标值。
在这些谢朗特确立之后，企业管理者就可以对其战略质量、反映时间、行动融资方案再造等进行计划、安排，从而达到预设的高绩效目标。
制订目标值的最终目的，是通过平衡计分卡体现各要素的相互关系，进而将其转化为公司财务保持良好的财务业绩。
平衡计分卡可以帮助企业高层监督、调整自身的战略实施，并得到相应的审阅。
在当今变化莫测的经营环境下，企业高层管理者必须获得关于摘得复杂战略的反馈内部信息。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种重要的企业战略管理工具，通过四大维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）的应用，实现了战略目标和计划的制定、执行以及绩效的监控。
在客户和市场中的应用帮助企业更好地了解市场需求和客户满意度。
平衡计分卡也存在一些局限性，如过度依赖指标和缺乏适应性等。
未来，随着企业环境的不断变化，平衡计分卡在企业战略管理中的发展趋势将更加注重数据分析和技术创新，以更好地支持企业的发展和竞争优势。
【关键词】平衡计分卡、企业战略管理、应用、四大维度、战略目标、计划、执行、监控绩效、学习与成长、客户、市场、优势、局限性、发展趋势1. 引言1.1 什么是平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种以战略为导向的绩效管理工具，旨在帮助企业全面衡量和监控绩效，促进战略目标的实现。
平衡计分卡将企业的绩效评估分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，通过这些维度来全面展示企业的绩效情况。
在企业战略管理中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立清晰的战略目标和计划，引导员工关注战略执行，持续改进绩效，增强市场竞争力，提升企业整体发展水平。
通过平衡计分卡的应用，企业能够更好地管理绩效、激励员工、优化流程，实现战略目标的达成。
平衡计分卡不仅是一种工具，更是一种管理理念，可以帮助企业建立起有效的战略管理体系，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境中，平衡计分卡的应用已成为企业战略管理的重要组成部分，对提升企业绩效和实现战略目标具有重要意义。
1.2 平衡计分卡的历史背景平衡计分卡的历史可以追溯到上世纪90年代初，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
当时，传统的绩效评估方法主要以财务数据为主，无法全面反映企业的整体运营情况和长期发展战略。
卡普兰和诺顿提出了一种新型的绩效评估工具——平衡计分卡。
平衡计分卡的提出，使管理者可以从四个不同的维度来考量企业的绩效表现，分别是财务绩效、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
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沟通平衡计分卡和战略管理摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。
文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。
关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。
一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。
有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。
设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。
战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。
无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。
现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。
各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。
广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。
但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。
Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。
公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。
Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。
纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。
2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。
企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。
战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。
它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。
3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。
对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。
无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。
King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。
4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。
在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。
在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。
诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本身是否仍可行。
管理者需要对最初制定战略的基本假设是否仍站得住脚提出质疑，这种与时俱进的反思能力必须依赖于组织学习。
组织学习在战略管理中表现为沟通、反馈、应急、制度化等。
二、沟通平衡计分卡和战略管理虽然战略可以从多个角度看待，但是战略管理会计研究中最流行的战略概念是竞争取胜的一种策略。
Simmonds（1981）认为战略管理会计通过计量和监督竞争者成本、价格、市场份额、现金流和财务结构上的相对水平和趋势帮助组织获得竞争优势位置。
Dent（1996）和Cooper（1996）认为战略管理会计能够帮助企业建立起阻止竞争的组织能力。
前者认为利润来自于企业在竞争结构中所处的位置，后者认为利润来源于企业内部的效率。
在这里，两者都认为战略是企业获得区别于竞争对手的长期的、可持续的竞争优势。
大量的会计技术产生于这种获得持续竞争优势的考虑，这些技术大大推进了对市场和内部组织信息的分析和计量。
1．平衡计分卡产生的过程。
传统的业绩计量系统常常被指责太过于偏重财务，破坏企业的竞争力。
为了克服这些批评，业绩计量系统已经发展成了一种平衡的观点。
1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于创新精神、含有过程绩效的业绩计量系统后提出平衡计分卡。
1992年，几位高级经理在其组织中实施平衡计分卡的过程，发现过程的绩效具有真正的战略意义。
随后，许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。
直接针对企业高级管理人员的需要而设计的平衡计分卡必然是服务于企业战略的。
关键的问题是，平衡计分卡是如何成功地从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统。
我们将从战略管理的三个要点检验平衡计分卡。
2．四个方面和通用性。
有关竞争战略的研究是战略管理的主流。
究竟什么是企业持续竞争优势的源泉？Porter（1979）提出战略规划的精髓在于如何处理竞争关系，而一个产业的竞争状况取决于“五力”。
Peteraf（1993）认为企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
Prahalad和Hamel（1990）强调核心竞争力是企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。
Stalk，Evans和Shulman（1992）的观点是要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力。
Nonaka（1991）主张在一个充满着不确定性以及日益激烈的市场变换和竞争的环境中，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉。
从某种意义上说，平衡计分卡提出财务、客户、内部流程和学习成长四个方面是所有企业成功的最一般的关键因素的观点，是融合了众家学派的。
也正是如此，平衡计分卡才能作为一个框架性、支持各种差异化战略的管理工具。
即便如此，为了满足通用性的要求，平衡计分卡在应用于广泛类别的公司和产业时也很少少于四个方面。
一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。
如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了固定的供应商关系，与其相关的结果和业绩驱动措施就应当包含在内部经营过程方面之中。
一家化工公司在使用平衡计分卡时决不会忽视环境方面考虑。
总之，正是因为平衡计分卡全面评价了战略成功的所有关键方面——基本的四个方面和补充的，才使得有可能成为通用性的战略管理工具。
3．因果关系和战略、管理控制。
平衡计分卡要支持战略识别和沟通，一个关键的因素就是企业执行战略的各个组成部分之间存在着因果关系。
平衡计分卡中指标之间没有三六九等之分，它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。
综合的指标权衡了经营单位的长期目标和短期目标,而带有绩效动因的平衡计分卡可以反映战略是否成功执行。
当一个纵向的指标穿越平衡计分卡的四个方面时，它就可以传达战略。
一个好的平衡计分卡总是由综合的结果指标和绩效动因组成的。
平衡计分卡的这些特点使得它非常出色地满足了战略管理的控制系统的要求：它具有一个连贯一致的目标体系，这些目标也进一步向前延伸入关键的行动计划，而所有的指标之间具有某种因果关系或强相关关系。
在获得投入、流程和产出的知识之后，以目标为期望标准，对整个过程进行监控，如果不能理解投入——流程——产出生产链中因果关系或强相关关系，管理控制就会成为一场徒劳。
但是识别因果关系在平衡计分卡应用中往往正是一个瓶颈。
如果企业花费太多的精力去统计验证业绩标准之间的因果关系，就会严重地削弱平衡计分卡的好处。
4．组织学习。
平衡计分卡的学习和成长方面正好满足了战略管理的第三个要求。
没有组织学习功能，平衡计分卡充其量就是一个自上而下的指挥和控制模式。
一份编制好的平衡计分卡来源于战略的一系列因果关系。
有了对平衡计分卡上的各种指标的联系这种数量化分析，如估计出反应时间的长短和各种指标之间大小的联系，定期的总结和业绩监督就能够采取假设检验的形式。
如果组织的雇员和管理者们如期实现了各种业绩驱动因素，如雇员的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却未能获得预期的结果，如对客户的人均销售额等，这就表明该战略所依据的假设和理论可能是不合理的。
对于这种否定的证据，管理者们应当采取认真的态度。
他们必须进行沟通交流，研究市场环境，他们为客户所创造的价值，竞争对手的行为和内部经营能力等。
其结果可能是再次确认现行战略的信念，或者采取一项全新的战略。
平衡计分卡就是这样刺激高级管理层去了解其战略是否可行与合理。
数据的收集，假设的检验、思考、学习和适应过程对经营战略的实施具有重要意义。
正是强调组织学习，平衡计分卡不仅是诊断控制系统，而且也是一个交互控制系统。
三、数字和直觉相结合战略管理过程可以被描述为进行企业重大决策的一种客观的、符合逻辑的和系统性的方法。
企业往往对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效的决策。
然而，战略管理不是一种采用精确、明晰的方法的纯粹科学。
平衡计分卡依赖大量数字和数字的综合而存在。
数字缺乏丰富性，许多战略管理的重要信息难于数字化，如顾客脸上的表情，政府官员说话的腔调等。
不论有意无意，曾经制定出的量化标准的每一个人都知道信息失真程度有多大。
如果平衡计分卡要成为良好的战略管理工具，它决不能变成纯粹的数字游戏，忽视直觉和判断的作用。
参考文献：1．Dent，J．F．．Global competition：challenges for management accounting and control．Management Accounting Research 7（2），1996．2．Drucker P．F．等著，李焰等译．1999．公司绩效测评．北京：中国人民大学出版社，1999．。