沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理

摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本

身是否仍可行。管理者需要对最初制定战略的基本假设是否仍站得住脚提出质疑，这种与时俱进的反思能力必须依赖于组织学习。组织学习在战略管理中表现为沟通、反馈、应急、制度化等。二、沟通平衡计分卡和战略管理

虽然战略可以从多个角度看待，但是战略管理会计研究中最流行的战略概念是竞争取胜的一种策略。Simmonds（1981）认为战略管理会计通过计量和监督竞争者成本、价格、市场份额、现金流和财务结构上的相对水平和趋势帮助组织获得竞争优势位置。Dent（1996）和Cooper（1996）认为战略管理会计能够帮助企业建立起阻止竞争的组织能力。前者认为利润来自于企业在竞争结构中所处的位置，后者认为利润来源于企业内部的效率。在这里，两者都认为战略是企业获得区别于竞争对手的长期的、可持续的竞争优势。大量的会计技术产生于这种获得持续竞争优势的考虑，这些技术大大推进了对市场和内部组织信息的分析和计量。1．平衡计分卡产生的过程。传统的业绩计量系统常常被指责太过于偏重财务，破坏企业的竞争力。为了克服这些批评，业绩计量系统已经发展成了一种平衡的观点。1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于创新精神、含有过程绩效的业绩计量系统后提出平衡计分卡。1992年，几位高级经理在其组织中实施平衡计分卡的过程，发现过程的绩效具有真正的战略意义。随后，许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。直接针对企业高级管理人员的需要而设计的平衡计分卡必然是服务于企业战略的。关键的问题是，平衡计分卡是如何成功地从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统。我们将从战略管理的三个要点检验平衡计分卡。2．四个方面和通用性。有关竞争战略的研究是战略管理的主流。究竟什么是企业持续竞争优势的源泉？Porter（1979）提出战略规划的精髓在于如何处理竞争关系，而一个产业的竞争状况取决于“五力”。Peteraf（1993）认为企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。Prahalad和Hamel（1990）强调核心竞争力是企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。Stalk，Evans和Shulman（1992）的观点是要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力。Nonaka（1991）主张在一个充满着不确定性以及日益激烈的市场变换和竞争的环境中，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉。从某种意义上说，平衡计分卡提出财务、客户、内部流程和学习成长四个方面是所有企业成功的最一般的关键因素的观点，是融合了众家学派的。也正是如此，平衡计分卡才能作为一个框架性、支持各种差异化战略的管理工具。即便如此，为了满足通用性的要求，平衡计分卡在应用于广泛类别的公司和产业时也很少少于四个方面。一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了固定的供应商关系，与其相关的结果和业绩驱动措施就应当包含在内部经营过程方面之中。一家化工公司在使用平衡计分卡时决不会忽视环境方面考虑。总之，正是因为平衡计分卡全面评价了战略成功的所有关键方面——基本的四个方面和补充的，才使得有可能成为通用性的战略管理工具。3．因果关系和战略、管理控制。平衡计分卡要支持战略识别和沟通，一个关键的因素就是企业执行战略的各个组成部分之间存在着因果关系。平衡计分卡中指标之间没有三六九等之分，它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。综合的指标权衡了经营单位的长期目标和短期目标,而带有绩效动因的平衡计分卡可以反映战略是否成功执行。当一个纵向的指标穿越平衡计分卡的四个方面时，它就可以传达战略。一个好的平衡