软件项目进度计划ppt课件
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使用project编制项目进度计划 ppt课件
图1
图2
使用roject编制项目进度计划
目的：跟踪项目进度的最初项目计划，便于看到实际时间和原有计划之间的差距。比较基准就相当于项目 的计划时间。
操作：
1、点击工具栏的“视图” “跟踪甘特图”，可看到下图1，红色条形图表示项目计划时间。 2、点击工具栏的“工具” “跟踪” ，然后点击“保存比较基准”和“完整项目”。
工作分配单位： 为任务分配 的工时资源以十进制或百分比 来显示。管理者可根据管理需 要设置。 例如，一个已分配的全职资源 可以表示为 100% 或 1。
新任务开始于 ： 选择“从项 目开始日期开始”可以按照“ 项目信息”对话框中指定的项 目开始日期开始新任务。这是 默认设置。Project 将对这些 任务设置“越早越好”限制。
使用project编制项目进度计划
目的：明确项目的层级结构，便于可视化和管理。
操作：在工具栏中单击需要降级（移动到层次结构中的低一级）或升级（移动到层次结
构中的高一级）的任务，然后单击工具栏中的
按钮。
例如：把“客户需求输入”、“需求分析”分别降级到“产品策划阶段”的下面。 则单击“客户需求输入”，再单击按钮 。
可看到下图2，红色条形图下面有黑色条形图，这个黑色条形图就是项目的比较基准。
注：点击工具栏的“视图” “其他视图” “任务工作表”，可详细显示项目比较基准时间（如果出不 来图3，则选择 “视图” “ 表差异” “差异”）。
图1
图2
图3
使用project编制项目进度计划
目的：反映项目进度情况，便于查看项目中各任务的进程。进度线即根据日期构造垂直方向 上的折线来呈现项目进度。
注： 非工作时间在Project中为灰色 显示，工作时间为白色显示
图2
使用roject编制项目进度计划
目的：跟踪项目进度的最初项目计划，便于看到实际时间和原有计划之间的差距。比较基准就相当于项目 的计划时间。
操作：
1、点击工具栏的“视图” “跟踪甘特图”，可看到下图1，红色条形图表示项目计划时间。 2、点击工具栏的“工具” “跟踪” ，然后点击“保存比较基准”和“完整项目”。
工作分配单位： 为任务分配 的工时资源以十进制或百分比 来显示。管理者可根据管理需 要设置。 例如，一个已分配的全职资源 可以表示为 100% 或 1。
新任务开始于 ： 选择“从项 目开始日期开始”可以按照“ 项目信息”对话框中指定的项 目开始日期开始新任务。这是 默认设置。Project 将对这些 任务设置“越早越好”限制。
使用project编制项目进度计划
目的：明确项目的层级结构，便于可视化和管理。
操作：在工具栏中单击需要降级（移动到层次结构中的低一级）或升级（移动到层次结
构中的高一级）的任务，然后单击工具栏中的
按钮。
例如：把“客户需求输入”、“需求分析”分别降级到“产品策划阶段”的下面。 则单击“客户需求输入”，再单击按钮 。
可看到下图2，红色条形图下面有黑色条形图，这个黑色条形图就是项目的比较基准。
注：点击工具栏的“视图” “其他视图” “任务工作表”，可详细显示项目比较基准时间（如果出不 来图3，则选择 “视图” “ 表差异” “差异”）。
图1
图2
图3
使用project编制项目进度计划
目的：反映项目进度情况，便于查看项目中各任务的进程。进度线即根据日期构造垂直方向 上的折线来呈现项目进度。
注： 非工作时间在Project中为灰色 显示，工作时间为白色显示
品茗进度计划软件说明书ppt课件
选中注释后，按Delete键，删除注释
选中工作后，按Delete键，删除工作
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15
功能调整：如何快速完成取消对象的选中操作-Esc键使用
选中图片后，按Esc键，删除图片选中 选中分区后，按Esc键，删除分区选中 选中注释后，按Esc键，删除注释选选中中工作后，按Esc键，取消工作选中
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功能调整：添加注释=在网络图中，添加的文字说明，辅助理解 点击注释
可自定义注释内容的属性
鼠标移动至绘图区，按住左键拖拉出 相应大小方框（拟定注释位置尺寸）
按住shift键+左键，拖拉注 释框，可调整注释框的大小
鼠标移至引线端点，当鼠标变为 在弹窗中输入注释内容 “+”时，拖动引线至说明位置
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25
精选ppt课件
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16
第一步：新建工程 1、点击新建工程
2、在弹窗中输入工程信息
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17
第二步：新建楼层
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2、在弹窗中添加楼层分区
1、点击形象进度图图标
3、添加完成后，点击确定，完成楼层添加
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18
第三步：添加普通工作(非标准层工作）
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在添加状态下，添加该类工作
将该类工作调整至相应位 置
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20
第五步：重复上述操作
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21
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
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4
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4
4
4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
WBS项目管理(共47张PPT)
工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
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清单
图表
WBS类型
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图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
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网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
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网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
project-项目计划的编制PPT课件
• 同样要选中10月8日和10月9日，将其设置为非默认 工作日。
13.04.2020
7
13.04.2020
8
• 第3步设置完成之后，标准日历修改完毕， 此时就可以进入任务分解的工作，这部 分内容，我们将在4.2中进行介绍。
13.04.2020
9
4.1.2 日历的新建
• 在修改“标准”日历的最后一步中，可以定义 附加日历。点击“定义附加日历”进入第2步。
• 如果资源日历和任务日历有冲突，应如何处理 呢？
13.04.2020
17
选中资源日历和任务日历有冲突的任务，双 击进入任务信息对话框，在高级选项卡中， 如果选定“排定日程时忽略资源日历”，则 该任务上的任务日历优先于资源日历，如果 不选定“排定日程时忽略资源日历”，则该 任务上的资源日历优先于任务日历。
13.04.2020
13
（2）设置任务日历关联
• 任务日历关联设置是在任务分解时才会遇到。 • 在项目计划编制过程中，如果有个别任务与项
目日历存在冲突，则需要给该任务设置独立的 日历信息。如，默认情况下，所有任务在“劳 动节”期间是休息的，但是有的任务需要在此 期间进行，如果采用默认的项目日历，则无法 将该任务安排到该时间区域内，这时候就要建 立额外的日历，并且需要将新建的日历与该任 务关联。
• 为一个项目分配日历时，可以通过修改标准日 历得到。
• 如：打开“固定资产信息系统项目.mpp”，在 Project中选择“向导”中的“任务”选项卡， 单击“定义常规工作时间”链接。
日 历 设 置 第 步
1
13.04.2020
5
• 在“选择一个日历模版”的下拉框中选择“标 准”，点击保存并前往第2步。
13.04.2020
7
13.04.2020
8
• 第3步设置完成之后，标准日历修改完毕， 此时就可以进入任务分解的工作，这部 分内容，我们将在4.2中进行介绍。
13.04.2020
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4.1.2 日历的新建
• 在修改“标准”日历的最后一步中，可以定义 附加日历。点击“定义附加日历”进入第2步。
• 如果资源日历和任务日历有冲突，应如何处理 呢？
13.04.2020
17
选中资源日历和任务日历有冲突的任务，双 击进入任务信息对话框，在高级选项卡中， 如果选定“排定日程时忽略资源日历”，则 该任务上的任务日历优先于资源日历，如果 不选定“排定日程时忽略资源日历”，则该 任务上的资源日历优先于任务日历。
13.04.2020
13
（2）设置任务日历关联
• 任务日历关联设置是在任务分解时才会遇到。 • 在项目计划编制过程中，如果有个别任务与项
目日历存在冲突，则需要给该任务设置独立的 日历信息。如，默认情况下，所有任务在“劳 动节”期间是休息的，但是有的任务需要在此 期间进行，如果采用默认的项目日历，则无法 将该任务安排到该时间区域内，这时候就要建 立额外的日历，并且需要将新建的日历与该任 务关联。
• 为一个项目分配日历时，可以通过修改标准日 历得到。
• 如：打开“固定资产信息系统项目.mpp”，在 Project中选择“向导”中的“任务”选项卡， 单击“定义常规工作时间”链接。
日 历 设 置 第 步
1
13.04.2020
5
• 在“选择一个日历模版”的下拉框中选择“标 准”，点击保存并前往第2步。
P6软件编制投标阶段施工进度计划-案例操作篇ppt课件
在作业页面中单击工具栏按钮进入作业网络图页面在作业网络图页面网络图区域单击右键选择作业网络图选项进入作业网络图页面按下图设置作业模板框及作业网络视p6软件编制投标阶段施工进度计划案例操作篇51p6软件编制投标阶段施工进度计划案例操作篇52p6软件编制投标阶段施工进度计划案例操作篇53b页面设置
P6软件编制投标阶段施工进度计划 （案例操作）
34
查看进度计算结果。再次进入进度计算页面，点击“查看记录”。对比是否 与附件3中的内容一致。
35
1 项目背景 2 设置规划篇 3 进度计划编制篇 4 视图设置、计划打印篇
36
1、视图设置 a)单击工具栏中 横道图按钮，在右侧横道图部分单击右键，出现横道、 横道图选项、时间标尺等内容，对横道、时间标尺进行设置，如下图示：
2016-02-19
1
1 项目背景 2 设置规划篇 3 进度计划编制篇 4 视图设置、计划打印篇
2
项目背景介绍： 2015年6月，公司组织进行对天津LNG项目3个标段进行投标。我公司共参与了3个 标段的投标，其中第二标段静海县标段的工作量主要有： 1、主线路：1016管线 70.8公里，813管线13.5公里。 2、阀室：线路截断阀室4座，线路RTU阀室1座。 3、穿越：顶管穿路15处，顶管穿越沟渠2处，大开挖穿越道路2处，大开挖穿越河 流、沟渠4处，定向钻穿越共8处。 4、站场：唐官屯分输清管站。
并且将该栏位中将出现“倒三角符号”,如图所示
。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在WBS结点下增加新作业。选中具体的WBS层次，并单击右边命令栏的“增加”
按钮来增加作业，使用增加新作业向导与否可选择。
不用作业向导增加作业时，作业代码、作业名称、工期、日历及作业类型等
作业的属性也可在作业详情表中找到进行修改。
P6软件编制投标阶段施工进度计划 （案例操作）
34
查看进度计算结果。再次进入进度计算页面，点击“查看记录”。对比是否 与附件3中的内容一致。
35
1 项目背景 2 设置规划篇 3 进度计划编制篇 4 视图设置、计划打印篇
36
1、视图设置 a)单击工具栏中 横道图按钮，在右侧横道图部分单击右键，出现横道、 横道图选项、时间标尺等内容，对横道、时间标尺进行设置，如下图示：
2016-02-19
1
1 项目背景 2 设置规划篇 3 进度计划编制篇 4 视图设置、计划打印篇
2
项目背景介绍： 2015年6月，公司组织进行对天津LNG项目3个标段进行投标。我公司共参与了3个 标段的投标，其中第二标段静海县标段的工作量主要有： 1、主线路：1016管线 70.8公里，813管线13.5公里。 2、阀室：线路截断阀室4座，线路RTU阀室1座。 3、穿越：顶管穿路15处，顶管穿越沟渠2处，大开挖穿越道路2处，大开挖穿越河 流、沟渠4处，定向钻穿越共8处。 4、站场：唐官屯分输清管站。
并且将该栏位中将出现“倒三角符号”,如图所示
。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在WBS结点下增加新作业。选中具体的WBS层次，并单击右边命令栏的“增加”
按钮来增加作业，使用增加新作业向导与否可选择。
不用作业向导增加作业时，作业代码、作业名称、工期、日历及作业类型等
作业的属性也可在作业详情表中找到进行修改。
施工进度计划的编制及Project软件的应用课件
监控项目状态
Project软件提供了实时监控功能，帮 助用户跟踪项目进度、资源和成本等 状态。
Project软件的常用功能
工期、里程碑和任务分配
Project软件支持设置任务的工期、里程碑和任务分配，帮助用户更好 地管理项目进度。
资源管理
Project软件支持资源管理功能，包括资源的分配、跟踪和报告等，帮 助用户更好地管理项目资源。
普及应用
随着计算机技术的不断发展， Project软件在施工管理中将得到更 广泛的普及和应用。
功能拓展
未来Project软件将不断拓展功能， 满足施工企业更多元化的管理需求。
智能化发展
借助人工智能等技术，Project软件 将实现智能化管理，提高施工管理的 效率和精度。
云端化趋势
随着云计算技术的发展，Project软 件将逐步实现云端化，方便用户随时 随地管理项目。
05
案例分析
案例一：某住宅楼施工进度计划编制
总结词
合理安排、资源优化
详细描述
该案例主要介绍了如何运用Project软件，根据住宅楼 项目的特点，制定合理的施工进度计划。通过资源优 化配置，确保工程按期完成，并降低成本。
案例二：某商业中心施工进度计划调整
总结词
应对变化、调整进度
详细描述
在商业中心施工过程中，由于遇到了一些意外情况，该 案例演示了如何灵活调整施工进度计划。通过及时调整 关键路径和资源分配，确保项目能够按期交付。
在Project软件中，首先需要明确项目的 范围和目标，为项目创建一个清晰、全面 的框架。这包括确定项目的起止日期、关 键里程碑、资源需求等。
分配资源
总结词
合理分配人力、物力和财力资源
详细描述
Project软件提供了实时监控功能，帮 助用户跟踪项目进度、资源和成本等 状态。
Project软件的常用功能
工期、里程碑和任务分配
Project软件支持设置任务的工期、里程碑和任务分配，帮助用户更好 地管理项目进度。
资源管理
Project软件支持资源管理功能，包括资源的分配、跟踪和报告等，帮 助用户更好地管理项目资源。
普及应用
随着计算机技术的不断发展， Project软件在施工管理中将得到更 广泛的普及和应用。
功能拓展
未来Project软件将不断拓展功能， 满足施工企业更多元化的管理需求。
智能化发展
借助人工智能等技术，Project软件 将实现智能化管理，提高施工管理的 效率和精度。
云端化趋势
随着云计算技术的发展，Project软 件将逐步实现云端化，方便用户随时 随地管理项目。
05
案例分析
案例一：某住宅楼施工进度计划编制
总结词
合理安排、资源优化
详细描述
该案例主要介绍了如何运用Project软件，根据住宅楼 项目的特点，制定合理的施工进度计划。通过资源优 化配置，确保工程按期完成，并降低成本。
案例二：某商业中心施工进度计划调整
总结词
应对变化、调整进度
详细描述
在商业中心施工过程中，由于遇到了一些意外情况，该 案例演示了如何灵活调整施工进度计划。通过及时调整 关键路径和资源分配，确保项目能够按期交付。
在Project软件中，首先需要明确项目的 范围和目标，为项目创建一个清晰、全面 的框架。这包括确定项目的起止日期、关 键里程碑、资源需求等。
分配资源
总结词
合理分配人力、物力和财力资源
详细描述
Project编制施工进度计划图课件
计算工程量与资源需求
工程量计算
根据施工图纸和工程量清单，准确计算各分项工程的工程量。
资源需求
根据工程量和施工进度计划，合理配置人力、物力和财力等资源。
安排施工进度与时间
施工进度
根据工程量和资源需求，制定合理的施工进度计划，确保工程按期完成。
时间安排
根据施工进度计划，合理安排各分项工程的施工时间，确保工程进度不受延误。
控制施工成本
根据施工进度计划图，合理安排资 源投入，控制施工成本，避免浪费 和超支。
优化施工方案
根据实际施工情况，对施工方案进 行优化调整，提高施工效率，降低 成本。
提高工程质量与安全
提高程质量
通过科学的施工进度计划 管理，确保施工过程中各 项质量指标的达标，提高 工程质量。
加强安全管理
在施工过程中，根据施工 进度计划图，合理安排安 全防范措施和检查工作， 确保施工安全。
总结词
风险管理、质量监控
详细描述
该案例以某桥梁工程为例，阐述了施工进度计划图在风险管理中的应用。通过分析潜在 的风险因素，制定相应的应对措施，有效降低了工程风险。同时，加强质量监控，确保 了工程质量和进度的协调统一。此外，还注重与各相关方的沟通协调，确保了施工进度
计划图的顺利实施。
感谢您的观看
THANKS
案例二：某商业中心施工进度计划图优化
总结词
技术更新、工期压缩
详细描述
该案例针对某商业中心项目，探讨了如何通过技术更新和工期压缩来优化施工进度计划图。通过采用 先进的施工技术和设备，有效提高了施工效率，缩短了工期。同时，合理安排交叉作业和流水作业， 进一步优化了施工进度计划。
案例三：某桥梁工程施工进度计划图应用
《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
《项目进度管理》PPT课件
建造一座楼房的WBS
表
管理课件
18
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
管理课件
19
责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可 用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
管理课件
20
工作先后关系确定 项目活动排序
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定
A
B
Байду номын сангаас
C
管理课件
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
1
3
2
管理课件
28
箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的 相互之间的逻辑关系。
i
A：作业活动代号
j
管理课件
4A 5 A
3 10 4
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的 开始和结束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线 和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中 最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。
管理课件
9
项目分解
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分 解过程
P6进度计划编制培训(PPT)
进度计划的表达方式
3 双代号时标网络图
部分标书中会要求附网络图 通常采用双代号时标网络图 （工期、逻辑关系、关键线路 表达清晰）
某投标项目实例
进度计划的表达方式
4 单代号网络图
是以节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系
和双代号网络图类似，表达形式不同。
优点：逻辑关系清晰。
缺点：每项工作的开始、完成时间、工期 和关键线路需要计算。
P6软件简介
2 P6的由来
2006年， Primavera推出P3e/c版本（P6）。 P3:Primabera Project Planner。 e：Enterprise（企业） c：Construction（施工建设）
2008年， 被Oracle收购，形成 Oracle Primavera P6。
作业A
作业B
作业C
THREE
一
“ 进度计划调整方法
进度计划调整方法
1进度计划影响因素
工期
资源
成本
调整工期的关键： 1、调整资源配置，压缩工作时间。 2、改变工作之间的逻辑关系。
进度计划调整方法
2 压缩工作时间
方 法
1、压缩关键工作的持续时间 2、缩短不影响质量和安全的工作 3、缩短有充足备用资源的工作 4、缩短需要增加费用相对较少的工作
在不影响其后续工作最早开始时间的前提下， 可以自由浮动的时间总量。
本作业的自由浮时=后续作业的ES-本作业的EF-1
总浮时（总时差）-TF-total float
在不影响总工期的前提下， 本工作可以利用机动时间。
总浮时=最晚日期-最早日期 FF=LF-EF/LS-ES
进度计划名词解释
1 时间参数
软件项目管理ppt课件
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2
Байду номын сангаас
软件开发项目管理
第十一章 软件项目团队管理
最新版整理ppt
3
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
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4
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作 最终开发出来高质量的产品
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27
团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设
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28
项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
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29
团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设
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期望理论
Expectancy Theory
…….
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31
马斯洛的需求层次理论
最新版整理ppt
32
海兹伯格的激励理论
激励因素（内在因素）：
成就感，责任感，晋升，被赏识、认可
保健因素（外在因素）：
工作环境，薪金，工作关系，安全等
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33
麦克勒格的 X－理论
不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
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险
同
计计
计
划划
计划
划
计
划
配 置管
理 计划
集成 计划
2
项目进度计划
3
软件开发项目管理
第3 章 软件项目进度计划
4
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析
5
进度的定义
进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划 日期表
6
进度管理定义
进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过 程.
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估计(Activity resource estimating) 活动历时估计(Activity duration estimating) 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
根据这些关系进行适当的顺序安排
前置活动（任务）---〉后置活动（任务）
13
任务(活动)之间的关系
A
B
结束-开始
A
B
开始-开始
A
结束-结束
A
开始-结束
B B
14
任务(活动)之间排序的依据
强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系
15
进度管理图示
网络图 甘特图 里程碑图 资源图
16
网络图
27
里程碑图示
Available
Announce
Testing
9/00
11/00
Coding
5/99
Design
02/99
Specification
11/98
08/98
28
里程碑图示
29
里程碑图示
里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于活动
活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记
7
进度管理的重要性
按时完成项目是项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目
的后期。
8
进度管理的重要性
Conflict 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
Average Total Conflict
10
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
11
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
设计说明书
功能2-子功能1
编写设计说明书
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1
活动2
设计评审
12
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
30
资源图
资源（工时）
资源图
250
200
150
系列
100
系列
50
0
1
3
5
7
9 11 13 15
时间（周）
31
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析
32
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
24
ADM图例-虚活动
虚活动
为了定义活动 为了表示逻辑关系 不消耗资源的
A
1
2
B
A
1
B
2
3
25
甘特图-实例
26
甘特图
显示基本的任务信息 可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以
及资源的信息。 只有时标，没有活动的逻辑关系
21
PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例
项目 规划
(2)
总体 设计
(6)
开 始
(1)
项目 计划 评审
(5)
编码 (8)
集成 测试
(9)
系统 测试
(10)
结 束
(11)
需求 需求 获取 确认
(3) (4)
详细 设计
(7)
22
ADM图例
6
项目规划
总体设计
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
0
承上启下
项目 初始
项目 项目执 计划 行控制
项目 结束
范
成
围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人
风合
量力
沟通
险
同
计计
计
划划
计划
划
计
划
配 置管
理 计划
集成 计划
1
时间计划
项目 初始
项目 项目执 计划 行控制
项目 结束
范
成
围 时间 本
计 计划
划
计
划
质人
风合
量力
沟通
Schedules Priorities Manpower Technical opinions Procedures Cost Personality conflicts
Project
Early Phases Middle Phases End Phases
9
Formation
软件项目进度(时间)管理过程
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
23
ADM（ Arrow Diagramming Method ）
ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双 代号项目网络图，
在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结
35
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1.5 则：T=2月
36
定额估算法
方法比较的简单，容易计算。 适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC
33
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
34
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
箭线法 (双代号)网络图
19
PDM图例
开始
活动1
活动3
活动2
结束
20
PDM(Precedence Diagramming Method)
构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用
网络图是活动排序的一个输出 展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关
系 网络图可以表达活动的历时
17
网络图图例
18
常用的网络图
PDM (Precedence Diagramming Method ）
优先图法 ,节点法 (单代号)网络图
ADM (Arrow Diagramming Method )